Table 1: Boyatzis competency model

Table 1: Boyatzis competency model
Goal and action management cluster
-Concerned with impact : being concerned with symbols of power to have impact on others, concerned about status and reputation .
-Diagnostic use of concepts : identifying and recognising patterns from an assortment of information by bringing a concept to the situation and attempting to interpret events through use of the concept.
-Efficiency orientation being concerned to do something better.
-Productivity being disposed to take action to achieve something
Human resource management cluster
-Use of socialised power ability to use influence to buld alliances , networks , coalitions and teams .
-Managing group process : stimulating others to work effectively in groups.
Leadership cluster
-Conceptualisation : the ability to construct out of data and information
-Self-confidence : having presence and being decisive . Knowing what you are doing , believing in it and doing it well
- Logical thought : placing events in casual sequence , being orderly and systematic (threshold competency ).
Focus on others cluster
-Perceptual objectivity :avoiding bias or prejudice
-Self-control :being able to subordinate self interest in the interest of organisation
-Stamina and adaptability : being able to maintain energy and commitment and showing flexibility and orientation to change

Core competencies
The 'distinctive competence idea was not new (Selznick , 1957, Ansoff ,1965, Learned et,al, 1965) but was developed and promoted in the 1990s by Prahalad and Hamel (1990,1993,1995) among others. In an important article in the Harvard Business Review (1993) Prahalad and Hamel proposed a different approach to the strategic planning process which started with an internal analysis or inventory followed by an examination of the external environment - a reversal of the outside in approach. They suggest that companies need to understand fully their core competencies and capabilities in order to successfully exploit their resources. All organisations have different types of resources that enable them to develop different strategies but they have a distinctive advantage if they can develop strategies that their competitors are unable to imitate. Their concept of core competency drew attention to the ideas that competencies span business and products within a corporation , they are more stable and evolve more slowly than products and they are gained and enhanced by work ( Prahalad and Hamel 1990:82)
Core competencies are the collective learning in the organisation especially how to co-ordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies....core competency does not diminish with use . Competencies are enhanced as they are applied and shared.
Real competition , therefore is competition over competencies . As Hamel (19991:83 ) says : 'conceiving of the firm as portfolio of core competencies and disciplines suggests that inter -firm competition, as proposed to inter-product competition , is essentially concerned with the acquisition of skills '. Prahalad and Hamal also demonstrated how the concept of core competency could act as a vehicle for separate business units within an organisation to find common interests, share common problems and exploit their respective capabilities . The outcome is that organisations no longer define themselves as a collection of business units but as a portfolio of competencies . It is clear that this idea underpins the joined-up government thinking of the present Labour Government in Britain.

Kết quả (Việt) 1:

Bảng 1: Boyatzis khả năng mô hình Mục tiêu và hành động quản lý cụm -Có liên quan với tác động: có liên quan với các biểu tượng của sức mạnh để có tác động đến những người khác, có liên quan về trạng thái và danh tiếng.-Chẩn đoán sử dụng khái niệm: xác định và công nhận mẫu từ một loại thông tin bằng cách đưa một khái niệm với tình hình và cố gắng để giải thích các sự kiện thông qua sử dụng của khái niệm.-Hiệu quả định hướng được quan tâm để làm một cái gì đó tốt hơn.-Năng suất được xử lý để thực hiện hành động để đạt được một cái gì đóNguồn nhân lực quản lý cụm -Sử dụng socialised điện có thể sử dụng ảnh hưởng buld liên minh, mạng, liên minh và đội.-Quản lý quá trình Nhóm: kích thích những người khác để làm việc hiệu quả trong các nhóm.Lãnh đạo cụm -Conceptualisation: khả năng để xây dựng ra khỏi dữ liệu và thông tin -Tự tin: có sự hiện diện và được quyết định. Biết những gì bạn đang làm, tin tưởng vào nó và làm nó tốt -Hợp lý suy nghĩ: đặt sự kiện theo thứ tự ngẫu nhiên là có trật tự và có hệ thống (ngưỡng khả năng).Tập trung vào những người khác cụm-Perceptual khách quan: tránh thiên vị hoặc thành kiến -Tự kiểm soát: có thể dưới tự quan tâm vì lợi ích của tổ chức -Sức chịu đựng và khả năng thích ứng: có thể duy trì năng lượng và cam kết và tính linh hoạt và định hướng để thay đổiNăng lực cốt lõiCác ' năng lực đặc biệt ý tưởng đã không mới (Selznick, 1957, Ansoff, 1965, học được et, al, 1965) nhưng đã được phát triển và đẩy mạnh vào những năm 1990 bởi Prahalad và Hamel (1990,1993,1995) trong số những người khác. Trong một bài báo quan trọng ở Harvard Business Review (1993) Prahalad và Hamel đã đề xuất một cách tiếp cận khác nhau để quá trình lập kế hoạch chiến lược mà bắt đầu với một phân tích nội bộ hoặc các hàng tồn kho theo sau là một kỳ thi của môi trường bên ngoài - một đảo ngược của bên ngoài trong cách tiếp cận. Họ đề nghị công ty cần phải hiểu đầy đủ cốt lõi của năng lực và khả năng để thành công khai thác tài nguyên của họ. Tất cả các tổ chức có các loại khác nhau của tài nguyên mà cho phép họ phát triển chiến lược khác nhau nhưng họ có một lợi thế đặc biệt nếu họ có thể phát triển chiến lược đối thủ cạnh tranh của họ là không thể bắt chước. Khái niệm về năng lực cốt lõi đã thu hút sự chú ý đến ý tưởng rằng năng lực trải dài kinh doanh và sản phẩm trong một công ty, họ là ổn định hơn và phát triển chậm hơn so với sản phẩm và họ đã đạt được và nâng cao bởi công việc (Prahalad và Hamel 1990:82) Năng lực cốt lõi là học tập thể trong tổ chức đặc biệt là làm thế nào để phối hợp sản xuất đa dạng kỹ năng và tích hợp nhiều dòng của các công nghệ... năng lực cốt lõi không giảm với sử dụng. Năng lực được nâng cao khi chúng được áp dụng và chia sẻ.Thực thi, do đó là cạnh tranh theo năng lực. Như Hamel (19991:83) nói: 'thụ thai của công ty như danh mục đầu tư năng lực cốt lõi và các môn học cho thấy rằng inter - công ty cạnh tranh, như đề xuất để cạnh tranh liên sản phẩm, là về cơ bản có liên quan với việc mua lại các kỹ năng'. Prahalad và Hamal cũng đã chứng minh làm thế nào khái niệm về năng lực cốt lõi có thể hành động như một phương tiện cho các đơn vị kinh doanh riêng biệt trong một tổ chức để tìm thấy lợi ích chung, chia sẻ vấn đề thường gặp và khai thác khả năng tương ứng của họ. Kết quả là rằng tổ chức không xác định cho mình như là một tập hợp các đơn vị kinh doanh nhưng như là một danh mục đầu tư năng lực. Nó là rõ ràng rằng ý tưởng này Nền tảng suy nghĩ mặc gia nhập chính phủ của chính phủ lao động hiện nay ở Anh.

Kết quả (Việt) 2:

Bảng 1: Boyatzis mô hình năng lực
Mục tiêu và cụm quản lý hành động
-Concerned với tác động: được liên quan với các biểu tượng của sức mạnh để có tác động đến những người khác, lo ngại về tình trạng và danh tiếng.
Sử dụng -Diagnostic của khái niệm: xác định và công nhận mô hình từ một hợp những thông tin bởi mang lại một khái niệm để tình hình và cố gắng để giải thích các sự kiện thông qua việc sử dụng các khái niệm.
định hướng -Efficiency được quan tâm để làm điều gì đó tốt hơn.
-Productivity đang được xử lý để có hành động để đạt được một cái gì đó
cụm quản lý nguồn nhân lực
-Sử dụng các khả năng sức mạnh xã hội hóa để sử dụng ảnh hưởng để buld liên minh, mạng lưới, liên minh và các đội.
quá trình nhóm -Quản lý: kích thích người khác để làm việc hiệu quả trong nhóm.
Lãnh đạo cụm
-Conceptualisation: khả năng để xây dựng ra các dữ liệu và thông tin
-Self tin: có sự hiện diện và tính quyết đoán. Hiểu biết những gì bạn đang làm, tin vào nó và làm nó tốt
- suy nghĩ hợp lý:. Sự kiện đặt theo thứ tự ngẫu nhiên, được trật tự và có hệ thống (ngưỡng khả năng)
Tập trung vào những người khác cụm
khách quan -Perceptual: tránh thiên vị hay thành kiến
-Self-control: phúc có thể cho cấp dưới tự quan tâm đến lợi ích của tổ chức
-Stamina và khả năng thích ứng: có khả năng duy trì năng lượng và sự cam kết và thể hiện sự linh hoạt và định hướng đến thay đổi năng lực cốt lõi Các 'ý tưởng thẩm quyền đặc biệt không phải là mới (Selznick, 1957, Ansoff, năm 1965, học kinh nghiệm et , al, 1965) nhưng đã được phát triển và phát huy trong năm 1990 bởi Prahalad và Hamel (1990,1993,1995) trong số những người khác. Trong một bài viết quan trọng trong Harvard Business Review (1993) Prahalad và Hamel đã đề xuất một cách tiếp cận khác nhau để quá trình lập kế hoạch chiến lược bắt đầu với một phân tích nội bộ hoặc hàng tồn kho theo sau bằng việc kiểm tra môi trường bên ngoài - một sự đảo ngược của bên ngoài trong cách tiếp cận. Họ cho rằng các công ty cần phải hiểu đầy đủ năng lực cốt lõi và khả năng của mình để khai thác thành công các nguồn tài nguyên của họ. Tất cả các tổ chức có các loại khác nhau của các nguồn lực cho phép họ phát triển các chiến lược khác nhau nhưng họ có một lợi thế đặc biệt nếu họ có thể phát triển các chiến lược mà đối thủ cạnh tranh của họ không thể bắt chước. Khái niệm của họ về năng lực cốt lõi đã thu hút sự chú ý đến ý tưởng rằng năng lực kinh doanh dài và sản phẩm trong một công ty, họ là ổn định hơn và tiến hóa chậm hơn so với các sản phẩm và họ đã đạt được và nâng cao bằng việc (Prahalad và Hamel 1990: 82) Năng lực cốt lõi là học tập trong tổ chức các kỹ năng sản xuất đa dạng đặc biệt là làm thế nào để phối hợp và tích hợp nhiều dòng công nghệ .... năng lực cốt lõi không làm giảm bớt việc sử dụng. Năng lực được tăng cường như họ đang áp dụng và chia sẻ. Cạnh tranh thực sự, do đó sự cạnh tranh trên năng lực. Như Hamel (19.991: 83) cho biết: "thụ thai của công ty như danh mục đầu tư của các năng lực cốt lõi và các môn học cho thấy rằng sự cạnh tranh giữa -firm, như đề xuất để cạnh tranh giữa các sản phẩm, chủ yếu là liên quan với việc mua lại các kỹ năng '. Prahalad và Hamal cũng đã chứng minh làm thế nào các khái niệm về năng lực cốt lõi có thể hành động như một phương tiện cho các đơn vị kinh doanh riêng biệt trong một tổ chức để tìm lợi ích chung, chia sẻ các vấn đề phổ biến và khai thác khả năng của mình. Kết quả là các tổ chức không còn xác định mình như là một bộ sưu tập của các đơn vị kinh doanh mà còn là một danh mục đầu tư của năng lực. Rõ ràng rằng ý tưởng này là nền tảng cho những suy nghĩ của chính phủ gia nhập-up của Chính phủ Lao động hiện nay ở Anh.