For example, in his manner of plann

For example, in his manner of planning, Smithfield (see Chapter Twelve, “Smithfield Enterprises”) made it clear to all his subordinates that he wanted them to be autonomous, completely responsible for their own operation, but financially accountable. He got this message across by focusing only on financial results. In contrast, both Sam Steinberg and Ken Olsen asked detailed questions about virtually everything during a planning process. Steinberg’s obsession with store cleanliness was clearly signaled by the fact that he always commented on it, always noticed deviations from his standards, and always asked what was being done to ensure it in the future. Olsen’s assumption that a good manager is always in control of his own situation was clearly evident in his questions about future plans and his anger when plans did not reveal detailed knowledge of product or market issues.


Emotional Outbursts. Founders and leaders also let members know what they care about with an even more powerful signal: their emo- tional reactions, especially their emotional outbursts when they feel that one of their important values or assumptions is being violated. Such outbursts are not necessarily very overt, because many man- agers believe that one should not allow one’s emotions to become too involved in the decision-making process. But subordinates gen- erally know when their bosses are upset. On the other hand, some leaders do allow themselves to get overtly angry and upset and use those feelings as messages.
Subordinates find their bosses’ emotional outbursts painful and try to avoid them. In the process, they gradually come to condition their behavior to what they perceive the leader to want, and if, over time, that behavior produces desired results they adopt the leader’s assumptions as well. For example, Olsen’s concern that line man- agers stay on top of their jobs was originally signaled most clearly in an incident at an executive committee meeting when the company was still very young. A newly hired chief financial officer (CFO) was asked to make his report on the state of the business. He had analyzed the three major product lines and brought his analysis to the meeting. He distributed the information and then pointed out that one product line in particular was in financial difficulty because of falling sales, excessive inventories, and rapidly rising manufac- turing costs. It became evident in the meeting that the vice presi- dent (VP) in charge of the product line had not seen the CFO’s figures and was somewhat embarrassed by what was being revealed.

Kết quả (Việt) 1:

Ví dụ, trong phong cách của kế hoạch, Smithfield (xem chương 12, "Smithfield các doanh nghiệp") đã làm cho nó rõ ràng đối với tất cả các cấp dưới của mình rằng ông muốn họ được tự trị, hoàn toàn chịu trách nhiệm về hoạt động riêng của họ, nhưng financially trách nhiệm. Ông nhận tin nhắn này bằng cách tập trung chỉ trên các kết quả chính. Ngược lại, Sam Steinberg và Ken Olsen câu hỏi chi tiết về hầu như tất cả mọi thứ trong một quá trình lập kế hoạch. Steinberg của nỗi ám ảnh với cửa hàng sạch sẽ được tín hiệu rõ ràng bởi thực tế rằng ông luôn luôn nhận xét về nó, luôn luôn nhận thấy độ lệch từ tiêu chuẩn của mình, và luôn luôn yêu cầu những gì đã được thực hiện để đảm bảo nó trong tương lai. Olsen của giả định rằng một người quản lý tốt là luôn luôn kiểm soát được tình hình của riêng mình được rõ ràng hiển nhiên trong câu hỏi ông về kế hoạch tương lai và tức giận của mình khi kế hoạch đã không tiết lộ chi tiết kiến thức về vấn đề sản phẩm hoặc thị trường.Outbursts tình cảm. Người sáng lập và lãnh đạo cũng cho phép các thành viên biết những gì họ quan tâm đến với một tín hiệu mạnh mẽ hơn nữa: phản ứng emo-tế của họ, đặc biệt là có của outbursts tình cảm khi họ cảm thấy rằng một trong các giá trị quan trọng của họ hoặc giả định bị xâm phạm. Outbursts như vậy là không nhất thiết phải rất công khai, bởi vì nhiều người đàn ông-Glabe tin rằng một nên cho phép những cảm xúc của một để trở thành quá tham gia vào quá trình ra quyết định. Nhưng cấp dưới gen - erally biết khi ông chủ của họ đang buồn bã. Mặt khác, một số nhà lãnh đạo cho phép mình để có được công khai tức giận và buồn bã và sử dụng những cảm xúc như là tin nhắn.Cấp dưới nhiều cảm xúc outbursts đau đớn ông chủ của họ và cố gắng tránh chúng. Trong quá trình, họ dần dần đến hành vi của họ để những gì họ nhận thức các nhà lãnh đạo muốn có điều kiện, và nếu, theo thời gian, hành vi đó tạo ra kết quả mong muốn họ áp dụng các nhà lãnh đạo giả định là tốt. Ví dụ, mối quan tâm của Olsen dòng người đàn ông-Glabe ở trên đầu trang của công việc của họ được ban đầu được tín hiệu rõ ràng nhất trong một vụ việc tại một uỷ ban điều hành cuộc họp khi công ty vẫn còn rất trẻ. Một officer mới được thuê trưởng chính (CFO) được yêu cầu để làm cho báo cáo của mình về tình trạng của doanh nghiệp. Ông đã phân tích các dòng sản phẩm chính ba và đưa phân tích của ông để các cuộc họp. Ông phân phối các thông tin và sau đó chỉ ra rằng một trong những dòng sản phẩm đặc biệt là trong chính difficulty vì rơi xuống bán hàng, hàng tồn kho quá nhiều, và nhanh chóng tăng nhà-turing chi phí. Nó trở thành hiển nhiên trong cuộc họp rằng các phó presi-dent (VP) chịu trách nhiệm sản phẩm dòng đã không nhìn thấy của giám đốc tài chính figures và là một chút xấu hổ bởi những gì đã được tiết lộ.

