The present model displays consider

The present model displays considerable explanatory power.
The eight success factors explain approximately 59% of the
variance in project success (r2=.59).
The individual success factors exert their influence on project
success in different ways, as will be explained below:
Top management directly promotes project success as
‘customer’ and highest organizational authority (yl = .24).
Through transferring formal authority to the project leader (yzl
.65) and by influencing the design of the project team ( ~ 3 1=
.35), Top management provides the organizational environment
for the successful completion of the project. Top management
also impacts the process directly through the factor participation
* Gemuenden (1990); Hauschildt, (1991); Lechler (1997).
A part of the questionnaire was taken from the survey of Pinto (1
Cf.: Rothwell et al. (1974).
Baker, Murphy and Fisher (1974).
Joreskog, K.; Siirbom,D. (1989).
986).
(y4] = .47). The considerably high impact of top management on
project success can also be interpreted from a more critical point
of view, as it could indicate an overly strong involvement of top
management in the process of the project itself.
The project leader exerts influence over the factor
informatiodcommunication (P62 = .lo). The impact of the
project leader on planning/controlling, however, was not
supported by this data, so that this hypothesis has to be rejected.
Additionally, there was no significant direct influence of the
factor project leader on project success, so that this hypothesis
had to be rejected too.
The project team is the main driving force for project
operations and thus directly promotes project success ( P I 3 =
.36). A good team actively utilizes it’s decision making authority
(Pd3 = .33). It’s know how leads to better planning and more
adequate and flexible controlling of the project (PS3 = .36) in
addition to improved information flows/communication within
and outside the team (P63 = .65).
This data does not display a significant relationship between
participation and project success, so that the hypothesized direct
impact is not supported. However, participation’s strong
influence on communication (P64 = .32) gives evidence to the
assumption that participative leadership enhances the formal
and informal exchange of information within the project.
Additionally, the project team participating in project relevant
decisions does improve on the quality of planning and
controlling (PS4= .29).
Out of the group of activities, the factor
informatiodcommunication shows the strongest direct impact
on project success (Dl6 = .13). It’s influence on planning and
controlling (p56 = .20) documents the importance of free
information flows on that success factor.
Surprisingly low is the direct impact ofplanningkontrolling
on project success ( P I 2 = .lo). This result contradicts the
widespread opinion that planninghontrolling is one of the most
important success factors. The relatively weak influence could
be attributed to high levels of uncertainty, that force the project
team to take ‘ad hoc’ actions as reactions to ever changing
situations. In such cases, the need to react may outweigh the
benefits of the preset project plans. Another explanation for this
weak influence could be that the project team does not take the
plan seriously, in which case the plan would serve as an alibi.
The strong negative impact of conflicts on project success
demonsaates the significance of effective conflict
management to projects. Oftentimes the causes for conflicts
come from outside ‘the project’. For instance, differences
between project and line management over authority as well
as political activities are frequently being carried into the
project from outside. Conflicts are particularly likely to occur
in so-called ‘week’ project organizations, where project
decisions have to be approved by numerous departments and
hierarchical levels. Additionally, projects in theses
organizations are more apt to experience high personnel turnover, which, in turn, may increase the chances for
changes in goals (another obstacle to project success).
