After completing strategic planning

After completing strategic planning and design, it is time to prime the workforce to implement the culture change strategy by communicating the vision, explaining why the change is happening, and sharing detailed information on the mechanics, before the rollout of Phase One. How these tasks are accomplished can make or break the program.
Thus, a critical issue to consider is the plethora of available communication mechanisms—articles, booklets, briefings, DVDs, emails/memos/letters, events, exhibitions, focus groups, interviews, intranets, the Internet, meetings and discussions, newsletters, posters, interactive tools, presentations, press releases, progress reports, Q&A sessions, road shows, speeches, television and radio advertisements, and workshops. Some of these are consultative, while others are one-way, and some are suitable for use either internally or externally, while others can be used in both environments.
If these differences are not taken into account,an activity-centered communications plan will result that does not secure buy in, share key messages effectively, or survive third-party scrutiny. Nonetheless, for the workforce to understand the significance of the strategic program, and why it should be supported, it is essential that the CEO and business leaders take personal responsibility for communicating the vision, as well as the market realities, to show that they are behind the program and understand its strategic importance.
Successful rollout also requires an airtight implementation plan that staggers communication so that key messages are cascaded from the top team to the grassroots. Feedback mechanisms should be in place, and people should be recruited from across the organization to take ownership of the rollout. From that point on, the success of failure of the change initiative is in their hands.
Once the change program has been launched, people will demonstrate varying degrees of support and resistance to the new way of doing things. O’Donovan reports that 10 percent (champions) will recognize the opportunities and quickly come onboard, a hard core 10 percent (resistors) will either try to hold the organization back or leave, and
80 percent (laggards) will have mixed feelings.
The way in which this “human landscape” is managed can be one of the most significant and powerful determinants of whether a culture change program is successful. The category an individual falls into will be determined by how news of change is delivered, the meaning they attach to the news, the cues they receive from line managers, and any vested interest they have in promoting political agendas. Thus, it is important to give the workforce a broad metaphor to help them understand the big picture, provide them with tools and techniques to decrease their learning anxiety, promote emotional processing, and navigate the emotional dynamics.
Because the laggards represent the majority, the change initiative must be designed with them in mind. Nonetheless, it is critical that the 20 percent clustering at both ends of the curve are identified as soon as possible. Supporters can be nurtured to become champions while the resistors, if not dealt with effectively (via education and communication, involvement in implementation, facilitation and support, negotiation and agreement, manipulation and co-
option, and explicit and/or implicit coercion) can completely derail the program The most effective approach would be to start with education and communication and then slowly work through the other tactics, avoiding (if possible) manipulation, co- option, and coercion. Because they can lead to very harmful outcomes, these options should only be considered if the others do not work, they are too expensive, speed is essential, and/or change initiators possess the power to apply this kind of pressure.
Every results oriented program will culminate with the measurement of financial and non-financial benefits and the creation of a plan for the future. The process begins with a consideration of the big picture that reflects on the program strategy and the unique challenges the organization faces (common challenges include the creation of a service culture, a culture of ethics, or a culture of innovation). The measurement approaches selected will depend on what outcomes the organization seeks. And, though results are collated at the end of the initiative, the identity of performance measures up front lends credibility to the initiative and helps the program manager secure the support, budget, and resources required

Kết quả (Việt) 2:

Sau khi hoàn thành các kế hoạch chiến lược và thiết kế, đó là thời gian để trì lực lượng lao động để thực hiện các chiến lược thay đổi văn hóa bằng cách giao tiếp tầm nhìn, giải thích lý do tại sao sự thay đổi đang diễn ra, và chia sẻ các thông tin chi tiết về cơ học, trước khi triển khai các giai đoạn một. Làm thế nào những công việc này được thực hiện có thể thực hiện hoặc phá vỡ các chương trình.
Vì vậy, một vấn đề quan trọng cần xem xét là rất nhiều thông tin liên lạc có sẵn cơ chế, bài báo, sách, giao ban, DVD, email / memo / chữ cái, các sự kiện, triển lãm, các nhóm tập trung, các cuộc phỏng vấn, mạng nội bộ, mạng Internet, các cuộc họp và thảo luận, bản tin, áp phích, các công cụ tương tác, thuyết trình, thông cáo báo chí, báo cáo tiến độ, Q & A phiên, cho thấy con đường, các bài phát biểu, quảng cáo truyền hình và đài phát thanh, và hội thảo. Một số trong số này là tư vấn, trong khi những người khác là một chiều, và một số là phù hợp để sử dụng bên trong hoặc bên ngoài, trong khi những người khác có thể được sử dụng trong cả hai môi trường.
Nếu những khác biệt này không được đưa vào tài khoản, một kế hoạch truyền thông hoạt động trung tâm sẽ dẫn điều đó không an toàn mua ở, chia sẻ thông điệp chính hiệu quả, hoặc sống sót của bên thứ ba xem xét kỹ lưỡng. Tuy nhiên, đối với lực lượng lao động để hiểu được ý nghĩa của chương trình chiến lược, và tại sao nó cần được hỗ trợ, nó là điều cần thiết mà các giám đốc điều hành và lãnh đạo doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm cá nhân đối với việc truyền đạt tầm nhìn, cũng như thực tế thị trường, để cho thấy rằng họ là đằng sau chương trình và hiểu tầm quan trọng chiến lược của nó.
triển khai thành công cũng đòi hỏi một kế hoạch thực hiện kín phải lảo đảo truyền thông để thông điệp chính được cascaded từ các đội bóng hàng đầu cho các cơ sở. Cơ chế phản hồi nên được tại chỗ, và người dân nên được tuyển chọn từ toàn tổ chức để lấy quyền sở hữu của các triển khai. Từ thời điểm đó, sự thành công của sự thất bại của các sáng kiến thay đổi là trong tay của họ.
Sau khi chương trình thay đổi đã được đưa ra, mọi người sẽ chứng minh mức độ hỗ trợ và kháng khác nhau với cách thức mới để làm việc. O'Donovan báo cáo rằng 10 phần trăm (vô địch) sẽ nhận ra những cơ hội và nhanh chóng đi trên tàu, một lõi cứng 10 phần trăm (điện trở), hoặc sẽ cố gắng kết tổ chức lại hoặc để lại, và
80 phần trăm (lạc hậu) sẽ có những cảm xúc lẫn lộn.
Các cách thức mà điều này "cảnh quan của con người" được quản lý có thể là một trong những yếu tố quyết định quan trọng nhất và mạnh mẽ của việc chương trình có sự thay đổi văn hóa là thành công. Các thể loại một cá nhân rơi vào sẽ được xác định bởi tin tức về sự thay đổi được giao, ý nghĩa chúng gắn với các tin tức, các tín hiệu nhận được từ các nhà quản lý dòng, và bất kỳ quyền lợi mà họ có trong chương trình nghị sự chính trị thúc đẩy. Vì vậy, điều quan trọng là để cung cấp cho lực lượng lao động là một ẩn dụ rộng để giúp họ hiểu được bức tranh lớn, cung cấp cho họ những công cụ và kỹ thuật để giảm sự lo lắng việc học của mình, thúc đẩy chế cảm xúc, và điều hướng các động thái tình cảm.
Bởi vì lạc hậu đại diện cho đa số, các chủ động thay đổi phải được thiết kế với họ trong tâm trí. Tuy nhiên, điều quan trọng là các phân nhóm 20 phần trăm ở cả hai đầu của đường cong được xác định càng sớm càng tốt. Những người ủng hộ có thể được nuôi dưỡng để trở thành nhà vô địch trong khi các điện trở, nếu không xử lý có hiệu quả (thông qua giáo dục và truyền thông, tham gia thực hiện, tạo điều kiện và hỗ trợ, đàm phán và thỏa thuận, thao tác và đồng
lựa chọn, và cưỡng chế rõ ràng và / hoặc ngầm) có thể hoàn toàn làm hỏng chương trình Phương pháp hiệu quả nhất là nên bắt đầu với giáo dục và truyền thông và sau đó từ từ làm việc thông qua các chiến thuật khác, tránh (nếu có thể) thao tác, lựa chọn đồng nghiệp, và ép buộc. Bởi vì họ có thể dẫn đến những kết quả rất có hại, các tùy chọn này chỉ nên được xem xét nếu những người khác không làm việc, họ là quá đắt, tốc độ là điều cần thiết, và / hoặc thay đổi khởi sở hữu sức mạnh để áp dụng loại áp lực.
Mỗi chương trình định hướng kết quả sẽ lên đến đỉnh cao với số đo của lợi ích tài chính và phi tài chính và tạo ra một kế hoạch cho tương lai. Quá trình này bắt đầu bằng việc xem xét các bức tranh phản ánh trên các chiến lược chương trình và những thách thức duy nhất tổ chức phải đối mặt với (các thách thức chung bao gồm việc tạo ra một nền văn hóa dịch vụ, một nền văn hóa đạo đức, hay một nền văn hóa của sự đổi mới). Các phương pháp đánh giá được lựa chọn sẽ phụ thuộc vào những gì kết quả tổ chức tìm kiếm. Và, mặc dù kết quả được tổng hợp vào cuối của sáng kiến, danh tính của các biện pháp hiệu suất lên phía trước cho vay tín nhiệm cho các sáng kiến và giúp người quản lý chương trình đảm bảo sự hỗ trợ, ngân sách và nguồn lực cần thiết