But ironically, the success of the

But ironically, the success of the European imports was also helped by U.S. domestic producers. As they became more global in scope, many U.S. wine
companies began divesting vineyards and expanding their marketing role. Foreign wine suppliers benefited from this shift in two ways. First, when domestic companies took advantage of a law that permitted up to 25% foreign wine in products that could still be labeled as American, the imports became the source of the less expensive bulk wine required for blending. Foreign suppliers also benefited when domestic companies broadened their line by importing and marketing country specific wines. Gallo became particularly adept at this strategy, and successfully launched brands such as Bella Sera and Ecco Domani with wines sourced in Italy, and Red Bicyclette , its brand of imported French wine. In essence, the American companies filled the gap in marketing capability and distribution expertise that had previously been a barrier to entry for many European imports.

Australia's New Challenge For more than a decade, Australia's wine producers had become accustomed to success. In 1996, the industry's "Strategy 2025" plan had detailed a "total commitment to innovation and style" as its means of becoming "the world's most influential and profitable supplier of branded wines by 2025." Ten years later, grape production had more than doubled and exports of had grown by 530% to 782 million liters in 2006, making Australia the world's number four wine exporter. In fact, most of Strategy 2025 's goals had been achieved by 2006, almost 20 years ahead of schedule.
But celebrations were dampened by the recognition that in the mid-2000s, exports to the U.K., its largest market, were 4tagnating and average price was eroding. Fortunately, the U.S. market was growing rapidly, and by 2007 represented 31% of Australia's wine export market value, compared to 33% for the U.K. But with an average price per liter of $4.46 for Australian imports into the US, it represented a much more attractive market than the U.K. where the average had slipped to $3.35.

But Australian wine was also facing price and image problems in the U.S. market. Challenged by overproduction since 2000, its bumper crops of
2004, 2005, and 2006 had led Australian producers to aggressively reduce prices in all export markets.
While this led to a boom in export sales, it also established an image of Australian wines as "cheap and cheerful." The image was typified by Yellow
Tail, the phenomenally successful brand that sold 8.1 million cases into the U.S. in 2007, accounting for 36% of all Australian imports to the country.
Being trapped by this image was particularly problematic as costs started to rise. Serious droughts in Australia led to major cost increases for water at
the same time as global energy prices were soaring. Together, these factors caused an increase in production cost of almost $200 at tonne, and forced
Australian producers to recognize that regardless of their greater efficiency, Argentina and Chile were lower cost producers. For example, while Australia
could land its bulk table wine in the U.S. at $0.80 a liter, Argentina's price was $0.36 a liter.

Like other countries, the Argentineans and Chileans had learned from Australia's success, and had copied its successful strategy to develop their own accessible wines marketed under consistent brands. For example, Concha y Toro was the world's fourth largest wine brand, ahead Of Gallo and Yellow Tail, for example. And even where emerging New World producers had not developed the necessary marketing skills, a growing number of global wine companies could offset that shortcoming. For example, in 2007, the top selling new wine in the U.S. was the popular premium South African brand Sebeka—sourced, bottled, branded and marketed by Gallo. In short, Australia's competitive position in the U.S. was being seriously challenged .




Behind the Battle Lines: Strategy

in France and Australia

Buoyed by a decade of success, yet also concerned by the recent weakening of the average price recorded by Australian export wines, the Australian Wine and Brandy Corporation, the government's wine export body, linked up with the industry-led Winemakers Federation of Australia to develop a new strategy supporting the continued growth of the industry. Under the title "Directions to 2025”the document detailed how the industry would implement the second stage of the landmark "Strategy 2025" which had emphasized volume growth to
2002, value growth to 2015, and achieving global preeminence for Australian wine by 2025.

On a broad platform of Wine Australia, "Directions to 2025" planned to support four sub-brands, each targeting a separate consumer group. "Brand Champions" would cover accessible premium brand wines and promote ease of enjoyment; 'Generation Next" would emphasize innovation which was important to younger consumers who associated wine with social occasions not grape attributes; "Regional Heroes" would develop an association between Australian regions and wine varieties or styles; and "Landmark Australia" would support Australia's high profile aspirational wines and provide an umbrella of world-class reputation. (Exhibit 11 shows a map off brand attributes.)