The second barrier, changes in goals, also displays a
strong negative impact on project success. Because of
complexity and uncertainty, project goals are often difficult
to determine. However, our data documents that a lack of
continuity in goals is significantly related to unsuccessful
projects. Ow research also suggest, that the potentials for
conflicts and changes in goals are built up before project
start, and thus are hardly controllable during the course of the
project

Kết quả (Việt) 1:

Hiện nay mô hình hiển thị điện giải đáng kể.Giải thích các yếu tố 8 thành công khoảng 59% của cácphương sai trong sự thành công của dự án (r2 =. 59).Những yếu tố thành công cá nhân phát huy ảnh hưởng của họ về dự ánthành công trong nhiều cách khác nhau, như sẽ được giải thích dưới đây:Quản lý trực tiếp thúc đẩy dự án thành công như'khách hàng' và cơ quan tổ chức cao nhất (yl =.24).Thông qua chuyển giao quyền lực chính thức để các nhà lãnh đạo dự án (yzl.65) và ảnh hưởng đến thiết kế của nhóm dự án (~ 3 1 =.35), quản lý hàng đầu cung cấp môi trường tổ chứcđể hoàn thành dự án. Quản lý hàng đầucũng ảnh hưởng đến quá trình trực tiếp thông qua sự tham gia của yếu tố* Gemuenden (1990); Hauschildt, (1991); Lechler (1997).Một phần của các câu hỏi đã được lấy từ các cuộc khảo sát của Pinto (1X.: Rothwell et al. (1974).Baker, Murphy và Fisher (1974).Joreskog, K.; Siirbom, D. (1989).986).(y4] =.47). Những tác động đáng kể cao về quản lý đầu vàodự án thành công cũng có thể được xem từ một điểm quan trọng hơnxem, vì nó có thể chỉ ra một tham gia quá mạnh mẽ của đầuquản lý trong quá trình các dự án riêng của mình.Các nhà lãnh đạo dự án tác động ảnh hưởng trên các yếu tốinformatiodcommunication (P62 = .lo). Tác động của cácnhà lãnh đạo dự án về kế hoạch/việc kiểm soát, Tuy nhiên, đã khônghỗ trợ dữ liệu này, do đó, rằng giả thuyết này có thể bị từ chối.Ngoài ra, có là không có ảnh hưởng trực tiếp quan trọng của cácyếu tố lãnh đạo dự án về dự án thành công, do đó, rằng giả thuyết nàycó thể bị từ chối quá.Nhóm dự án là động lực chính cho dự ánhoạt động và vì vậy trực tiếp thúc đẩy sự thành công của dự án (P tôi 3 =.36). Một đội ngũ tốt chủ động sử dụng của nó có thẩm quyền ra quyết định(Pd3 = 33). Nó được biết như thế nào dẫn đến lập kế hoạch tốt hơn và nhiều hơn nữađầy đủ và linh hoạt kiểm soát của dự án (PS3 =.36) trongNgoài ra để cải thiện thông tin dòng chảy/giao tiếp trong vòngvà ngoài nhóm (P63 =.65).Dữ liệu này không hiển thị các mối quan hệ quan trọng giữasự tham gia và dự án thành công, vì vậy mà gan giả thuyết trực tiếptác động không được hỗ trợ. Tuy nhiên, sự tham gia của mạnh mẽảnh hưởng về truyền thông (P64 =.32) cung cấp cho các bằng chứng để cácgiả định rằng sự tham gia lãnh đạo tăng cường chính thứcvà chính thức trao đổi thông tin trong các dự án.Ngoài ra, nhóm dự án tham gia vào các dự án có liên quanquyết định nâng cao chất lượng quy hoạch vàkiểm soát (PS4 =.29).Trong số các nhóm hoạt động, các yếu tốinformatiodcommunication cho thấy mạnh nhất tác động trực tiếpdự án thành công (Dl6 =.13). Đó là ảnh hưởng đến kế hoạch vàkiểm soát (p56 =.20) tài liệu quan trọng của việc miễn phíthông tin các dòng chảy vào đó yếu tố thành công.Thấp đáng ngạc nhiên là ofplanningkontrolling