Andersen’s “No Dissent” Culture As

Andersen’s “No Dissent” Culture
As one commentator recently observed, Andersen did not fail because of one or two “bad apples.”
Nancy Temple was not a rogue employee, as “[s]uch conduct would have been practically impossible to pursue in an environment involving real attention to public duties.” The decision to commit spoliation may have started with Temple, but its implementation was company-wide:
Temple thought of the idea of pushing compliance with the moribund document policy and suggested it to her colleagues, some of whom seconded her recommendation, but she did not follow up or supervise the destruction in Houston. Houston partners received the suggestion and decided on their own to organize many employees there to shred documents, without further consulting the hierarchy in Chicago. At the same time, other senior partners in Chicago followed Temple’s
suggestion, recommending it to others and destroying their own Enron-related documents, but without further consulting her or being aware of the destruction in Houston.
Moreover, hardly anyone questioned, much less opposed, Temple’s instructions. “Over a dozen of Andersen’s most senior global managers were party to discussions in which pursuit of the mostly ignored document policy was urged, and dozens more of the firm’s lower level employees carried out the work of purging the record, without objection.” The document destruction was not limited to Andersen’s Houston office; Enron records were also destroyed in Chicago, Portland, and London. When David Duncan instructed his staff to destroy Enron’s documents:
No one asked Duncan to explain further[] . . . . None of the staff asked whether what they were doing was wrong. No one questioned whether what he or she w[as] doing might be seen as an obstruction of justice. Andersen staff just reacted, following orders without question. They were complying with a firm policy.
But, then again, who would “question someone who could ‘make’ you, or, if not, discard you like so much trash?” Andersen employees were generally inclined to violate legal and ethical principles if asked to do so by a partner. Therefore, it is not surprising that Andersen employees were frequently referred to as “Androids,” since for an “Android[] the idea of
challenging [a] partner was downright unthinkable.
The lack of regard for law and ethics was not limited to the business side of Andersen. The lawyers also had a tendency to look the other way. According to Barbara Toffler, when Andersen’s general counsel was confronted with an obvious case of overbilling, he said “[n]othing. He
just stood there.” Such universal disregard for ethical and legal standards could have only occurred in an environment where dissent was quashed:
For most of [Andersen’s] existence, this was not a place where independent activities were tolerated or encouraged. It was a culture in which everyone followed the rules and the leader. When the rules and leaders stood for decency and integrity, the lockstep culture was the key to
competence and respectability. But when the game and the leaders changed direction, the culture of conformity led to disaster. . . . This was a culture so strong that most individuals were helpless to change things.
This proves what I suspected during my interviews: Andersen expected everyone to protect the firm and its client at all costs and, as shown below, punished those who dissented.

Kết quả (Việt) 1:

Andersen's "Không có sự bất mãn" văn hóa Như một nhà bình luận mới quan sát, Andersen đã không thất bại vì một hoặc hai "xấu táo."Nancy Temple đã không một nhân viên rogue, như "[s] uch tiến hành đã có thực tế không thể để theo đuổi trong môi trường liên quan đến thực sự quan tâm đến nhiệm vụ công cộng." Quyết định cam kết spoliation có thể đã bắt đầu với ngôi đền, nhưng thực hiện của nó là phạm vi công ty: Temple nghĩ ra ý tưởng đẩy tuân thủ chính sách xã tài liệu và đề nghị nó với các đồng nghiệp của cô, một số người trong số họ seconded đề nghị của cô, nhưng cô đã không theo dõi hoặc giám sát sự tàn phá ở Houston. Đối tác Houston đã nhận được đề nghị và quyết định riêng của họ để tổ chức nhiều nhân viên có những tài liệu cắt nhỏ, mà không có thêm tư vấn hệ thống phân cấp ở Chicago. Cùng lúc đó, các đối tác cao cấp trong Chicago tiếp nối của ngôi đền gợi ý, giới thiệu nó để những người khác và phá hủy tài liệu liên quan đến Enron riêng của họ, nhưng không có hơn nữa tư vấn của mình hoặc đang được nhận thức của sự tàn phá ở Houston.Hơn nữa, hầu như không ai hỏi, ít hơn nhiều phản đối, hướng dẫn của ngôi đền. "Hơn một chục nhà quản lý toàn cầu cao nhất của Andersen đã là bên trong đó theo đuổi của chủ yếu là bỏ qua tài liệu chính sách kêu gọi các cuộc thảo luận, và hàng chục nhiều nhân viên cấp thấp hơn của công ty thực hiện công việc của đang dọn dẹp các hồ sơ, mà không có phản đối." Phá hủy tài liệu đã không giới hạn của Andersen Houston văn phòng; Hồ sơ Enron cũng bị tiêu diệt tại Chicago, Portland, và London. Khi David Duncan hướng dẫn nhân viên của mình để tiêu diệt Enron của tài liệu:Không ai hỏi Duncan để giải thích thêm [].... Không ai trong số các nhân viên yêu cầu cho dù những gì họ đã làm là sai. Không ai đặt câu hỏi cho dù gì thì w [như là] làm có thể xem như là một cản trở của công lý. Nhân viên phục vụ Andersen chỉ phản ứng, sau đơn đặt hàng mà không có câu hỏi. Họ đã tuân thủ một chính sách công ty.Tuy nhiên, sau đó một lần nữa, những người sẽ "đặt câu hỏi một người có thể 'làm' bạn, hoặc, nếu không, loại bỏ bạn giống như rất nhiều thùng rác?" Andersen nhân viên nói chung được nghiêng để vi phạm các nguyên tắc pháp lý và đạo đức nếu yêu cầu để làm như vậy bởi một đối tác. Do đó, nó không phải là đáng ngạc nhiên rằng nhân viên Andersen đã thường xuyên được gọi là "Androids," kể từ khi cho một "Android [] ý tưởng của thách thức đối tác [a] là hết sức không thể tưởng tượng.Việc thiếu quan tâm cho pháp luật và đạo Đức đã không giới hạn đối với bên kinh doanh của Andersen. Các luật sư cũng có một xu hướng để tìm cách khác. Theo Barbara Toffler, khi luật sư chung của Andersen đã phải đối mặt với một trường hợp rõ ràng của overbilling, ông nói "[n] othing. Ông chỉ đứng đó." Như vậy không quan tâm phổ quát cho các tiêu chuẩn đạo Đức và pháp lý có thể đã xảy ra chỉ trong một môi trường nơi bất đồng được quashed:Đối với hầu hết sự tồn tại [Andersen], điều này đã không một nơi mà các hoạt động độc lập được dung nạp hoặc khuyến khích. Nó là một nền văn hóa trong đó tất cả mọi người theo sau các quy tắc và các nhà lãnh đạo. Khi các quy tắc và các nhà lãnh đạo đứng cho đoan và tính toàn vẹn, các nền văn hóa lockstep là chìa khóa để thẩm quyền và tư cách đáng kính. Nhưng khi các trò chơi và các nhà lãnh đạo đã thay đổi hướng, các nền văn hóa của sự phù hợp dẫn tới thảm họa.... Đây là một nền văn hóa rất mạnh mẽ rằng hầu hết các cá nhân bị bất lực để thay đổi mọi thứ.Điều này chứng tỏ những gì tôi nghi ngờ trong cuộc phỏng vấn của tôi: Andersen mong đợi tất cả mọi người để bảo vệ các công ty và khách hàng của nó ở tất cả các chi phí và, như hình dưới đây, trừng phạt những người dissented.