PROJECT SUCCESSIn the previous sect

PROJECT SUCCESS
In the previous section, we defined project success as the completion of an activity within the constraints of time, cost, and performance. This was the definition used for the past twenty years or so. Today, the definition of project success has been modified to include completion:

● Within the allocated time period
● Within the budgeted cost
● At the proper performance or specification level
● With acceptance by the customer/user
● With minimum or mutually agreed upon scope changes
● Without disturbing the main work flow of the organization
● Without changing the corporate culture

The last three elements require further explanation. Very few projects are completed
within the original scope of the project. Scope changes are inevitable and have the potential to destroy not only the morale on a project, but the entire project. Scope changes must be held to a minimum and those that are required must be approved by both the project manager and the customer/user.

Project managers must be willing to manage (and make concessions/trade-offs, if necessary) such that the company’s main work flow is not altered. Most project managers view themselves as self-employed entrepreneurs after project go-ahead, and would like to divorce their project from the operations of the parent organization. This is not always possible. The project manager must be willing to manage within the guidelines, policies, procedures, rules, and directives of the parent organization.

All corporations have corporate cultures, and even though each project may be inherently different, the project manager should not expect his assigned personnel to deviate from cultural norms. If the company has a cultural standard of openness and honesty when dealing with customers, then this cultural value should remain in place for all projects, regardless of who the customer/user is or how strong the project manager’s desire for success is.

As a final note, it should be understood that simply because a project is a success does not mean that the company as a whole is successful in its project management endeavors.
Excellence in project management is defined as a continuous stream of successfully managed projects. Any project can be driven to success through formal authority and strong executive meddling. But in order for a continuous stream of successful projects to occur,there must exist a strong corporate commitment to project management, and this commitment must be visible.

Kết quả (Việt) 1:

DỰ ÁN THÀNH CÔNGTrong phần trước, chúng tôi định nghĩa dự án thành công là hoàn thành một hoạt động trong những hạn chế của thời gian, chi phí và hiệu suất. Đây là định nghĩa được sử dụng cho hai mươi năm qua, hay như vậy. Ngày nay, định nghĩa của dự án thành công đã được sửa đổi để bao gồm hoàn thành:● Trong khoảng thời gian được phân bổ● Trong ngân sách chi phí● ở mức hiệu suất hoặc đặc điểm kỹ thuật thích hợp● Với sự chấp nhận của khách hàng/người sử dụng● Với tối thiểu hoặc cả hai bên đồng ý khi thay đổi phạm vi● mà không làm phiền luồng công việc chính của tổ chức● mà không thay đổi các nền văn hóa công tyCuối ba yếu tố đòi hỏi phải giải thích. Rất ít các dự án được hoàn thànhtrong phạm vi ban đầu của dự án. Thay đổi phạm vi là không thể tránh khỏi và có khả năng phá hủy không chỉ tinh thần trên một dự án, nhưng toàn bộ dự án. Thay đổi phạm vi phải được tổ chức đến mức tối thiểu và những người được yêu cầu phải được chấp thuận bởi cả người quản lý dự án và khách hàng/người sử dụng.Quản lý dự án phải sẵn sàng để quản lý (và thực hiện nhượng bộ/thương mại-offs, nếu cần thiết) như vậy mà công ty của chính luồng công việc không được thay đổi. Hầu hết các quản lý dự án xem mình như tự làm chủ doanh nghiệp sau khi dự án đi-trước, và muốn ly hôn của dự án từ các hoạt động của tổ chức phụ huynh. Đây không phải là luôn luôn có thể. Giám đốc dự án phải sẵn sàng để quản lý trong các nguyên tắc, chính sách, thủ tục, quy tắc và chỉ thị của tổ chức phụ huynh.Tất cả các tập đoàn có nền văn hóa công ty, và mặc dù mỗi dự án có thể hơi khác nhau, quản lý dự án không nên trông đợi của ông nhân viên được chỉ định để đi chệch khỏi các chỉ tiêu văn hóa. Nếu công ty có một tiêu chuẩn văn hóa của sự cởi mở và trung thực khi giao dịch với khách hàng, sau đó giá trị văn hóa này nên vẫn còn tại chỗ cho tất cả các dự án, bất kể những người khách hàng/người sử dụng hoặc làm thế nào mạnh mong muốn của người quản lý dự án cho sự thành công là.Là một lưu ý cuối cùng, nó nên hiểu rằng chỉ đơn giản là bởi vì một dự án là một thành công có nghĩa là công ty như một toàn thể là thành công trong nỗ lực quản lý dự án của nó.Xuất sắc trong quản lý dự án được định nghĩa là một dòng liên tục của các dự án được quản lý thành công. Bất kỳ dự án có thể được hướng tới sự thành công thông qua các cơ quan chính thức và can thiệp điều hành mạnh mẽ. Nhưng để cho một dòng liên tục của các dự án thành công để xảy ra, phải có công ty cam kết mạnh mẽ để quản lý dự án, và cam kết này phải được nhìn thấy.

