In traditional bureaucratic structu

In traditional bureaucratic structures, there is a tendency to increase task specialization as the organization grows larger. In grouping jobs into departments, the manager must decide the basis on which to group them. The most common basis, at least until the last few decades, was by function. For example, all accounting jobs in the organization can be grouped into an accounting department, all engineers can be grouped into an engineering department, and so on. The size of the groupings also can range from small to large depending on the number of people the managers supervise. The degree to which authority is distributed throughout the organization can vary as well, but traditionally structured organizations typically vest final decision-making authority by those highest in the vertically structured hierarchy. Even as pressures to include employees in decision-making increased during the 1950s and 1960s, final decisions usually were made by top management. The traditional model of organizational structure is thus characterized by high job specialization, functional departments, narrow spans of control, and centralized authority. Such a structure has been referred to as traditional, classical, bureaucratic, formal, mechanistic, or command and control. A structure formed by choices at the opposite end of the spectrum for each design decision is called unstructured, informal, or organic.
The traditional model of organizational structure is easily represented in a graphical form by an organizational chart. It is a hierarchical or pyramidal structure with a president or other executive at the top, a small number of vice presidents or senior managers under the president, and several layers of management below this, with the majority of employees at the bottom of the pyramid. The number of management layers depends largely on the size of the organization. The jobs in the traditional organizational structure usually are grouped by function into departments such as accounting, sales, human resources, and so. Figures 1a and 1b illustrate such an organization grouped by functional areas of operations, marketing and finance.
BASIS FOR DEPARTMENTALIZATION
As noted in the previous section, many organizations group jobs in various ways in different parts of the organization, but the basis that is used at the highest level plays a fundamental role in shaping the organization. There are four commonly used bases.
FUNCTIONAL DEPARTMENTALIZATION.
Every organization of a given type must perform certain jobs in order do its work. For example, key functions of a manufacturing company include production, purchasing, marketing, accounting, and personnel. The functions of a hospital include surgery, psychiatry, nursing, housekeeping, and billing. Using such functions as the basis for structuring the organization may, in some instances, have the advantage of efficiency. Grouping jobs that require the same knowledge, skills, and resources allows them to be done efficiently and promotes the development of greater expertise. A disadvantage of functional groupings is that people with the same skills and knowledge may develop a narrow departmental focus and have difficulty appreciating any other view of what is important to the organization; in this case, organizational goals may be sacrificed in favor of departmental goals. In addition, coordination of work across functional boundaries can become a difficult management challenge, especially as the organization grows in size and spreads to multiple geographical locations.
GEOGRAPHIC DEPARTMENTALIZATION.
Organizations that are spread over a wide area may find advantages in organizing along geographic lines so that all the activities performed in a region are managed together. In a large organization, simple physical separation makes centralized coordination more difficult. Also, important characteristics of a region may make it advantageous to promote a local focus. For example, marketing a product in Western Europe may have different requirements than marketing the same product in Southeast Asia. Companies that market products globally sometimes adopt a geographic structure. In addition, experience gained in a regional division is often excellent training for management at higher levels.
PRODUCT DEPARTMENTALIZATION.
Large, diversified companies are often organized according to product. All the activities necessary to produce and market a product or group of similar products are grouped together. In such an arrangement, the top manager of the product group typically has considerable autonomy over the operation. The advantage of this type of structure is that the personnel in the group can focus on the particular needs of their product line and become experts in its development, production, and distribution. A disadvantage, at least in terms of larger organizations, is the duplication of resources. Each product group requires most of the functional areas such as finance, marketing, production, and other functions. The top leadership of the organization must decide how much redundancy it can afford.

Kết quả (Việt) 1:

Trong truyền thống cấu trúc quan liêu, đó là một xu hướng tăng nhiệm vụ chuyên môn khi tổ chức phát triển lớn hơn. Trong nhóm các công việc thành tổng, người quản lý phải quyết định là cơ sở mà trên đó để nhóm chúng. Cơ sở phổ biến nhất, tối thiểu cho đến vài thập kỷ qua, là chức năng. Ví dụ, tất cả các công việc kế toán trong tổ chức có thể được nhóm lại thành một bộ phận kế toán, kỹ sư tất cả có thể được nhóm lại thành một bộ phận kỹ thuật, và như vậy. Kích thước của các nhóm cũng có thể dao động từ nhỏ đến lớn tùy thuộc vào số lượng người giám sát các nhà quản lý. Mức độ mà thẩm quyền được phân phối trên toàn tổ chức có thể khác nhau là tốt, nhưng theo truyền thống có cấu trúc tổ chức thường vest cơ quan ra quyết định cuối cùng của những người cao nhất trong hệ thống có cấu trúc theo chiều dọc. Ngay cả khi áp lực để bao gồm các nhân viên trong việc ra quyết định tăng lên trong những năm 1950 và 1960, quyết định cuối cùng thường được thực hiện bởi quản lý hàng đầu. Các mô hình truyền thống của cơ cấu tổ chức như vậy là đặc trưng bởi cao công việc chuyên môn, Phòng ban chức năng, kéo dài hẹp của điều khiển, và tập trung quyền lực. Cấu trúc như vậy có được gọi là truyền thống, cổ điển, quan liêu, chính thức, mechanistic, hoặc lệnh và điều khiển. Một cấu trúc được hình thành bởi sự lựa chọn ở phía đối diện của quang phổ cho mỗi quyết định thiết kế được gọi là không có cấu trúc, không chính thức, hoặc hữu cơ. The traditional model of organizational structure is easily represented in a graphical form by an organizational chart. It is a hierarchical or pyramidal structure with a president or other executive at the top, a small number of vice presidents or senior managers under the president, and several layers of management below this, with the majority of employees at the bottom of the pyramid. The number of management layers depends largely on the size of the organization. The jobs in the traditional organizational structure usually are grouped by function into departments such as accounting, sales, human resources, and so. Figures 1a and 1b illustrate such an organization grouped by functional areas of operations, marketing and finance. BASIS FOR DEPARTMENTALIZATION As noted in the previous section, many organizations group jobs in various ways in different parts of the organization, but the basis that is used at the highest level plays a fundamental role in shaping the organization. There are four commonly used bases. FUNCTIONAL DEPARTMENTALIZATION. Every organization of a given type must perform certain jobs in order do its work. For example, key functions of a manufacturing company include production, purchasing, marketing, accounting, and personnel. The functions of a hospital include surgery, psychiatry, nursing, housekeeping, and billing. Using such functions as the basis for structuring the organization may, in some instances, have the advantage of efficiency. Grouping jobs that require the same knowledge, skills, and resources allows them to be done efficiently and promotes the development of greater expertise. A disadvantage of functional groupings is that people with the same skills and knowledge may develop a narrow departmental focus and have difficulty appreciating any other view of what is important to the organization; in this case, organizational goals may be sacrificed in favor of departmental goals. In addition, coordination of work across functional boundaries can become a difficult management challenge, especially as the organization grows in size and spreads to multiple geographical locations. GEOGRAPHIC DEPARTMENTALIZATION. Organizations that are spread over a wide area may find advantages in organizing along geographic lines so that all the activities performed in a region are managed together. In a large organization, simple physical separation makes centralized coordination more difficult. Also, important characteristics of a region may make it advantageous to promote a local focus. For example, marketing a product in Western Europe may have different requirements than marketing the same product in Southeast Asia. Companies that market products globally sometimes adopt a geographic structure. In addition, experience gained in a regional division is often excellent training for management at higher levels. PRODUCT DEPARTMENTALIZATION. Large, diversified companies are often organized according to product. All the activities necessary to produce and market a product or group of similar products are grouped together. In such an arrangement, the top manager of the product group typically has considerable autonomy over the operation. The advantage of this type of structure is that the personnel in the group can focus on the particular needs of their product line and become experts in its development, production, and distribution. A disadvantage, at least in terms of larger organizations, is the duplication of resources. Each product group requires most of the functional areas such as finance, marketing, production, and other functions. The top leadership of the organization must decide how much redundancy it can afford.

Kết quả (Việt) 2:

Trong cấu trúc quan liêu truyền thống, có chiều hướng gia tăng chuyên môn nhiệm vụ như tổ chức phát triển lớn hơn. Trong nhóm các công việc thành các cơ quan, các nhà quản lý phải quyết định những cơ sở để nhóm chúng. Các cơ sở phổ biến nhất, ít nhất là cho đến vài thập kỷ qua, đã theo chức năng. Ví dụ, tất cả các công việc kế toán trong tổ chức có thể được nhóm lại thành một bộ phận kế toán, tất cả các kỹ sư có thể được nhóm lại thành một bộ phận kỹ thuật, và như vậy. Kích thước của các nhóm cũng có thể dao động từ nhỏ đến lớn tùy thuộc vào số lượng người các nhà quản lý, giám sát. Mức độ mà quyền hạn được phân phối trên toàn tổ chức có thể khác nhau là tốt, nhưng các tổ chức cấu trúc truyền thống thường vest thức thẩm quyền quyết định của những người cao nhất trong hệ thống có cấu trúc theo chiều dọc. Ngay cả khi áp lực để bao gồm các nhân viên trong việc ra quyết định tăng lên trong những năm 1950 và 1960, quyết định cuối cùng thường được thực hiện bởi quản lý hàng đầu. Các mô hình truyền thống của cơ cấu tổ chức là như vậy, đặc trưng bởi sự chuyên môn cao công việc, ngành chức năng, nhịp hẹp tầm kiểm soát, và quyền lực tập trung. Một cấu trúc như vậy đã được gọi là truyền thống, cổ điển, quan liêu, hình thức, cơ học, hoặc chỉ huy và kiểm soát. Một cấu trúc hình thành bởi sự lựa chọn ở phía bên kia của quang phổ cho mỗi quyết định thiết kế được gọi là phi cấu trúc, không chính thức, hoặc hữu cơ.
Các mô hình truyền thống của cơ cấu tổ chức có thể dễ dàng thể hiện dưới dạng đồ họa bằng sơ đồ tổ chức. Nó là một cấu trúc phân cấp hoặc kim tự tháp với một tổng thống, điều hành khác ở phía trên, một số lượng nhỏ các Phó Chủ tịch, quản lý cao cấp thuộc tổng thống, và một vài lớp quản lý dưới này, với phần lớn nhân viên ở dưới cùng của các kim tự tháp. Số lượng các lớp quản lý phụ thuộc phần lớn vào quy mô của tổ chức. Các công việc trong cơ cấu tổ chức truyền thống thường được phân loại theo chức năng vào bộ phận như kế toán, bán hàng, nguồn nhân lực, và như vậy. Hình 1a và 1b minh họa như một tổ chức tập hợp theo các khu chức năng hoạt động, tiếp thị và tài chính.
CƠ SỞ CHO DEPARTMENTALIZATION
Như đã nói ở phần trước, nhiều tổ chức công việc nhóm theo những cách khác nhau ở các bộ phận khác nhau của tổ chức, nhưng các cơ sở được sử dụng tại mức cao nhất đóng một vai trò cơ bản trong việc định hình tổ chức. Có bốn cơ sở thường được sử dụng.
DEPARTMENTALIZATION CHỨC NĂNG.
Mọi tổ chức của một loại nhất định phải thực hiện công việc nhất định để làm công việc của mình. Ví dụ, chức năng chính của một công ty sản xuất bao gồm sản xuất, thu mua, tiếp thị, kế toán và nhân sự. Các chức năng của một bệnh viện bao gồm phẫu thuật, bệnh tâm thần, điều dưỡng, vệ sinh, và thanh toán. Sử dụng chức năng đó làm cơ sở cho việc cơ cấu tổ chức có thể, trong một số trường hợp, có lợi thế về hiệu quả. Nhóm các công việc đòi hỏi phải có kiến thức tương tự, kỹ năng và nguồn lực cho phép họ được thực hiện một cách hiệu quả và thúc đẩy sự phát triển về chuyên môn hơn. Một bất lợi của các nhóm chức năng là những người có những kỹ năng và kiến thức tương tự có thể phát triển trọng tâm của bộ hẹp và khó đánh giá cao bất cứ quan điểm nào khác của những gì là quan trọng đối với tổ chức; trong trường hợp này, mục tiêu tổ chức có thể tiêu tan trong lợi các mục tiêu phòng ban. Ngoài ra, phối hợp công việc qua ranh giới chức năng có thể trở thành một thách thức quản lý khó khăn, đặc biệt là tổ chức phát triển về quy mô và lây lan đến nhiều địa điểm địa lý.
GEOGRAPHIC DEPARTMENTALIZATION.
Tổ chức được trải rộng trên một diện tích rộng có thể tìm lợi thế trong việc tổ chức dọc theo các đường địa lý như vậy rằng tất cả các hoạt động thực hiện trong một khu vực được quản lý với nhau. Trong một tổ chức lớn, tách vật lý đơn giản giúp bạn tập trung phối hợp khó khăn hơn. Ngoài ra, đặc điểm quan trọng của một khu vực có thể làm cho nó thuận lợi để thúc đẩy một trọng tâm của địa phương. Ví dụ, tiếp thị một sản phẩm ở Tây Âu có thể có những yêu cầu khác nhau hơn so với tiếp thị các sản phẩm tương tự trong khu vực Đông Nam Á. Các công ty tiếp thị sản phẩm trên toàn cầu đôi khi chấp nhận một cấu trúc địa lý. Ngoài ra, kinh nghiệm có được trong một bộ phận khu vực thường là đào tạo tuyệt vời cho quản lý ở các cấp độ cao hơn.
DEPARTMENTALIZATION SẢN PHẨM.
lớn, công ty đa dạng thường được tổ chức theo sản phẩm. Tất cả các hoạt động cần thiết để sản xuất và thị trường một sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm tương tự được nhóm lại với nhau. Trong kế hoạch này, các nhà quản lý hàng đầu của các nhóm sản phẩm thường có quyền tự trị đáng kể trong hoạt động. Ưu điểm của loại cấu trúc này là các nhân viên trong nhóm có thể tập trung vào các nhu cầu cụ thể của các dòng sản phẩm của mình và trở thành chuyên gia trong phát triển, sản xuất và phân phối. Một bất lợi, ít nhất là trong điều kiện của tổ chức lớn hơn, là sự trùng lặp của các nguồn tài nguyên. Mỗi nhóm sản phẩm đòi hỏi hầu hết các khu chức năng như tài chính, tiếp thị, sản xuất, và các chức năng khác. Các lãnh đạo hàng đầu của tổ chức phải quyết định bao nhiêu dự phòng nó có thể đủ khả năng.