Kết quả (Việt) 2:

Ví dụ, theo cách của mình lập kế hoạch, Smith fi lĩnh (xem Chương Mười Hai, "Smith fi lĩnh Doanh nghiệp") đã làm cho nó rõ ràng cho tất cả các cấp dưới của mình rằng ông muốn họ được tự trị, hoàn toàn chịu trách nhiệm về hoạt động của riêng mình, nhưng fi nancially trách nhiệm. Ông nhận tin nhắn này qua bởi chỉ tập trung vào kết quả tài chính. Ngược lại, cả Sam Steinberg và Ken Olsen hỏi câu hỏi chi tiết về tất cả mọi thứ hầu như trong suốt một quá trình lập kế hoạch. Nỗi ám ảnh của Steinberg với cửa hàng sạch sẽ được báo hiệu rõ ràng bởi thực tế rằng ông luôn luôn nhận xét ​​về nó, luôn luôn nhận thấy những sai lệch khỏi tiêu chuẩn của mình, và luôn luôn hỏi những gì đã được thực hiện để đảm bảo nó trong tương lai. Giả định rằng Olsen của một người quản lý tốt là luôn luôn kiểm soát được tình hình của mình là rõ ràng trong câu hỏi của mình về kế hoạch tương lai và sự tức giận của mình khi kế hoạch đã không tiết lộ chi tiết kiến thức về các vấn đề về sản phẩm hoặc thị trường. bùng nổ cảm xúc. Người sáng lập và lãnh đạo cũng cho phép các thành viên biết những gì họ quan tâm với một tín hiệu mạnh mẽ hơn: các phản ứng quốc xúc cảm của họ, đặc biệt là sự bùng phát khi cảm xúc của họ khi họ cảm thấy rằng một trong các giá trị hoặc các giả định quan trọng của họ đã bị vi phạm. Bột phát như vậy không nhất thiết phải rất công khai, vì nhiều lý agers tin rằng người ta không nên cho phép những cảm xúc của một người để trở nên quá tham gia vào quá trình ra quyết định. Nhưng cấp dưới nhìn chung biết khi ông chủ của họ đang buồn bã. Mặt khác, một số nhà lãnh đạo cho phép bản thân mình để có được công khai tức giận và buồn bã và sử dụng những cảm xúc như tin nhắn. Cấp dưới fi nd bộc phát tình cảm ông chủ của họ 'đau đớn và cố gắng tránh chúng. Trong quá trình đó, họ dần dần đi đến điều kiện hành vi của họ những điều họ cho các nhà lãnh đạo muốn, và nếu, theo thời gian, hành vi đó tạo ra kết quả mong muốn họ chấp nhận những giả định của nhà lãnh đạo là tốt. Ví dụ, mối quan tâm của Olsen lót agers lý ở trên đầu trang của các công ăn việc làm của họ đã được ban hiệu rõ ràng nhất trong một vụ việc tại một cuộc họp ban chấp hành khi công ty vẫn còn rất trẻ. Một fi trưởng tài chính mới được tuyển dụng của fi cer (CFO) đã được yêu cầu để làm cho báo cáo của mình về tình trạng của doanh nghiệp. Ông đã phân tích ba dòng sản phẩm chính và phân tích của ông đã mang đến cuộc họp. Ông đã phân phát các thông tin và sau đó chỉ ra rằng một trong những dòng sản phẩm đặc biệt là trong các tài chính gặp khó khăn fi vì rơi bán hàng, hàng tồn kho quá nhiều, và nhanh chóng gia tăng chi phí Turing manufac-. Nó đã trở thành hiển nhiên trong cuộc họp rằng phó vị tổng thống (VP) phụ trách của các dòng sản phẩm đã không được thấy gures fi của CFO và có phần xấu hổ bởi những gì đã được tiết lộ.