But a 2008 crush of 32% more than the previous year led many to believe that the recent drought- related production declines were over. Within the industry, there were concerns that as supply increased, producers would abandon the long- term strategy and return to their earlier discounting practices, particularly for popular brands that could generate the volume to remove excess supply.
Australian wine making icon Wolf Blass despaired at what he called "a wrongheaded approach." He felt that Australian wine could not compete long-
term in a low-cost battle. and argued that the export business should focus on full-bodied, quality wines that would raise its image. That would be a real challenge in an industry that was forecasting a 7% oversupply of fruit by 2013.

Meanwhile, in France, the industry and the government were responding differently to the global surplus. In 2005, the grower-led Comite d' Action
Viticole (CAV) launched its campaign of violence against imports, blocking highways and the overturning trucks of foreign wine. In a subsequent meeting
with the prime minister, a delegation of winemakers extracted his commitment to support a national strategy "to help French wine recover lost markets." The
plan, funded to €90 million, offered direct support to wineries in financial difficulty, and promised funds to relaunch French wines into the world market.
Furthermore, a new national wine committee would work on simplifying the complex classification systems, perhaps moving towards larger, simpler regional appellations such as Bordeaux or Burgundy. Finally, the prime minister directed his agriculture minister to go to Brussels and argue for more funds to distill surplus wine into industrial alcohol.

Kết quả (Việt) 1:

