customer returns a purchase to a st

customer returns a purchase to a store, when a supplier is late with an important delivery, a
news team’s response to a fast-breaking event, or a college’s handling of a student wanting
to drop a class. Such situations are called structured problems because they’re straightforward,
familiar, and easily defined. For instance, a server spills a drink on a customer’s
coat. The customer is upset and the manager needs to do something. Because it’s not an
unusual occurrence, there’s probably some standardized routine for handling it. For example,
the manager offers to have the coat cleaned at the restaurant’s expense. This is what we
call a programmed decision, a repetitive decision that can be handled by a routine
approach. Because the problem is structured, the manager doesn’t have to go to the trouble
and expense of going through an involved decision process. The “develop-the-alternatives”
stage of the decision-making process either doesn’t exist or is given little attention. Why?
Because once the structured problem is defined, the solution is usually self-evident or at
least reduced to a few alternatives that are familiar and have proved successful in the past.
The spilled drink on the customer’s coat doesn’t require the restaurant manager to identify
and weight decision criteria or to develop a long list of possible solutions. Instead, the manager
relies on one of three types of programmed decisions: procedure, rule, or policy.
A procedure is a series of sequential steps a manager uses to respond to a structured
problem. The only difficulty is identifying the problem. Once it’s clear, so is the procedure.
For instance, a purchasing manager receives a request from a warehouse manager for 15
PDA handhelds for the inventory clerks. The purchasing manager knows how to make this
decision by following the established purchasing procedure.
A rule is an explicit statement that tells a manager what can or cannot be done. Rules
are frequently used because they’re simple to follow and ensure consistency. For example,
rules about lateness and absenteeism permit supervisors to make disciplinary decisions rapidly
and fairly.
The third type of programmed decisions is a policy, which is a guideline for making a
decision. In contrast to a rule, a policy establishes general parameters for the decision maker
rather than specifically stating what should or should not be done. Policies typically contain
an ambiguous term that leaves interpretation up to the decision maker. Here are some sample
policy statements:
The customer always comes first and should always be satisfied.
We promote from within, whenever possible.
Employee wages shall be competitive within community standards.
Notice that the terms satisfied, whenever possible, and competitive require interpretation. For
instance, the policy of paying competitive wages doesn’t tell a company’s human resources
manager the exact amount he or she should pay, but it does guide them in making the decision.
UNSTRUCTURED PROBLEMS AND NONPROGRAMMED DECISIONS. Not all the problems
managers face can be solved using programmed decisions. Many organizational situations
involve unstructured problems, which are problems that are new or unusual and for which
information is ambiguous or incomplete. Whether to build a new manufacturing facility in
China is an example of an unstructured problem. So, too, is the problem facing restaurant
managers in New York City who must decide how to modify their businesses to comply with
the new law. When problems are unstructured, managers must rely on nonprogrammed decision
making in order to develop unique solutions. Nonprogrammed decisions are unique
and nonrecurring and involve custom-made solutions.
Exhibit 7-7 describes the differences between programmed and nonprogrammed decisions.
Lower-level managers mostly rely on programmed decisions (procedures, rules, and
policies) because they confront familiar and repetitive problems. As managers move up the
organizational hierarchy, the problems they confront become more unstructured. Why?
Because lower-level managers handle the routine decisions and let upper-level managers
deal with the unusual or difficult decisions. Also, upper-level managers delegate routine
decisions to their subordinates so they can deal with more difficult issues.20 Thus, few managerial
decisions in the real world are either fully programmed or nonprogrammed. Most fall
somewhere in between.
CHAPTER 7 | MANAGERS AS

Kết quả (Việt) 2:

khách hàng trả về mua hàng đến một cửa hàng, khi một nhà cung cấp là muộn với một giao quan trọng, một
phản ứng đội tin tức của một sự kiện nhanh chóng phá vỡ, hoặc xử lý một trường đại học của một học sinh muốn
để thả một lớp. Tình huống như vậy được gọi là các vấn đề có cấu trúc bởi vì chúng đơn giản,
quen thuộc và dễ dàng xác định. Ví dụ, một máy chủ tràn một thức uống trên của khách hàng
áo khoác. Các khách hàng là khó chịu và các nhà quản lý cần phải làm một cái gì đó. Bởi vì nó không phải là một
xuất hiện bất thường, có lẽ một số thói quen tiêu chuẩn để xử lý nó. Ví dụ,
người quản lý cung cấp để có bộ lông được làm sạch bằng chi phí của nhà hàng. Đây là những gì chúng ta
gọi là một quyết định được lập trình, một quyết định lặp đi lặp lại có thể được xử lý bởi một thói quen
tiếp cận. Bởi vì các vấn đề có cấu trúc, người quản lý không phải đi đến những rắc rối
và chi phí đi qua một quá trình ra quyết định liên quan. Những "phát triển-the-alternatives"
giai đoạn của quá trình ra quyết định hoặc không tồn tại hoặc đang được rất ít sự chú ý. Tại sao?
Bởi vì một khi vấn đề có cấu trúc được định nghĩa, giải pháp thường là hiển nhiên hoặc ít
nhất giảm xuống một vài lựa chọn thay thế mà đã quen thuộc và đã chứng tỏ thành công trong quá khứ.
Những đổ uống trên áo khoác của khách hàng không yêu cầu quản lý nhà hàng để xác định
và tiêu chí quyết định trọng lượng hoặc để phát triển một danh sách dài các giải pháp có thể. Thay vào đó, người quản lý
dựa vào một trong ba loại quyết định lập trình:. Thủ tục, nguyên tắc hay chính sách
Một thủ tục là một loạt các bước tuần tự một người quản lý sử dụng để đáp ứng với một cấu trúc
vấn đề. Khó khăn chỉ là xác định các vấn đề. Một khi nó rõ ràng, như vậy là các thủ tục.
Ví dụ, một người quản lý mua nhận được yêu cầu từ một người quản lý kho cho 15
thiết bị cầm tay PDA cho nhân viên hàng tồn kho. Việc quản lý mua hàng biết làm thế nào để thực hiện điều này
quyết định bằng cách tuân theo các thủ tục mua thành lập.
Một nguyên tắc là một tuyên bố rõ ràng rằng nói với một người quản lý những gì có thể hoặc không thể được thực hiện. Quy tắc
thường được sử dụng bởi vì chúng đơn giản để theo dõi và đảm bảo tính nhất quán. Ví dụ,
quy định về việc chậm trễ và giấy phép vắng mặt người giám sát để đưa ra quyết định kỷ luật nhanh chóng
và công bằng.
Loại thứ ba của các quyết định được lập trình là một chính sách, đó là một hướng dẫn để thực hiện một
quyết định. Ngược lại với một quy tắc, chính sách thiết lập các thông số chung của người ra quyết định
chứ không phải là đặc biệt trong đó ghi những gì nên hoặc không nên làm. Chính sách này thường có
một thuật ngữ mơ hồ rằng lá giải lên đến người ra quyết định. Dưới đây là một số mẫu
báo cáo chính
sách:. Các khách hàng luôn luôn đến trước và phải luôn luôn được hài
lòng. Chúng tôi thúc đẩy từ bên trong, bất cứ khi nào có thể
tiền lương của nhân viên sẽ có thể cạnh tranh trong tiêu chuẩn cộng đồng.
Chú ý rằng các điều khoản thỏa mãn, bất cứ khi nào có thể, và cạnh tranh đòi hỏi phải giải thích. Ví
dụ, các chính sách trả lương cạnh tranh không cho nguồn nhân lực của công ty
quản lý chính xác số tiền ấy phải trả tiền, nhưng nó hướng dẫn họ trong việc đưa ra các quyết định.
VẤN ĐỀ cấu trúc và QUYẾT ĐỊNH NONPROGRAMMED. Không phải tất cả các vấn đề về
mặt quản lý có thể được giải quyết bằng cách sử dụng các quyết định được lập trình. Nhiều trường tổ chức
liên quan đến vấn đề không có cấu trúc, đó là những vấn đề có tính mới hoặc bất thường và cho đó
thông tin không rõ ràng hoặc không đầy đủ. Cho dù để xây dựng một cơ sở sản xuất mới tại
Trung Quốc là một ví dụ về một vấn đề không có cấu trúc. Vì vậy, quá, là vấn đề phải đối mặt với hàng
quản lý tại thành phố New York đã phải quyết định làm thế nào để sửa đổi các doanh nghiệp thực hiện đúng
các quy định mới. Khi vấn đề là không có cấu trúc, các nhà quản lý phải dựa trên quyết định nonprogrammed
làm để phát triển các giải pháp độc đáo. Quyết định Nonprogrammed là duy nhất
và nonrecurring và liên quan đến các giải pháp tùy chỉnh-thực hiện.
Exhibit 7-7 mô tả sự khác biệt giữa các quyết định được lập trình và nonprogrammed.
Nhà quản lý cấp thấp hơn chủ yếu là dựa vào các quyết định lập trình (các thủ tục, quy tắc và
chính sách) bởi vì họ đối diện với những vấn đề quen thuộc và lặp đi lặp lại . Là nhà quản lý di chuyển lên các
hệ thống phân cấp tổ chức, những vấn đề họ đối đầu trở nên không có cấu trúc hơn. Tại sao?
Bởi vì các nhà quản lý cấp dưới xử lý các quyết định thường xuyên và để cho các nhà quản lý cấp trên
đối phó với những quyết định bất thường hoặc khó khăn. Ngoài ra, các nhà quản lý cấp trên giao phó thường
quyết định cho cấp dưới của họ để họ có thể đối phó với issues.20 khó khăn hơn Vì vậy, vài quản lý
quyết định trong thế giới thực là một trong hai hoàn toàn được lập trình hoặc nonprogrammed. Hầu hết rơi
đâu đó ở giữa.
Chương 7 | QUẢN LÝ AS