While there are many recognized way

While there are many recognized ways to depict the processes within an organization, the value
chain is perhaps one of the most widely known [42]. The value chain divides an organization into a
sequence of primary activities (inbound logistics, operations, outbound logistics, marketing and sales, and
service) and support activities. The use of IT within each of these activities enhances the value-creating
potential of the organization [44]. Although the value chain is synonymous with the conversion of inputs
into outputs, and is, therefore, more identifiable in a manufacturing context, we expand our concept of
value to include what Stabell & Fjeldstad [51] refer to as “value shops” and “value networks”. Value
shops are indicative of service-type organizations where IT is directed at solving a particular problem. In
such situations, IT creates value by allowing management to better identify problems and execute
solutions. Value networks, on the other hand, create value by using IT to mediate a network relationship
between customers or suppliers such as in the banking or telecommunications industries. As Stabell &
Fjeldstad note, “all three [value] configurations have in common a focus on critical value activities” (51,
p. 433). Accordingly, by analyzing the impacts of IT on these “critical value activities”, we can develop
multiple process-level measures of IT business value that can apply equally to any value structure. In
Table 1, we present some examples from the IS literature of ways in which IT impacts different business
activities within the value chain. By developing process-level measures around these activities, we can
provide a richer assessment of IT business value than if using a single firm-wide measure [59]

Kết quả (Việt) 1:

Trong khi có rất nhiều cách được công nhận để mô tả các quá trình trong một tổ chức, giá trịChuỗi có lẽ một trong biết đến rộng rãi nhất [42]. Chuỗi giá trị phân chia một tổ chức thành mộtChuỗi các hoạt động chính (inbound hậu, hoạt động, ngoài nước hậu cần, tiếp thị và bán hàng, vàDịch vụ) và hỗ trợ hoạt động. Việc sử dụng của nó trong mỗi của các hoạt động nâng cao giá trị-tạotiềm năng của tổ chức [44]. Mặc dù giá trị chuỗi là đồng nghĩa với việc chuyển đổi của đầu vàovào kết quả đầu ra, và là, do đó, danh tính trong một bối cảnh sản xuất, chúng tôi mở rộng khái niệm của chúng tôigiá trị để bao gồm những gì Stabell & Fjeldstad [51] chỉ đến như là "giá trị mua sắm" và "giá trị mạng". Giá trịMua sắm được chỉ của loại dịch vụ tổ chức nơi nó là đạo diễn tại giải quyết một vấn đề cụ thể. Ởtình huống như vậy, nó tạo ra giá trị bằng cách cho phép quản lý để xác định vấn đề tốt hơn và thực hiệngiải pháp. Giá trị networks, mặt khác, tạo ra giá trị bằng cách sử dụng nó để trung gian mối quan hệ mạnggiữa các khách hàng hoặc nhà cung cấp chẳng hạn như trong các ngành công nghiệp ngân hàng hoặc viễn thông. Như Stabell &Fjeldstad lưu ý, "tất cả ba cấu hình [giá trị] có chung một tập trung vào các hoạt động quan trọng giá trị" (51,p. 433). Theo đó, bằng cách phân tích tác động của nó trên các hoạt động quan trọng giá trị"", chúng tôi có thể phát triểnnhiều các biện pháp cấp quá trình giá trị doanh nghiệp CNTT có thể áp dụng như nhau cho bất kỳ cấu trúc giá trị. ỞBảng 1, chúng tôi trình bày một số ví dụ từ các tài liệu IS trong cách mà nó tác động kinh doanh khác nhauhoạt động trong chuỗi giá trị. Bởi biện pháp quá trình cấp phát triển xung quanh các hoạt động, chúng tôi có thểcung cấp một đánh giá phong phú hơn của nó giá trị kinh doanh hơn nếu sử dụng một biện pháp trên toàn công ty duy nhất [59]

Kết quả (Việt) 2:

Trong khi có rất nhiều cách để được công nhận mô tả các quá trình trong một tổ chức, các giá trị
chuỗi có lẽ là một trong những nổi tiếng nhất rộng rãi [42]. Các chuỗi giá trị phân chia một tổ chức thành một
chuỗi các hoạt động chính (vận chuyển trong nước, hoạt động, hậu cần ra ngoài, tiếp thị và bán hàng, và
dịch vụ) và các hoạt động hỗ trợ. Việc sử dụng CNTT trong mỗi của các hoạt động tăng cường sự tạo ra giá trị
tiềm năng của các tổ chức [44]. Mặc dù các chuỗi giá trị là đồng nghĩa với việc chuyển đổi đầu vào
thành đầu ra, và, do đó, dễ nhận biết hơn trong bối cảnh sản xuất, chúng tôi mở rộng khái niệm của chúng ta về
giá trị bao gồm những gì Stabell & Fjeldstad [51] đề cập đến như "cửa hàng giá trị" và " mạng lưới giá trị ". Giá trị
cửa hàng được chỉ định của các tổ chức dịch vụ kiểu mà CNTT là hướng vào việc giải quyết một vấn đề cụ thể. Trong
tình huống như vậy, CNTT tạo ra giá trị bằng cách cho phép quản lý để xác định tốt hơn các vấn đề và thực hiện
các giải pháp. Mạng giá trị, mặt khác, tạo ra giá trị bằng cách sử dụng CNTT để hòa giải mối quan hệ mạng lưới
giữa các khách hàng hay nhà cung cấp chẳng hạn như trong các ngành công nghiệp ngân hàng hay viễn thông. Như Stabell &
Fjeldstad lưu ý, "cả ba [giá trị] cấu hình có chung một tập trung vào các hoạt động có giá trị quan trọng" (51,
p. 433). Theo đó, bằng cách phân tích các tác động của CNTT vào các "hoạt động giá trị quan trọng", chúng ta có thể phát triển
nhiều biện pháp quá trình cấp có giá trị kinh doanh IT có thể áp dụng chung cho bất kỳ cơ cấu giá trị. Trong
Bảng 1, chúng tôi trình bày một số ví dụ từ các tài liệu IS cách thức mà nó tác động kinh doanh khác nhau
hoạt động trong chuỗi giá trị. Bằng cách phát triển các biện pháp quá trình cấp xung quanh các hoạt động này, chúng tôi có thể
cung cấp một đánh giá lớn hơn các giá trị kinh doanh IT hơn nếu sử dụng một biện pháp toàn công ty duy nhất [59]