Nhưng trớ trêu thay, sự thành công của nhập khẩu châu Âu cũng đã giúp bởi nhà sản xuất trong nước Mỹ. Khi họ trở thành toàn cầu hơn trong phạm vi, nhiều U.S. rượu vang công ty bắt đầu divesting vườn nho và mở rộng vai trò tiếp thị của họ. Nhà cung cấp rượu vang nước ngoài được hưởng lợi từ sự thay đổi này theo hai cách. Trước tiên, khi công ty trong nước đã lợi dụng một đạo luật cho phép lên đến 25% nước ngoài rượu vang trong các sản phẩm vẫn có thể được dán nhãn như là người Mỹ, nhập khẩu đã trở thành nguồn của rẻ số lượng lớn rượu cần thiết để pha trộn. Nhà cung cấp nước ngoài cũng được hưởng lợi khi công ty trong nước mở rộng dòng họ của nhập khẩu và tiếp thị quốc gia cụ thể loại rượu vang. Gallo trở thành đặc biệt là lão luyện lúc chiến lược này, và phóng thành công thương hiệu chẳng hạn như Bella Sera và Ecco Domani với rượu vang có nguồn gốc ở ý, và Red Bicyclette, thương hiệu rượu vang Pháp nhập khẩu. Về bản chất, các công ty Mỹ đầy khoảng trống trong khả năng tiếp thị và phân phối chuyên môn mà trước đây đã là một rào cản để nhập cảnh cho nhiều hàng nhập khẩu châu Âu. Úc mới thách thức cho hơn một thập kỷ, nhà sản xuất rượu vang của Úc đã trở thành quen với sự thành công. Năm 1996, ngành công nghiệp "Chiến lược năm 2025" kế hoạch chi tiết một "cam kết để đổi mới và phong cách" như là phương tiện của nó trở thành "của thế giới đặt có ảnh hưởng và lợi nhuận nhà cung cấp của thương hiệu rượu vang vào năm 2025." Mười năm sau, nho sản xuất đã tăng gấp đôi hơn và xuất khẩu của đã tăng lên bởi 530% đến 782 triệu lít trong năm 2006, làm cho Úc xuất khẩu rượu vang bốn số của thế giới. Trong thực tế, hầu hết các mục tiêu chiến lược năm 2025 đã được đạt được đến năm 2006, gần 20 năm trước thời hạn. Nhưng Lễ kỷ niệm đã dampened bởi việc công nhận rằng vào giữa những năm 2000, đã là xuất khẩu đến Vương Quốc Anh, thị trường lớn nhất của mình, 4tagnating và giá trung bình ăn mòn. May mắn thay, thị trường Mỹ ngày càng gia tăng nhanh chóng, và tới năm 2007 đại diện 31% của giá trị thị trường của Úc rượu vang xuất khẩu, so với 33% cho Vương Quốc Anh Nhưng với một mức giá trung bình cho mỗi lít $4,46 cho Úc nhập khẩu vào Hoa Kỳ, nó đại diện cho một thị trường hấp dẫn hơn nhiều so với Vương Quốc Anh, nơi trung bình có trượt để $3,35. Nhưng rượu vang Úc cũng phải đối mặt với vấn đề giá cả và hình ảnh vào thị trường Hoa Kỳ. Thách thức của dư thừa từ năm 2000, bội cây của năm 2004, 2005 và 2006 đã dẫn Úc sản xuất để tích cực giảm giá tại tất cả các thị trường xuất khẩu. Trong khi điều này đã dẫn đến sự bùng nổ trong bán hàng, nó cũng thiết lập một hình ảnh của loại rượu vang Úc như là "giá rẻ và vui vẻ." Hình ảnh điển hình của vàng Đuôi, các thương hiệu phi thường thành công bán 8.1 triệu trường hợp vào Hoa Kỳ trong năm 2007, chiếm 36% của tất cả các hàng nhập khẩu Úc cho đất nước. Bị mắc kẹt bởi hình ảnh này đặc biệt là có vấn đề như chi phí bắt đầu tăng. Các hạn hán nghiêm trọng tại Úc đã dẫn đến tăng chi phí lớn nhất nước tại cùng một lúc như năng lượng toàn cầu giá đã tăng vọt. Cùng nhau, các yếu tố gây ra sự gia tăng trong sản xuất chi phí hầu như $200 tấn, và buộc Úc sản xuất để nhận ra rằng bất kể của hiệu quả cao hơn, Argentina và Chile sống thấp hơn chi phí sản xuất. Ví dụ, trong khi Úc có thể hạ cánh của nó với số lượng lớn bảng rượu tại Hoa Kỳ $0,80 một lít, Argentina của giá là $0,36 một lít. Giống như các quốc gia khác, Argentineans và Chile đã học được từ sự thành công của Úc, và có sao chép chiến lược thành công của mình để phát triển riêng của loại rượu vang có thể truy cập trên thị trường dưới thương hiệu phù hợp. Ví dụ, Concha y Toro là thương hiệu rượu vang lớn thứ tư trên thế giới trước Gallo và đuôi màu vàng, ví dụ. Và thậm chí nơi đang nổi lên nhà sản xuất Tân thế giới đã không phát triển các kỹ năng tiếp thị cần thiết, một số ngày càng tăng của công ty rượu vang toàn cầu có thể bù đắp thiếu sót đó. Ví dụ, trong năm 2007, bán rượu mới ở Mỹ hàng đầu là thương hiệu phổ biến cao cấp Nam Phi Sebeka-có nguồn gốc, đóng chai, thương hiệu và tiếp thị bởi Gallo. Trong ngắn hạn, vị thế cạnh tranh của Úc tại Hoa Kỳ bị thách thức nghiêm trọng.