AY A PROJECT THAT STARTED OUT AS A

AY A PROJECT THAT STARTED OUT AS A SMALL, STOPGAP UTILITY has turned into a raging behemoth, sucking seemingly unlimited time from your programmers. Or the president of
your company announced that your project will be done this week, even though you
know that it still has an enormous number of bugs. Or your team delivered the software,
only to have users complain that an entire feature is missing. Or every time the team fixes
a bug, they seem to uncover a dozen more—including ones that you know were fixed six
months ago. If you are a software project manager, you may recognize these problems (or
similar ones) from your own career.
Many software organizations have problems delivering quality software that is finished on
time and meets the users’ needs. Luckily, most software project problems have surprisingly few root causes, and these causes are well understood. Solutions to these problems
have been discovered, explained, and tested in thousands of software organizations
around the world. These solutions are generally straightforward and easy to implement.
However, they are not always intuitive to people who do not understand project management, and that makes them difficult to introduce. The goal of this book is to teach you
about these solutions and help you integrate them into your own organization.
But this book is about more than just solutions to typical project problems. Every single
technique, practice, and tool also helps establish an environment of trust, openness, and
honesty among the project team, the management of the organization, and the people
who will use or benefit from the software. By sharing all of your project information, both
your team and your managers can understand your decisions, and they can see exactly
why you made them.
It’s easy to forget that project management is more than just a technical engineering skill.
Good project management really boils down to a few basic principles that, if you keep
them in mind, will help guide you through any software project:
• Make sure all decisions are based on openly shared information.
• Don’t second-guess your team members’ expertise.
• Introduce software quality from the very beginning of the project.
• Don’t impose an artificial hierarchy on the project team.
• Remember that the fastest way through the project is to use good engineering practices.
A project manager needs to understand every facet of software development in order to
make good judgements. You don’t need to be a programmer, software tester, requirements analyst, or architect in order to be a good project manager. But you do need to
know what these people do, why they are on your team, the common pitfalls they succumb to, and how to fix them. You need to be able to read and understand the documents
that they create and provide intelligent feedback. And by relying on objective analysis
(rather than gut feelings, personal preferences, or a perceived hierarchy within your
team), you can use this knowledge in order to make decisions based on the best interests
of the project.
S
I N T R O D U C T I O N 3
Tell Everyone the Truth All the Time
The most important principle in this book is transparency. A project manager constantly
makes decisions about the project. If those decisions are based on real information that’s
gathered by the team and trusted by management, that’s the most likely way to make sure
the project succeeds. Creating a transparent environment means making all of that information public and explaining the rationale behind your decisions. No software project
goes exactly as planned; the only way to deal with obstacles is by sharing the true nature
of each problem with everyone involved in the project and by allowing the best solution
to come from the most qualified people.
But while anyone would agree with this in principle, it’s much harder to keep yourself
and your project honest in practice. Say you’re a project manager, and your project is running late. What do you do if your boss—much to your surprise—announces to the world
that your project will be done on time? Unfortunately, when faced with this situation,
most project managers try to change reality rather than deal with the truth. It’s not hard
to see why that approach is appealing. Most people in software engineering are very positive, and it’s not hard to convince them that an unrealistic deadline is just another technical challenge to be met. But the passage of time is not a technical challenge, and if the
expectations are unrealistic, then even the most talented team will fail to meet them. The
only real solution to this problem is to be open and honest about the real status of the
project—and that’s going make your boss unhappy.
And so, instead of telling the truth, many project managers faced with a deadline that’s
clearly unrealistic will put pressure on their team to work late and make up the time. They
silently trim the scope, gut quality tasks, start eliminating reviews, inspections, and pretty
much any documentation, and just stop updating the schedule entirely. And, above all,
they wait until the very last minute to tell everyone that the project is late.., hoping
against hope that luck, long hours, and a whole lot of coffee will correct the situation.
And sometimes it works... sort of, until the users have to work around bugs or missing
features, until programmers have to start patching the software, and until managers have
to go on a charm offensive in order to smooth over rough relations among everyone
involved. Even if the deadline was met, the software was clearly not really ready for
release. (And that’s assuming the team even managed to squeeze it out on time!)