Kết quả (Việt) 2:

DỰ ÁN THÀNH CÔNG
Trong phần trước, chúng ta định nghĩa thành công dự án như việc hoàn thành một hoạt động trong giới hạn thời gian, chi phí và hiệu suất. Đây là định nghĩa được sử dụng trong hai mươi năm qua. Hôm nay, định nghĩa về sự thành công của dự án đã được sửa đổi để bao gồm hoàn thành: ● Trong thời gian phân bổ thời gian ● Trong chi phí ngân sách ● Tại các hiệu suất hoặc đặc tả mức độ thích hợp ● Với sự chấp nhận của khách hàng / người sử dụng ● Với tối thiểu hoặc các bên thoả thuận thay đổi phạm vi ● Nếu không làm ảnh hưởng đến dòng chảy công việc chính của các tổ chức ● Nếu không có thay đổi văn hóa doanh nghiệp Ba yếu tố cuối cùng cần giải thích thêm. Rất ít dự án được hoàn thành trong phạm vi ban đầu của dự án. Phạm vi thay đổi là không thể tránh khỏi và có tiềm năng để tiêu diệt không chỉ tinh thần chiến đấu trên một dự án, nhưng toàn bộ dự án. Thay đổi phạm vi phải được giữ ở mức tối thiểu và những người được yêu cầu phải được sự chấp thuận của cả hai người quản lý dự án và khách hàng / người dùng. Dự án quản lý phải sẵn sàng để quản lý (và nhượng bộ / trade-offs, nếu cần thiết) như vậy mà của công ty dòng chảy công việc chính là không thay đổi. Hầu hết các nhà quản lý dự án xem mình như các doanh nhân tự làm chủ dự án sau khi vượt lên dẫn trước, và muốn ly hôn với dự án của họ từ hoạt động của các tổ chức phụ huynh. Đây không phải là luôn luôn có thể. Người quản lý dự án phải sẵn sàng để quản lý trong các nguyên tắc, chính sách, thủ tục, quy định, chỉ thị của các tổ chức phụ huynh. Tất cả các công ty có nền văn hóa công ty, và mặc dù mỗi dự án có thể được vốn khác nhau, quản lý dự án không nên mong đợi nhân viên được giao của mình đi chệch khỏi chuẩn mực văn hóa. Nếu công ty có một tiêu chuẩn văn hóa cởi mở và trung thực khi giao dịch với khách hàng, sau đó giá trị văn hóa này nên duy trì tại chỗ cho tất cả các dự án, bất kể ai là khách hàng / người sử dụng hoặc làm thế nào mạnh mong muốn các nhà quản lý dự án thành công là. Như một trận chung kết lưu ý, cần phải hiểu rằng chỉ đơn giản là vì một dự án là một thành công không có nghĩa là các công ty nói chung là thành công trong nỗ lực quản lý dự án của mình. Xuất sắc trong việc quản lý dự án được xác định là một dòng liên tục của các dự án quản lý thành công. Bất kỳ dự án có thể được thúc đẩy để thành công thông qua thẩm quyền chính thức và can thiệp điều hành mạnh mẽ. Nhưng để cho một dòng liên tục của các dự án thành công để xảy ra, thì phải có một cam kết của công ty mạnh để quản lý dự án và cam kết này phải được nhìn thấy.