Đằng sau các dòng chiến đấu: chiến lược tại Pháp và Úc Nhờ một thập kỷ của sự thành công, nhưng cũng lo ngại bởi sự suy yếu tại của giá trung bình của Úc xuất khẩu rượu vang, rượu vang Úc và công ty cổ phần rượu mạnh, rượu vang của chính phủ xuất khẩu cơ thể, liên kết với các lãnh đạo ngành công nghiệp rượu liên bang của Australia để phát triển một chiến lược mới hỗ trợ sự phát triển của ngành công nghiệp. Dưới tiêu đề "Hướng đến năm 2025" tài liệu chi tiết làm thế nào ngành công nghiệp nào thực hiện giai đoạn thứ hai của mốc "Chiến lược năm 2025" đã nhấn mạnh sự tăng trưởng khối lượng để năm 2002, giá trị tăng trưởng để bảo toàn cầu vào năm 2015, và đạt được cho rượu vang Úc vào năm 2025. Trên một nền tảng rộng của rượu vang Úc, "Hướng đến năm 2025" kế hoạch để hỗ trợ bốn tiểu thương hiệu, mỗi nhắm mục tiêu theo một nhóm người tiêu dùng riêng biệt. "Thương hiệu vô địch" sẽ bao gồm phí bảo hiểm có thể truy cập thương hiệu rượu vang và thúc đẩy một cách dễ dàng thưởng thức; Thế hệ tiếp theo "sẽ nhấn mạnh sự đổi mới mà quan trọng đối với người tiêu dùng trẻ hơn những người liên quan đến rượu vang với các thuộc tính xã hội trường hợp không nho; "Khu vực Heroes" sẽ phát triển một hiệp hội giữa vùng Úc và rượu vang giống hoặc phong cách; và "Landmark Úc" nào hỗ trợ của Úc cấu hình cao aspirational rượu vang và cung cấp một ô danh tiếng đẳng cấp thế giới. (Triển lãm 11 cho thấy một bản đồ ra thương hiệu thuộc tính.) Nhưng lòng 2008 32% nhiều hơn năm trước đã dẫn nhiều người tin rằng các tại hạn hán liên quan đến sản xuất giảm đã hơn. Trong ngành công nghiệp, đã có mối quan tâm rằng, cũng như cung cấp tăng lên, nhà sản xuất nào bỏ dài hạn chiến lược và quay trở lại hoạt động trước đó discounting của họ, đặc biệt là cho các thương hiệu phổ biến mà có thể tạo ra khối để loại bỏ dư thừa cung cấp. Úc rượu vang làm biểu tượng Wolf Blass despaired tại những gì ông gọi là "một cách tiếp cận wrongheaded." Ông cảm thấy rằng rượu vang Úc không thể cạnh tranh dài- thuật ngữ trong một trận chiến chi phí thấp. và lập luận rằng các doanh nghiệp xuất khẩu nên tập trung vào rượu vang chất lượng toàn thân, sẽ nâng cao hình ảnh của mình. Đó sẽ là một thách thức thật sự trong một ngành công nghiệp đã dự báo một cung cấp quá mức 7% của trái cây vào năm 2013. Trong khi đó, tại Pháp, ngành công nghiệp và chính phủ đã đáp ứng một cách khác nhau để thặng dư toàn cầu. Năm 2005, các lãnh đạo nông dân trồng Comite d' hành động Viticole (CAV) đưa ra chiến dịch bạo lực đối với hàng nhập khẩu, chặn đường ô tô và xe tải overturning nước ngoài rượu vang. Trong một cuộc họp tiếp theo với thủ tướng, một phái đoàn của phòng tắm chiết xuất cam kết của mình để hỗ trợ một chiến lược quốc gia "để giúp phục hồi bị mất thị trường rượu vang Pháp." Các kế hoạch, tài trợ để €90 triệu, được cung cấp trực tiếp hỗ trợ cho các nhà máy rượu vang trong khó khăn tài chính, và hứa hẹn tiền để relaunch loại rượu vang Pháp vào thị trường thế giới. Hơn nữa, một ủy ban quốc gia rượu mới sẽ làm việc trên đơn giản hóa các hệ thống phức tạp phân loại, có lẽ di chuyển đối với tên gọi khu vực lớn hơn, đơn giản như Bordeaux hoặc Burgundy. Cuối cùng, chính phủ đạo diễn bộ trưởng nông nghiệp của mình để đi đến Brussels và tranh luận về tiền hơn để distill rượu thặng dư vào công nghiệp rượu.