That’s why the most important part of building better software is establishing transparency. It’s about making sure that, from the very beginning of the project, everyone agrees
on what needs to be built, how long it will take to build it, what steps will be taken in
order to complete the project, and how they will know that it’s been done properly. Every
tool, technique, and practice in this book is based on the principles of freely sharing information and keeping the entire project team “in the loop” on every important decision.

Kết quả (Việt) 1:

AY A dự án rằng bắt đầu ra AS A nhỏ, STOPGAP UTILITY đã biến thành một kiểu hoành hành sucking dường như không giới hạn thời gian từ lập trình viên của bạn. Hoặc chủ tịchcông ty của bạn đã thông báo rằng dự án của bạn sẽ được thực hiện trong tuần này, mặc dù bạnbiết rằng nó vẫn còn có một số lượng rất lớn của lỗi. Hoặc nhóm của bạn cung cấp phần mềm,chỉ để có người dùng phàn nàn rằng một tính năng toàn bộ là mất tích. Hoặc thời gian mỗi đội sửa chữamột lỗi, họ có vẻ để phát hiện ra một chục thêm — bao gồm những người mà bạn biết đã được cố định sáuvài tháng trước đây. Nếu bạn là một người quản lý dự án phần mềm, bạn có thể nhận ra những vấn đề này (hoặctương tự như những cái) từ sự nghiệp của riêng bạn.Nhiều phần mềm tổ chức có vấn đề cung cấp phần mềm chất lượng kết thúc vàothời gian và đáp ứng nhu cầu của người dùng. May mắn thay, hầu hết các vấn đề dự án phần mềm có đáng ngạc nhiên vài căn nguyên, và những nguyên nhân được hiểu rõ. Các giải pháp cho những vấn đềđã được phát hiện, giải thích, và thử nghiệm trong hàng ngàn tổ chức phần mềmTrên toàn thế giới. Các giải pháp này nói chung là đơn giản và dễ dàng để thực hiện.Tuy nhiên, chúng không phải luôn luôn trực quan cho những người không hiểu quản lý dự án, và làm cho họ khó khăn để giới thiệu. Mục tiêu của cuốn sách này là để dạy cho bạnvề các giải pháp và giúp bạn tích hợp chúng vào tổ chức của riêng bạn.Nhưng cuốn sách này là về nhiều hơn là chỉ giải pháp cho vấn đề điển hình dự án. Mỗi đơnkỹ thuật, thực hành, và công cụ cũng sẽ giúp thiết lập một môi trường của niềm tin, sự cởi mở, vàTrung thực giữa các nhóm dự án, quản lý tổ chức, và những ngườinhững người sẽ sử dụng hoặc hưởng lợi từ phần mềm. Bằng cách chia sẻ tất cả thông tin dự án của bạn, cả haiNhóm của bạn và quản lý của bạn có thể hiểu quyết định của bạn, và họ có thể nhìn thấy chính xáctại sao bạn làm cho họ.Nó rất dễ quên rằng quản lý dự án là nhiều hơn chỉ là một kỹ năng kỹ thuật kỹ thuật.Quản lý dự án tốt thực sự sôi một vài nguyên tắc cơ bản, nếu bạn giữhọ trong tâm trí, sẽ giúp hướng dẫn bạn thông qua bất kỳ dự án phần mềm:• Đảm bảo rằng tất cả các quyết định dựa trên thông tin được chia sẻ công khai.• Không second-guess của bạn thành viên trong nhóm chuyên môn.• Giới thiệu phần mềm chất lượng từ đầu của dự án.• Không áp đặt một hệ thống phân cấp nhân tạo trong nhóm dự án.• Hãy nhớ rằng cách nhanh nhất thông qua dự án là để sử dụng thực hành kỹ thuật tốt.Một người quản lý dự án cần phải hiểu mọi khía cạnh của phát triển phần mềm đểlàm cho bản án tốt. Bạn không phải là một lập trình viên, phần mềm tester, nhà phân tích yêu cầu, hoặc kiến trúc sư để là một người quản lý dự án tốt. Nhưng bạn cần phảibiết người làm gì, tại sao họ là nhóm của bạn, những cạm bẫy phổ biến, họ succumb đến, và làm thế nào để sửa chữa chúng. Bạn cần để có thể đọc và hiểu các tài liệurằng họ tạo ra và cung cấp thông tin phản hồi thông minh. Và bằng cách dựa trên mục tiêu phân tích(chứ không phải là những cảm xúc ruột, sở thích cá nhân hoặc một hệ thống phân cấp nhận thức trong vòng của bạnNhóm), bạn có thể sử dụng kiến thức này để đưa ra quyết định dựa trên lợi ích tốt nhấtcủa dự án.STÔI N T R O D U C T TÔI O N 3Nói cho mọi người sự thật tất cả thời gianNguyên tắc quan trọng nhất trong cuốn sách này là minh bạch. Một người