o far as to advocate the need to fu

o far as to advocate the need to fully disintegrate traditional organization structure.
Most observers of current logistics practice feel significant inroads into improved
process performance are being realized as a result of modifying and repositioning
functional capabilities. The key is to align, focus, and measure functional performance
in terms of process contribution. At stake in closing the great divide is commitment to
facilitated by well-defined processes, relevant measurement, common
forecasting and planning, and a supportive reward system.

How Much Integration Is Enough?
The critical question concerning a firm's ability to participate in supply chain collaboration
is, How much internal integration within a participating firm is necessary or desirable
to achieve across-the-supply-chain collaborative success? This is a difficult
question to answer. Any assessment must acknowledge two facts.
First, few, if any, existing supply chain arrangements are, in fact, end-to-end integrations.
The more common examples reflect integration of cross-organizational
processes involving either procurement and manufacturing or marketing and distribution.
In other words, the separation of these cross-organizational processes serves to disrupt
a firm's continuous supply chain operations. However, even limited integration appears
to create value for the participating organizations. Therefore, one could conclude
that limited collaboration offers sufficient benefits to justify supply chain initiatives.
Second, the number one reason given by executives to explain the limited scope
of and high failure rate of such supply chain collaborations is the inability of participating
partners to perform as promised. For example, collaborations fail because a
firm's manufacturing cannot or does not produce the products marketing promised to
customers. Likewise, collaborations fail because marketing does not provide manufacturers
with timely and detailed promotional plans of market distribution partners. Of
course collaborations also fail because logistics is not able to perform to the expectations
of manufacturing andlor marketing. This second assessment point serves to support
the insight that comprehensive across-the-supply-chain collaborations will not
occur until participating firms achieve high levels of credible internal integration. In
short, long-term supply chains' success will require that participating firms resolve
their internal great divides. Attention is focused on supply chain collaboration in Chapter 15.

Kết quả (Việt) 1:

o xa như để ủng hộ sự cần thiết phải hoàn toàn tan rã cơ cấu tổ chức truyền thống.Hầu hết các nhà quan sát của hiện tại hậu cần thực hành cảm thấy quan trọng xâm nhập vào cải tiếnhiệu suất quá trình đang được nhận ra là kết quả của việc sửa đổi và tái định vịkhả năng chức năng. Điều quan trọng là để sắp xếp, tập trung, và đo lường hiệu suất chức năngtrong điều khoản của quá trình đóng góp. Ở cổ phần trong đóng sự phân chia tuyệt vời là cam kếttạo điều kiện bởi quá trình cũng được xác định, đo lường có liên quan, phổ biếndự báo và lập kế hoạch, và một hệ thống hỗ trợ phần thưởng. Tích hợp bao nhiêu là đủ?Câu hỏi quan trọng liên quan đến khả năng của một công ty tham gia vào nghiên cứu khoa học chuỗi cung cấplà, bao nhiêu nội bộ tích hợp trong một công ty tham gia là cần thiết hoặc mong muốnđể đạt được thành công trên-the-chuỗi cung ứng hợp tác? Đây là một khó khăncâu hỏi để trả lời. Bất cứ đánh giá phải thừa nhận hai sự kiện.Đầu tiên, số ít, nếu có, sẵn có sự sắp xếp chuỗi cung cấp là, trong thực tế, tích hợp kết thúc để kết thúc.Những ví dụ phổ biến hơn phản ánh tích hợp tổ chức chữ thậpquy trình liên quan đến hoặc thu mua và sản xuất hoặc tiếp thị và phân phối.Nói cách khác, sự chia tách của các quá trình tổ chức chữ thập phục vụ để phá vỡmột công ty liên tục cung cấp chuỗi hoạt động. Tuy nhiên, hội nhập giới hạn thậm chí xuất hiệnđể tạo ra giá trị cho các tổ chức tham gia. Vì vậy, người ta có thể kết luậnhợp tác giới hạn đó cung cấp các lợi ích đầy đủ để biện minh cho cung cấp chuỗi sáng kiến.Thứ hai, một số lý do được đưa ra bởi giám đốc điều hành để giải thích phạm vi giới hạnvà cao tỷ lệ thất bại của hợp tác chuỗi cung cấp như vậy là không tham giađối tác để thực hiện như đã hứa. Ví dụ: hợp tác không vì mộtsản xuất của công ty không thể hoặc không sản xuất các sản phẩm tiếp thị hứa sẽkhách. Tương tự như vậy, hợp tác không thành công bởi vì tiếp thị cung cấp các nhà sản xuấtvới kịp thời và chi tiết kế hoạch quảng cáo của đối tác phân phối thị trường. Củakhóa học hợp tác cũng thất bại vì hậu cần không phải là có thể thực hiện với sự mong đợisản xuất andlor tiếp thị. Điểm đánh giá thứ hai này phục vụ để hỗ trợcái nhìn sâu sắc toàn diện trên-the-chuỗi cung ứng hợp tác sẽ khôngxảy ra cho đến khi tham gia các công ty đạt được mức độ cao đáng tin cậy tích nội bộ. Ởdây chuyền cung cấp ngắn, dài hạn thành công sẽ yêu cầu tham gia công ty giải quyếtphân chia quốc nội bộ của họ. Sự chú ý là tập trung vào chuỗi cung cấp sự hợp tác trong chương 15.