tác động trực tiếpdự án thành công (P I 2 = .lo). Kết quả này mâu thuẫn với cácý kiến rộng rãi rằng planninghontrolling là một trong nhữngyếu tố thành công quan trọng. Có thể ảnh hưởng tương đối yếuđược quy cho mức độ cao của sự không chắc chắn, buộc dự ánđội hành động 'đặc biệt' như là phản ứng bao giờ thay đổitình huống. Trong trường hợp này, cần phải phản ứng có thể lớn hơn cáclợi ích của các kế hoạch dự án cài sẵn. Một lời giải thích cho điều nàyyếu ảnh hưởng có thể là nhóm dự án không có cáckế hoạch nghiêm túc, trong trường hợp kế hoạch sẽ phục vụ như là một alibi.Tác động tiêu cực mạnh xung đột trên các dự án thành côngdemonsaates tầm quan trọng của cuộc xung đột có hiệu quảquản lý dự án. Trong mọi nguyên nhân xung độtđến từ bên ngoài 'dự án'. Ví dụ, sự khác biệtgiữa quản lý dự án và dòng qua cũng như chính quyềnkhi hoạt động chính trị thường xuyên đang được thực hiện vào cácdự án từ bên ngoài. Xung đột có đặc biệt là khả năng xảy ratrong cái gọi là 'tuần' tổ chức dự án, nơi mà dự ánquyết định có thể được chấp nhận bởi nhiều bộ phận vàcấp độ phân cấp. Ngoài ra, dự án trong đề tàitổ chức apt hơn để kinh nghiệm nhân viên cao doanh thu, trong đó, lần lượt, có thể tăng cơ hội chonhững thay đổi trong mục tiêu (một trở ngại cho sự thành công của dự án).Hàng rào thứ hai, những thay đổi trong mục tiêu, cũng hiển thị mộtmạnh mẽ các tác động tiêu cực trên các dự án thành công. Vìphức tạp và không chắc chắn, mục tiêu dự án thường khó khănđể xác định. Tuy nhiên, dữ liệu của chúng tôi tài liệu đó thiếusự liên tục trong mục tiêu một cách đáng kể liên quan đến không thành côngdự án. Ow nghiên cứu cũng đề nghị, tiềm năng choxung đột và thay đổi trong mục tiêu được xây dựng trước khi dự ánbắt đầu, và do đó là hầu như không kiểm soát trong quá trình cácdự án

Kết quả (Việt) 2:

Các mô hình hiện tại sẽ hiển thị khả năng giải thích đáng.
Tám yếu tố thành công giải thích khoảng 59% của
phương sai trong sự thành công của dự án (r2 = 0,59).
Các yếu tố thành công cá nhân gây ảnh hưởng của họ về dự án
thành công trong nhiều cách khác nhau, như sẽ được giải thích dưới đây:
Lên trên quản lý trực tiếp thúc đẩy dự án thành công như
'khách hàng' và quyền hạn tổ chức cao nhất (YL = 0,24).
Thông qua chuyển giao thẩm quyền chính thức để các nhà lãnh đạo dự án (YZL
.65) và qua ảnh hưởng đến thiết kế của các nhóm dự án (~ 3 1 =
0,35) , Lãnh đạo cao nhất cung cấp các môi trường tổ chức
cho sự thành công của dự án. Lãnh đạo cao nhất
cũng ảnh hưởng đến quá trình trực tiếp thông qua sự tham gia tố
* Gemuenden (1990); Hauschildt, (1991); LECHLER (1997).
Một phần của câu hỏi được lấy từ các cuộc khảo sát của Pinto (1
Cf .: Rothwell et al. (1974).
Baker, Murphy và Fisher (1974).
Joreskog, K .; Siirbom, D. (1989 ).
986).
(y4] = 0,47). Tác động cao đáng kể của quản lý hàng đầu về
thành công dự án cũng có thể được giải thích từ một điểm quan trọng hơn
của xem, vì nó có thể chỉ ra một sự tham gia quá mạnh mẽ của đầu
quản lý trong quá trình dự án riêng của mình.
Các nhà lãnh đạo dự án gây sức ảnh hưởng trên yếu tố
informatiodcommunication (P62 = .lo). Tác động của
lãnh đạo dự án về quy hoạch / kiểm soát, tuy nhiên, không
được hỗ trợ bởi dữ liệu này, do đó giả thuyết này đã bị từ chối.