quản lý dự án liên tụclàm cho các quyết định về dự án. Nếu các quyết định dựa trên thông tin thực tế đó làthu thập bởi đội và đáng tin cậy bằng cách quản lý, đó là cách rất có thể để đảm bảodự án thành công. Tạo ra một môi trường trong suốt có nghĩa là làm tất cả những thông tin đó công cộng và giải thích lý do đằng sau quyết định của bạn. Không có dự án phần mềmđi chính xác theo kế hoạch; cách duy nhất để đối phó với những trở ngại là bằng cách chia sẻ bản chất thật sựcủa từng vấn đề với tất cả mọi người tham gia vào dự án và bằng cách cho phép các giải pháp tốt nhấtđến từ những người đủ điều kiện nhất.Nhưng trong khi bất cứ ai sẽ đồng ý với điều này về nguyên tắc, nó là nhiều khó khăn hơn để giữ cho mìnhvà dự án của bạn trung thực trong thực tế. Nói rằng bạn là một người quản lý dự án, và dự án của bạn đang chạy vào cuối. Những gì bạn làm nếu ông chủ của bạn-nhiều đến ngạc nhiên của bạn-thông báo để thế giớirằng dự án của bạn sẽ được thực hiện vào thời gian? Thật không may, khi phải đối mặt với tình trạng này,Hầu hết các quản lý dự án cố gắng để thay đổi thực tế chứ không phải là đối phó với sự thật. Nó không phải là khóto see why that approach is appealing. Most people in software engineering are very positive, and it’s not hard to convince them that an unrealistic deadline is just another technical challenge to be met. But the passage of time is not a technical challenge, and if theexpectations are unrealistic, then even the most talented team will fail to meet them. Theonly real solution to this problem is to be open and honest about the real status of theproject—and that’s going make your boss unhappy.And so, instead of telling the truth, many project managers faced with a deadline that’sclearly unrealistic will put pressure on their team to work late and make up the time. Theysilently trim the scope, gut quality tasks, start eliminating reviews, inspections, and prettymuch any documentation, and just stop updating the schedule entirely. And, above all,they wait until the very last minute to tell everyone that the project is late.., hopingagainst hope that luck, long hours, and a whole lot of coffee will correct the situation.And sometimes it works... sort of, until the users have to work around bugs or missingfeatures, until programmers have to start patching the software, and until managers haveto go on a charm offensive in order to smooth over rough relations among everyoneinvolved. Even if the deadline was met, the software was clearly not really ready forrelease. (And that’s assuming the team even managed to squeeze it out on time!)That’s why the most important part of building better software is establishing transparency. It’s about making sure that, from the very beginning of the project, everyone agreeson what needs to be built, how long it will take to build it, what steps will be taken inorder to complete the project, and how they will know that it’s been done properly. Everytool, technique, and practice in this book is based on the principles of freely sharing information and keeping the entire project team “in the loop” on every important decision.

Kết quả (Việt) 2:

AY A DỰ ÁN MÀ ĐẦU RA LÀ NHỎ, tạm thời UTILITY đã biến thành một người khổng lồ dữ dội, mút thời gian dường như không giới hạn từ các lập trình của bạn. Hoặc Chủ tịch
công ty của bạn thông báo rằng dự án của bạn sẽ được thực hiện trong tuần này, mặc dù bạn
biết rằng nó vẫn có một số lượng rất lớn các lỗi. Hoặc đội bóng của mình đã mang phần mềm,
chỉ có người dùng phàn nàn rằng toàn bộ một tính năng bị thiếu. Hoặc mỗi khi các đội sửa chữa
một lỗi, chúng dường như phát hiện ra một chục hơn, bao gồm cả những người mà bạn biết được cố định sáu
tháng trước đây. Nếu bạn là một người quản lý dự án phần mềm, bạn có thể nhận ra những vấn đề (hoặc
những cái tương tự) từ sự nghiệp riêng của mình.