Kết quả (Việt) 2:

Nhưng trớ trêu thay, sự thành công của hàng nhập khẩu châu Âu cũng đã được sự giúp đỡ của Mỹ sản xuất trong nước. Khi họ trở nên toàn cầu hơn trong phạm vi, nhiều rượu Mỹ
công ty đã bắt đầu bán ra những vườn nho và mở rộng vai trò tiếp thị của họ. Nhà cung cấp rượu ngoại được hưởng lợi từ sự thay đổi này theo hai cách. Đầu tiên, khi các công ty trong nước đã tận dụng một đạo luật cho phép lên đến 25% rượu ngoại trong các sản phẩm vẫn có thể được dán nhãn là Mỹ, nhập khẩu đã trở thành nguồn gốc của rượu vang với số lượng lớn ít tốn kém cần thiết để pha trộn. Các nhà cung cấp nước ngoài cũng được hưởng lợi khi các công ty trong nước mở rộng đường của họ bằng cách nhập khẩu và tiếp thị rượu vang nước cụ thể. Gallo trở nên thông thạo trong chiến lược này, và thành công ra mắt thương hiệu như Bella Sera và Ecco Domani với các loại rượu có nguồn gốc ở Ý, và Red Bicyclette, thương hiệu rượu vang Pháp nhập khẩu. Về bản chất, các công ty Mỹ đầy khoảng cách về năng lực tiếp thị và phân phối chuyên môn mà trước đây đã từng là một rào cản để nhập cảnh cho nhiều hàng nhập khẩu châu Âu. Của Australia New Challenge Trong hơn một thập kỷ, các nhà sản xuất rượu vang của Úc đã trở nên quen với thành công. Trong năm 1996, của ngành công nghiệp "Chiến lược 2025" kế hoạch đã trình bày chi tiết một "tổng cam kết đổi mới và phong cách" làm phương tiện trở thành "nhà cung cấp có ảnh hưởng nhất và có lợi nhuận nhất thế giới của các loại rượu vang mang nhãn hiệu của năm 2025." Mười năm sau, sản xuất nho đã tăng hơn gấp đôi và xuất khẩu đã tăng thêm 530% đến 782.000.000 lít trong năm 2006, làm cho Úc số bốn nước xuất khẩu rượu vang của thế giới. Trong thực tế, hầu hết các mục tiêu Chiến lược 2025 's đã đạt được vào năm 2006, gần 20 năm trước thời hạn. Nhưng lễ kỷ niệm đã được làm ẩm bằng sự thừa nhận rằng vào giữa những năm 2000, xuất khẩu sang Anh, thị trường lớn nhất của nó, đã được 4tagnating và trung bình giá đã làm xói mòn. May mắn thay, thị trường Mỹ đã được phát triển nhanh chóng, và đến năm 2007 chiếm 31% giá trị thị trường xuất khẩu rượu vang của Úc, so với 33% cho Vương quốc Anh Nhưng với mức giá trung bình cho mỗi lít $ 4,46 cho nhập khẩu của Australia sang Mỹ, nó đại diện cho một nhiều hơn nữa thị trường hấp dẫn hơn so với Anh, nơi trung bình đã giảm xuống còn 3,35 $. Nhưng rượu vang Úc cũng đã phải đối mặt với giá cả và hình ảnh các vấn đề tại thị trường Mỹ. Thách thức bởi sự sản xuất thừa từ năm 2000, mùa màng bội thu của các năm 2004, 2005, và 2006 đã dẫn đầu các nhà sản xuất của Úc phải tích cực giảm giá tại tất cả các thị trường xuất khẩu. Trong khi điều này đã dẫn đến sự bùng nổ doanh thu xuất khẩu, nó cũng đã thành lập một hình ảnh của các loại rượu vang Úc là "giá rẻ và vui vẻ. " Hình ảnh đã được đặc trưng bởi màu vàng Tail, các thương hiệu thành công phi thường mà đã bán 8,1 triệu trường hợp vào Mỹ trong năm 2007, chiếm 36% tổng nhập khẩu của Úc cho đất nước. Bị mắc kẹt bởi hình ảnh này đặc biệt có vấn đề như chi phí bắt đầu tăng lên. Hạn hán nghiêm trọng tại Úc đã dẫn đến tăng chi phí lớn cho nước vào cùng một thời điểm khi giá năng lượng toàn cầu đã tăng vọt. Cùng với nhau, những yếu tố gây ra sự gia tăng trong chi phí sản xuất của hầu $ 200 ở tấn, và buộc các nhà sản xuất của Úc để nhận ra rằng bất kể hiệu quả lớn hơn của họ, Argentina và Chile là nhà sản xuất chi phí thấp hơn. Ví dụ, trong khi Úc có thể đất rượu vang bảng số lượng lớn của nó tại Mỹ $ 0,80 một lít, giá của Argentina là $ 0,36 một lít. Cũng như các nước khác, người Argentina và Chile đã học được từ những thành công của Úc, và đã sao chép chiến lược thành công của mình để phát triển riêng của họ Rượu vang có thể truy cập trên thị trường dưới nhãn hiệu phù hợp. Ví dụ, Concha y Toro là thương hiệu rượu vang lớn thứ tư trên thế giới, trước Of Gallo và