Ngoài ra, không có ảnh hưởng trực tiếp đáng kể của các
nhà lãnh đạo dự án yếu tố về sự thành công của dự án, do đó giả thuyết này
đã bị từ chối quá.
các nhóm dự án là động lực chính cho dự án
hoạt động và do đó trực tiếp thúc đẩy sự thành công của dự án (PI 3 =
0,36). Một nhóm tốt tích cực sử dụng nó của cơ quan ra quyết định
(Pd3 = 0,33). Đó là biết làm thế nào dẫn đến việc lập kế hoạch tốt hơn và
kiểm soát đầy đủ và linh hoạt của dự án (PS3 = .36) trong
Ngoài ra để cải thiện luồng thông tin / truyền thông trong
và ngoài nhóm (P63 = 0,65).
Những thông tin này không hiển thị một mối quan hệ có ý nghĩa giữa
sự tham gia và thành công dự án, do đó trực tiếp đưa ra giả thuyết
tác động không được hỗ trợ. Tuy nhiên, mạnh mẽ sự tham gia của
ảnh hưởng về truyền thông (p64 = 0,32) đưa ra bằng chứng cho
giả định rằng lãnh đạo có sự tham gia tăng cường các hình thức
trao đổi và thông tin không chính trong dự án.
Ngoài ra, nhóm nghiên cứu dự án tham gia dự án có liên quan
quyết định không cải thiện về chất lượng quy hoạch và
kiểm soát (PS4 = 0,29).
trong số các nhóm hoạt động, các yếu tố
informatiodcommunication cho thấy tác động trực tiếp mạnh
trên sự thành công của dự án (Dl6 = 0,13). Nó ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch và
kiểm soát (p56 = 0,20) dẫn chứng về tầm quan trọng của tự do
luồng thông tin vào đó yếu tố thành công.
Đáng ngạc nhiên thấp là tác động trực tiếp ofplanningkontrolling
vào sự thành công của dự án (PI 2 = .lo). Kết quả này trái ngược với
quan điểm phổ biến rằng planninghontrolling là một trong những hầu hết
các yếu tố thành công quan trọng. Sự ảnh hưởng tương đối yếu có thể
là do mức độ cao của sự không chắc chắn, rằng buộc các dự án
nhóm để 'quảng cáo hoc' hành động như phản ứng bao giờ thay đổi
tình huống. Trong trường hợp như vậy, sự cần thiết để phản ứng có thể lớn hơn
lợi ích của kế hoạch dự án định sẵn. Một lời giải thích cho điều này
ảnh hưởng yếu có thể là các nhóm dự án không có những
kế hoạch nghiêm túc, trong trường hợp kế hoạch này sẽ phục vụ như là một bằng chứng ngoại phạm.
Các tác động tiêu cực mạnh mẽ của các cuộc xung đột trên thành công dự án
demonsaates ý nghĩa của cuộc xung đột hiệu quả
quản lý các dự án. Thông thường những nguyên nhân cho xung đột
đến từ bên ngoài 'dự án'. Ví dụ, sự khác biệt
giữa dự án và quản lý dòng trên quyền lực cũng
như các hoạt động chính trị thường xuyên được mang vào các
dự án từ bên ngoài. Mâu thuẫn này đặc biệt có khả năng xảy ra
trong cái gọi là tổ chức dự án 'tuần', nơi dự án
quyết định phải được sự chấp thuận của nhiều phòng ban và
mức phân cấp. Ngoài ra, các dự án trong đề tài
các tổ chức có nhiều apt để trải nghiệm kim ngạch cao nhân, trong đó, lần lượt, có thể làm tăng cơ hội cho
những thay đổi trong các mục tiêu (trở ngại khác đối với thành công của dự án).
Rào cản thứ hai, thay đổi mục tiêu, cũng hiển thị một
tác động tiêu cực mạnh mẽ vào sự thành công của dự án. Do
tính phức tạp và sự không chắc chắn, mục tiêu dự án thường rất khó
để xác định. Tuy nhiên, tài liệu dữ liệu của chúng tôi rằng một thiếu
tính liên tục trong các mục tiêu có liên quan đáng kể vào thành công
dự án. Nghiên cứu Ow cũng đề nghị, rằng tiềm năng cho
các cuộc xung đột và những thay đổi trong các mục tiêu được xây dựng trước khi dự án
bắt đầu, và do đó là hầu như không thể kiểm soát được trong suốt quá trình của
dự án