Nhiều tổ chức phần mềm có vấn đề cung cấp phần mềm chất lượng được hoàn thành vào
thời gian và đáp ứng nhu cầu của người sử dụng. May mắn thay, hầu hết các vấn đề dự án phần mềm có đáng ngạc nhiên là nguyên nhân gốc rễ, và những nguyên nhân được hiểu rõ. Giải pháp cho những vấn đề
đã được phát hiện, giải thích, và thử nghiệm trong hàng ngàn các tổ chức phần mềm
trên toàn thế giới. Những giải pháp này nói chung là đơn giản và dễ thực hiện.
Tuy nhiên, họ không phải lúc nào cũng trực quan để những người không hiểu quản lý dự án, và làm cho họ khó khăn để giới thiệu. Mục đích của cuốn sách này là để dạy cho bạn
về các giải pháp này và giúp bạn tích hợp chúng vào tổ chức của bạn.
Nhưng cuốn sách này là về nhiều hơn chỉ là giải pháp cho vấn đề dự án điển hình. Mỗi đơn
kỹ thuật, thực hành, và công cụ cũng giúp thiết lập một môi trường tin cậy, cởi mở, và
sự trung thực giữa các nhóm dự án, quản lý của tổ chức, và người
dân, những người sẽ sử dụng hoặc được hưởng lợi từ phần mềm. Bằng cách chia sẻ tất cả các thông tin dự án của bạn, cả
nhóm của bạn và quản lý của bạn có thể hiểu được quyết định của bạn, và họ có thể nhìn thấy chính xác
lý do tại sao bạn làm cho họ.
Thật dễ dàng để quên rằng quản lý dự án là nhiều hơn chỉ là một kỹ năng kỹ thuật.
Quản lý dự án tốt thực sự nắm xuống đến một vài nguyên tắc cơ bản đó, nếu bạn giữ
chúng trong tâm trí, sẽ giúp hướng dẫn bạn thông qua các dự án phần
mềm:. • Hãy chắc chắn rằng tất cả các quyết định dựa trên thông tin được chia sẻ một cách cởi mở
• Không cần đoán già đoán chuyên môn thành viên trong nhóm của bạn.
• giới thiệu chất lượng phần mềm từ những ngày đầu của dự án.
• Không áp đặt một hệ thống phân cấp nhân tạo trên các nhóm dự án.
• Hãy nhớ rằng cách nhanh nhất thông qua dự án là sử dụng thực hành kỹ thuật tốt.
Một người quản lý dự án cần phải hiểu mọi khía cạnh của phần mềm phát triển để
làm cho bản án tốt. Bạn không cần phải là một lập trình viên, kiểm thử phần mềm, các yêu cầu phân tích, hay kiến trúc sư để có một người quản lý dự án tốt. Nhưng bạn cần phải
biết những gì những người này làm gì, tại sao họ là nhóm của bạn, những cạm bẫy phổ thông mà họ mắc phải, và làm thế nào để sửa chữa chúng. Bạn cần phải có khả năng đọc và hiểu các tài liệu
mà họ tạo ra và cung cấp thông tin phản hồi thông minh. Và bằng cách dựa vào sự phân tích khách quan
(chứ không phải là ruột cảm xúc, sở thích cá nhân, hoặc một hệ thống phân cấp nhận thức bên trong của bạn
đội), bạn có thể sử dụng kiến thức này để đưa ra quyết định dựa trên những lợi ích tốt nhất
của dự án.