Yellow Tail, ví dụ. Và ngay cả khi các nhà sản xuất mới nổi New World đã không phát triển các kỹ năng tiếp thị cần thiết, một số lượng lớn các công ty rượu vang toàn cầu có thể bù đắp thiếu sót đó. Ví dụ, trong năm 2007, top bán rượu mới ở Mỹ là các thương hiệu cao cấp nổi tiếng của Nam Phi Sebeka nguồn gốc, đóng chai, có thương hiệu và tiếp thị bởi Gallo. Trong ngắn hạn, vị thế cạnh tranh của Úc ở Mỹ đã bị thách thức nghiêm trọng. Đằng sau những trận Lines: Chiến lược ở Pháp và Úc Phấn chấn với một thập kỷ thành công, nhưng cũng lo ngại bởi sự suy yếu gần đây của giá trung bình được ghi bởi các loại rượu vang xuất khẩu của Úc, Úc Rượu và Tổng công ty Brandy, cơ thể xuất khẩu rượu vang của chính phủ, liên kết với các ngành công nghiệp làm rượu cho Liên đoàn dẫn đầu của Úc để phát triển một chiến lược mới hỗ trợ sự phát triển liên tục của ngành công nghiệp. Dưới tiêu đề "Hướng tới năm 2025" các tài liệu chi tiết cách ngành công nghiệp sẽ thực hiện giai đoạn hai của mốc "Chiến lược 2025" trong đó đã nhấn mạnh sự tăng trưởng khối lượng đến năm 2002, tốc độ tăng trưởng giá trị đến năm 2015, và đạt được tính ưu việt toàn cầu đối với rượu vang Úc vào năm 2025. Trên một nền tảng rộng lớn của Wine Australia, "Chỉ đến năm 2025" đã lên kế hoạch hỗ trợ bốn tiểu thương hiệu, từng mục tiêu một nhóm khách hàng riêng biệt "Nhãn hiệu Champions" sẽ bao gồm thương hiệu rượu vang cao cấp có thể truy cập và thúc đẩy một cách dễ dàng hưởng thụ;. 'Generation Next "sẽ nhấn mạnh sự đổi mới đó là quan trọng đối với người tiêu dùng trẻ, những người liên quan đến rượu vang với những dịp xã hội không thuộc tính nho; "Heroes khu vực" sẽ phát triển một mối liên hệ giữa các khu vực của Australia và các giống rượu vang hoặc phong cách; và "Landmark Australia" sẽ hỗ trợ cấu hình cao vang đầy khát vọng của Úc và cung cấp một chiếc ô của danh tiếng tầm cỡ thế giới. (Phụ lục 11 cho thấy một bản đồ ra các thuộc tính thương hiệu.) Nhưng lòng năm 2008 của hơn 32% so với năm trước đó khiến nhiều người tin rằng hạn hán liên quan đến sản xuất sụt giảm gần đây đã qua. Trong ngành, có những lo ngại rằng khi nguồn cung tăng lên, các nhà sản xuất sẽ từ bỏ chiến lược lâu dài và trở về thực hành chiết khấu trước đó của họ, đặc biệt là cho các thương hiệu phổ biến mà có thể tạo ra các khối để loại bỏ dư thừa nguồn cung. Biểu tượng làm rượu vang Úc Wolf Blass đã tuyệt vọng với những gì ông gọi là "một cách tiếp cận wrongheaded." Ông cảm thấy rằng rượu vang Úc không thể cạnh tranh dài hạn trong một trận chiến chi phí thấp. và lập luận rằng các doanh nghiệp xuất khẩu cần tập trung vào các loại rượu vang toàn thân, chất lượng sẽ nâng được hình ảnh của mình. Đó sẽ là một thách thức thực sự trong một ngành công nghiệp được dự báo nguồn cung quá 7% trái cây vào năm 2013. Trong khi đó, ở Pháp, ngành công nghiệp và chính phủ đã phản ứng khác nhau đối với thặng dư toàn cầu. Năm 2005, người trồng dẫn Comite d 'Action Viticole (CAV) phát động chiến dịch bạo lực đối với hàng nhập khẩu, ngăn chặn các đường cao tốc và các xe tải bị lật rượu ngoại. Trong một cuộc họp tiếp theo với thủ tướng, một phái đoàn của các nhà sản xuất rượu được chiết xuất cam kết của mình để hỗ trợ cho một chiến lược quốc gia "để giúp phục hồi thị trường rượu vang Pháp bị mất." Các kế hoạch, tài trợ đến 90 triệu €, cung cấp hỗ trợ trực tiếp cho nhà máy rượu vang đang gặp khó khăn về tài chính, và hứa quỹ để khởi chạy lại các loại rượu vang của Pháp vào thị trường thế giới. Hơn nữa, một ủy ban rượu vang quốc gia mới sẽ làm việc về đơn giản hóa hệ thống phân loại phức tạp, có lẽ di chuyển theo hướng lớn hơn , tên gọi đơn giản hơn trong khu vực như Bordeaux hay Burgundy. Cuối cùng, Thủ tướng chỉ đạo Bộ trưởng Nông nghiệp của mình để đi đến Brussels và tranh luận cho quỹ nhiều hơn để chưng cất rượu thặng dư vào cồn công nghiệp.