2.3.1 Entrepreneurial Competencies

2.3.1 Entrepreneurial Competencies and EO
Bird (1995) argues that critical factors of achieving the entrepreneurial success are outward look toward future, strategic focus and intentional postures. Further entrepreneurs make decisions about their entrepreneurial action depend on the judgments of their competencies. Therefore, it can be argued that competencies become critical in attaining better performance and/or success of a business firm (Bird, 1995; Chandler & Hanks, 1994). Increased levels of competencies do not automatically result in capability. Bird (1995) proposes that highly effective entrepreneurs are those that go beyond launch into business survival and growth and competencies essential to start on a venture or carry out a business idea may be visualized as “baseline”. Some empirical studies have verified that CEO’s personality behavior have vital impact on the decision making process and more or less directly on the firms strategic orientation (Miller &Toulouse, 1986 a, b; Miller et al., 1982). Further, Kotey and Meredith (1997) found that strategic orientation of a business was corresponded to certain profiles of personal values.
2.4 Research Model and Hypotheses
Based on the above literature, we suggest that entrepreneurial competencies of owner/manager impact on the entrepreneurial orientation of the firm. Therefore, the influence of the owner/manager is considered as critical and this is address through the competency approach. The present study describes individual characteristics that include both attitudes and behaviors as the entrepreneurial competencies, which permit entrepreneurs to achieve and maintain business success (Bird, 1995). Operationally, the categorization of entrepreneurial competencies by Man et al. (200) is utilized in this study. Namely, there are; opportunity, organizing, strategic, relationship, commitment and conceptual competencies. While the owner/managers experience, education, training, age can be seen as the antecedent of entrepreneurial competencies. Figure 1 explains the relationship between entrepreneurial competencies and EO.


Background Characteristics of
Owner/Managers


H1


Firms’ characteristics
(Size and Availability of green leaf, Ownership structure and Stage of the business)



Entrepreneurial Competencies
- Opportunity competencies
- Organizing competencies
- Strategic competencies
- Relationship competencies
- Commitment competencies



H2 Entrepreneurial Orientation
- Innovativeness
- Proactiveness
- Risk Taking

Figure 1. Research model


One way of improving entrepreneurial success is improving competencies. It implies that by utilizing owner/managers competencies properly can plan and work towards a firm’s long term performance by adjusting entrepreneurial competencies which imitate motivation to innovate to new market offerings, be more proactive



than rival firms for new market opportunities and take risks to test uncertain products and markets. The firms can hardly survive in fierce competition where those owner/managers are not capable enough. We propose the following hypothesis based on this argument;
H1: Background characteristics of owner/managers have direct impact on entrepreneurial competencies
H2: The entrepreneurial competencies of owner/manager are positively related to the entrepreneurial orientation of tea manufacturing firms in Sri Lanka.

Kết quả (Việt) 1:

2.3.1 kinh doanh năng lực và EOChim (1995) lập luận rằng các yếu tố quan trọng của việc đạt được thành công kinh doanh là ra ngoài cái nhìn về hướng tập trung trong tương lai, chiến lược và cố ý tư thế. Thêm doanh nhân đưa ra quyết định về hành động kinh doanh của họ phụ thuộc vào bản án của năng lực của họ. Do đó, nó có thể lập luận rằng năng lực trở thành quan trọng trong việc đạt được tốt hơn hiệu suất và/hoặc sự thành công của một công ty kinh doanh (chim, 1995; Chandler & Hanks, 1994). Tăng mức độ năng lực không tự động tạo ra khả năng. Chim (1995) đề xuất rằng có hiệu quả cao doanh nhân là những người mà vượt qua được khởi động vào sự sống còn kinh doanh và tăng trưởng và năng lực cần thiết để bắt đầu trên một liên doanh hoặc thực hiện một ý tưởng kinh doanh có thể được hình dung giống như "đường cơ sở". Một số nghiên cứu thực nghiệm đã xác minh rằng CEO nhân cách hành vi có tác động quan trọng vào quá trình làm cho quyết định và nhiều hơn hoặc ít trực tiếp vào các công ty định hướng chiến lược (Miller & Toulouse, 1986 a, b; Miller et al., 1982). Hơn nữa, Kotey và Meredith (1997) tìm thấy rằng các định hướng chiến lược của một doanh nghiệp được tương ứng với một số hồ sơ của giá trị cá nhân.2.4 nghiên cứu mô hình và giả thuyếtDựa trên các tài liệu ở trên, chúng tôi đề nghị rằng các năng lực kinh doanh của chủ sở hữu/người quản lý tác động đến định hướng kinh doanh của công ty. Do đó, ảnh hưởng của chủ sở hữu/người quản lý được coi là quan trọng và đây là địa chỉ thông qua phương pháp tiếp cận khả năng. Nghiên cứu hiện tại mô tả đặc điểm cá nhân bao gồm cả Thái độ và hành vi như năng lực kinh doanh, cho phép các doanh nhân để đạt được và duy trì kinh doanh thành công (chim, 1995). Dụng, các loại năng lực kinh doanh của người đàn ông et al. (200) được sử dụng trong nghiên cứu này. Cụ thể là, có; cơ hội, tổ chức, chiến lược, mối quan hệ, cam kết và khái niệm năng lực. Trong khi các chủ sở hữu/nhà quản lý kinh nghiệm, giáo dục, đào tạo, tuổi có thể được xem như là antecedent năng lực kinh doanh. Hình 1 giải thích mối quan hệ giữa năng lực kinh doanh và EO. Đặc điểm nền củaChủ sở hữu/quản lýH1 Đặc điểm của công ty(Kích thước và tính khả dụng của lá màu xanh lá cây, cơ cấu sở hữu và các giai đoạn của doanh nghiệp) Năng lực kinh doanh-Cơ hội năng lực-Tổ chức năng lực-Năng lực chiến lược-Mối quan hệ năng lực-Cam kết năng lực H2 Định hướng kinh doanh-Innovativeness-Công-Rủi ro chụp Hình 1. Nghiên cứu mô hìnhMột cách để cải thiện kinh doanh thành công nâng cao năng lực. Nó ngụ ý rằng bằng cách sử dụng năng lực chủ sở hữu/quản lý đúng cách có thể lập kế hoạch và làm việc hướng tới một công ty dài hạn hiệu suất bằng cách điều chỉnh năng lực kinh doanh mà bắt chước các động lực để đổi mới để dịch vụ thị trường mới, chủ động hơn so với các công ty đối thủ mới thị trường cơ hội và chấp nhận rủi ro để kiểm tra các sản phẩm không chắc chắn và thị trường. Các công ty khó có thể sống sót trong cạnh tranh khốc liệt mà những chủ sở hữu/người quản lý là không có khả năng đủ. Chúng tôi đề xuất các giả thuyết sau đây dựa trên lý luận này;H1: Nền đặc điểm của chủ sở hữu/người quản lý có tác động trực tiếp trên năng lực kinh doanhH2: Năng lực kinh doanh của chủ sở hữu/quản lý tích cực liên quan đến sự định hướng kinh doanh của công ty sản xuất trà ở Sri Lanka.

Kết quả (Việt) 2:

2.3.1 Entrepreneurial Năng lực và EO
Bird (1995) lập luận rằng các yếu tố quan trọng của việc đạt được sự thành công kinh doanh được ra bên ngoài nhìn về phía tương lai, trọng tâm chiến lược và tư thế cố ý. Doanh nghiệp tiếp tục thực hiện các quyết định về hành động kinh doanh của họ phụ thuộc vào phán đoán của năng lực của họ. Vì vậy, nó có thể được lập luận rằng năng lực trở nên quan trọng trong việc đạt được hiệu suất tốt hơn và / hoặc thành công của một công ty kinh doanh (Bird, 1995; Chandler & Hanks, 1994). Tăng mức độ năng lực không tự động dẫn đến khả năng. Bird (1995) đề xuất rằng các doanh nhân có hiệu quả cao là những người đi xa hơn ra mắt vào doanh nghiệp tồn tại và phát triển và năng lực cần thiết để bắt đầu một doanh hoặc thực hiện một ý tưởng kinh doanh có thể được hình dung như "đường cơ sở". Một số nghiên cứu thực nghiệm đã xác nhận rằng hành vi nhân cách của CEO có tác động quan trọng về việc ra quyết định quá trình và nhiều hơn hoặc ít trực tiếp lên các doanh nghiệp định hướng chiến lược (Miller & Toulouse, 1986 a, b; Miller et al., 1982). Hơn nữa, Kotey và Meredith (1997) thấy rằng định hướng chiến lược của một doanh nghiệp đã trao đổi thư từ đến các cấu hình nhất định của giá trị cá nhân.
2.4 Nghiên cứu mô hình và giả thuyết
Dựa trên các tài liệu trên, chúng tôi đề nghị rằng năng lực kinh doanh của các tác động chủ sở hữu / người quản lý về định hướng kinh doanh của hãng. Do đó, ảnh hưởng của các chủ sở hữu / người quản lý được coi là quan trọng và đây là địa chỉ thông qua cách tiếp cận năng lực. Các nghiên cứu này mô tả các đặc điểm cá nhân đó bao gồm cả thái độ và hành vi như các năng lực kinh doanh, trong đó cho phép các doanh nghiệp để đạt được và duy trì sự thành công kinh doanh (Bird, 1995). Sử dụng hoạt động thì việc phân loại năng lực kinh doanh của Man ​​et al. (200) được sử dụng trong nghiên cứu này. Cụ thể, có; hội, tổ chức, chiến lược, mối quan hệ, sự cam kết và năng lực khái niệm. Trong khi các chủ sở hữu / người quản lý kinh nghiệm, giáo dục, đào tạo, tuổi tác có thể được xem như là tiền đề của năng lực kinh doanh. Hình 1 giải thích mối quan hệ giữa năng lực kinh doanh và EO. Đặc điểm cơ bản về chủ sở hữu / người quản lý H1 đặc điểm Các công ty '(Kích thước và sẵn có của lá màu xanh lá cây, cấu trúc sở hữu và các giai đoạn của doanh nghiệp) Entrepreneurial Năng lực - năng lực Cơ hội - năng lực Tổ chức - lực chiến lược - Mối quan hệ năng lực - Cam lực H2 Entrepreneurial Định hướng - Tính đổi mới - chủ động - Risk Taking Hình 1. Mô hình nghiên cứu Một cách để cải thiện thành công kinh doanh là nâng cao năng lực. Điều đó ngụ ý rằng bằng cách sử dụng chủ sở hữu / người quản lý năng động có thể lập kế hoạch và làm việc hướng tới hiệu suất dài hạn của một công ty bằng cách điều chỉnh năng lực kinh doanh mà bắt chước động lực để đổi mới cho các dịch vụ thị trường mới, có nhiều chủ động hơn so với các công ty đối thủ cơ hội thị trường mới và chấp nhận rủi ro để kiểm tra chắc chắn sản phẩm và thị trường. Các công ty khó có thể tồn tại trong cuộc cạnh tranh khốc liệt, nơi những người chủ sở hữu / người quản lý là không đủ khả năng. Chúng tôi đề xuất các giả thuyết sau đây dựa trên lập luận này; H1: đặc trưng cơ bản của chủ sở hữu / người quản lý có tác động trực tiếp vào năng lực kinh doanh H2: Năng lực kinh doanh của chủ sở hữu / người quản lý đang tích cực liên quan đến định hướng kinh doanh của các công ty sản xuất trà ở Sri Lanka.