S
Tôi NTRODUCTION 3
Hãy cho mọi người sự thật Tất cả các Thời gian
Nguyên tắc quan trọng nhất trong cuốn sách này là minh bạch. Một người quản lý dự án liên tục
làm cho các quyết định về dự án. Khi những quyết định dựa trên những thông tin thực tế đó là
tập hợp của các nhóm và đáng tin cậy của quản lý, đó là cách chắc chắn nhất để đảm bảo
dự án thành công. Tạo một môi trường minh bạch có nghĩa là làm cho tất cả các thông tin công khai và giải thích lý do đằng sau quyết định của bạn. Không có dự án phần mềm
đi đúng như kế hoạch; cách duy nhất để đối phó với những trở ngại là chia sẻ bản chất thực sự
của mỗi vấn đề với tất cả mọi người tham gia dự án và bằng cách cho phép các giải pháp tốt nhất
để đến từ những người đủ điều kiện nhất.
Nhưng trong khi mọi người sẽ đồng ý với điều này trong nguyên tắc, đó là khó khăn hơn nhiều để giữ cho mình
và dự án của bạn trung thực trong thực tế. Giả sử bạn có một người quản lý dự án, và dự án của bạn đang chạy chậm. Những gì bạn làm gì nếu ông chủ-nhiều bạn ngạc nhiên-bố của bạn với thế giới
rằng dự án của bạn sẽ được thực hiện vào thời gian? Thật không may, khi phải đối mặt với tình trạng này,
hầu hết các nhà quản lý dự án cố gắng để thay đổi thực tại hơn là đối phó với sự thật. Nó không khó
để hiểu tại sao phương pháp đó là hấp dẫn. Hầu hết mọi người trong công nghệ phần mềm là rất tích cực, và nó không khó để thuyết phục họ rằng một thời hạn không thực tế chỉ là một thách thức kỹ thuật để được đáp ứng. Nhưng thời gian trôi qua không phải là một thách thức kỹ thuật, và nếu
kỳ vọng không thực tế, sau đó ngay cả những đội ngũ tài năng nhất sẽ không đáp ứng chúng. Các
giải pháp thực tế duy nhất cho vấn đề này là phải cởi mở và trung thực về tình trạng thực tế của
dự án và điều đó làm cho ông chủ của bạn không hạnh phúc.
Và như vậy, thay vì nói thật, nhiều nhà quản lý dự án phải đối mặt với một thời hạn đó là
rõ ràng không thực tế sẽ đưa áp lực lên đội bóng của họ để làm việc muộn và thời gian chuẩn bị. Họ
âm thầm cắt phạm vi, nhiệm vụ chất lượng ruột, bắt đầu loại bỏ đánh giá, kiểm tra, và khá
nhiều bất kỳ tài liệu, và chỉ ngừng cập nhật lịch trình hoàn toàn. Và, trên tất cả,
họ chờ đợi cho đến phút cuối cùng để nói với mọi người rằng dự án bị chậm .., hy vọng
chống lại hy vọng rằng may mắn, nhiều giờ, và một toàn bộ rất nhiều cà phê sẽ điều chỉnh tình hình.
Và đôi khi nó hoạt động ... loại, cho đến khi người sử dụng phải làm việc xung quanh lỗi hoặc thiếu
tính năng, cho đến khi các lập trình viên phải bắt đầu vá phần mềm, và cho đến khi các nhà quản lý phải
đi trên một tấn công quyến rũ để xoa dịu mối quan hệ thô giữa tất cả mọi người
tham gia. Ngay cả khi thời hạn đã được đáp ứng, các phần mềm rõ ràng là không thực sự sẵn sàng cho
phát hành. (Và đó là giả định đội thậm chí quản lý để siết chặt nó ra vào thời gian!)
Đó là lý do tại sao những phần quan trọng nhất của việc xây dựng phần mềm tốt hơn là thiết lập minh bạch. Đó là về việc bảo đảm rằng, ngay từ đầu của dự án, mọi người đều đồng ý
về những gì cần phải được xây dựng, bao lâu nó sẽ mất để xây dựng nó, những gì các bước sẽ được thực hiện trong
trật tự để hoàn thành dự án, và làm thế nào họ sẽ biết rằng nó được thực hiện đúng cách. Mỗi
công cụ, kỹ thuật và thực hành trong cuốn sách này được dựa trên nguyên tắc tự do chia sẻ thông tin và bảo toàn bộ nhóm dự án "trong vòng" trên tất cả các quyết định quan trọng.