It has been little more than a deca

It has been little more than a decade since this journal published the first recorded paper on the employer brand concept, first originated by Simon Barrow and first researched in partnership with Tim Ambler of the London Business School. In light of the subsequent evolution in employer brand management practice, the aim of this paper is to present a re-appraisal of the concept in terms of its potential contribution to brand-led culture change and customer experience management. The ultimate aim of brand management has always been to deliver a consistent and distinctive customer experience, but this task has been particularly difficult for service brands due to the greater complexity involved in managing service brand experience. Despite the evidence that personal interactions are generally more important in driving customer service satisfaction, there has been a tendency for service companies to focus more of their attention on the functional/operational factors involved in service delivery. Successful service companies stress the role of organisational culture in promoting on-brand customer service behaviours, but the mechanisms for shaping an on-brand culture (such as internal marketing and internal branding) have typically relied too heavily on communications-led approaches to sustain a lasting effect. The discipline of employer brand management takes a more holistic approach to shaping the culture of the organisation, by seeking to ensure that every people management touch-point is aligned with the brand ethos of the organisation. In providing a robust mechanism for aligning employees' brand experience with the desired customer brand experience, and a common platform for marketing and HR, employer brand management represents a significant evolution in the quest for corporate brand integrity.

Kết quả (Việt) 1:

Nó đã là ít hơn một thập kỷ kể từ khi tạp chí này xuất bản bài báo đầu tiên được ghi lại trên các khái niệm thương hiệu sử dụng lao động, lần đầu tiên có nguồn gốc bởi Simon Barrow và đầu tiên nghiên cứu trong quan hệ đối tác với Tim Ambler của trường kinh doanh Luân Đôn. Trong ánh sáng của sự tiến triển tiếp theo trong thực hành quản lý thương hiệu sử dụng lao động, mục đích của giấy này là để trình bày một đánh giá lại các khái niệm về đóng góp tiềm năng của nó để thương hiệu đã dẫn văn hóa thay đổi và khách hàng kinh nghiệm quản lý. Mục đích cuối cùng của quản lý thương hiệu luôn luôn là để cung cấp một kinh nghiệm khách hàng phù hợp và đặc biệt, nhưng nhiệm vụ này đã đặc biệt khó khăn cho các dịch vụ thương hiệu do sự phức tạp lớn hơn tham gia vào quản lý Dịch vụ thương hiệu kinh nghiệm. Mặc dù các bằng chứng rằng cá nhân tương tác nói chung quan trọng trong lái xe khách hàng dịch vụ hài lòng, đã có một xu hướng cho các công ty dịch vụ tập trung nhiều hơn sự chú ý của họ vào các yếu tố chức năng/hoạt động liên quan đến cung cấp dịch vụ. Công ty dịch vụ thành công nhấn mạnh vai trò của các tổ chức văn hóa trong việc thúc đẩy hành vi dịch vụ khách hàng trên thương hiệu, nhưng cơ chế cho việc hình thành một nền văn hóa trên thương hiệu (chẳng hạn như tiếp thị nội bộ và bên trong thương hiệu) có thường dựa quá nhiều vào truyền thông-dẫn phương pháp tiếp cận để duy trì một ảnh hưởng lâu dài. Kỷ luật của quản lý thương hiệu sử dụng lao động mất một cách tiếp cận toàn diện hơn để hình thành các nền văn hóa của tổ chức, bằng cách tìm kiếm để đảm bảo rằng mọi người quản lý liên lạc-điểm liên kết với các đặc tính thương hiệu của tổ chức. Trong việc cung cấp một cơ chế mạnh mẽ cho việc xếp thẳng của nhân viên thương hiệu kinh nghiệm với khách hàng mong muốn kinh nghiệm thương hiệu, và một nền tảng chung cho tiếp thị và nhân sự, quản lý thương hiệu sử dụng lao động đại diện cho một sự tiến hóa đáng kể trong việc tìm kiếm cho công ty thương hiệu toàn vẹn.

Kết quả (Việt) 2:

Nó đã được ít hơn một thập kỷ kể từ khi tạp chí này xuất bản ghi báo đầu tiên về khái niệm thương hiệu sử dụng lao động, đầu tiên có nguồn gốc bởi Simon Barrow và lần đầu tiên được nghiên cứu hợp tác với Tim Ambler của Trường Kinh doanh London. Trong ánh sáng của sự tiến hóa tiếp theo trong thực hành quản lý sử dụng lao động thương hiệu, mục đích của bài viết này là để thể hiện một đánh giá lại các khái niệm về khả năng đóng góp của mình cho sự thay đổi văn hóa thương hiệu dẫn đầu và kinh nghiệm quản lý của khách hàng. Mục đích cuối cùng của quản lý thương hiệu luôn luôn là để cung cấp một trải nghiệm khách hàng phù hợp và khác biệt, nhưng nhiệm vụ này đã được đặc biệt khó khăn đối với các nhãn hiệu dịch vụ do sự phức tạp hơn liên quan đến quản lý kinh nghiệm dịch vụ thương hiệu. Mặc dù các bằng chứng cho thấy sự tương tác cá nhân nói chung là quan trọng hơn trong việc thúc đẩy sự hài lòng dịch vụ khách hàng, đã có một xu hướng cho các công ty dịch vụ tập trung nhiều hơn sự chú ý của họ vào các yếu tố chức năng / hoạt động liên quan đến việc cung cấp dịch vụ. Công ty dịch vụ thành công nhấn mạnh vai trò của văn hóa tổ chức trong việc thúc đẩy hành vi phục vụ khách hàng trên thương hiệu, nhưng các cơ chế cho việc hình thành một nền văn hóa trên thương hiệu (như tiếp thị nội bộ và xây dựng thương hiệu nội bộ) đã thường dựa quá nhiều vào các phương pháp truyền dẫn để duy trì một hiệu quả lâu dài. Việc kỷ luật quản lý sử dụng lao động thương hiệu một cách tiếp cận toàn diện hơn vào việc định dạng văn hóa của tổ chức, bằng việc tìm cách đảm bảo rằng mỗi người quản lý cảm ứng điểm là phù hợp với đặc tính thương hiệu của tổ chức. Trong việc cung cấp một cơ chế mạnh mẽ cho việc sắp xếp kinh nghiệm thương hiệu của nhân viên với kinh nghiệm thương hiệu của khách hàng mong muốn, và một nền tảng chung cho marketing và nhân sự, quản lý sử dụng lao động thương hiệu đại diện cho một sự tiến hóa đáng kể trong việc tìm kiếm các công ty toàn vẹn thương hiệu.