Ĺ Define and advertise your goals a

Ĺ Define and advertise your goals and mission in clear and positive, general and generic terms.

Leaders should always be clear about what they want and stand for. The easiest and most logical way to do this is to communicate clear goals and a clear mission, in which the culture change is strongly anchored. The goals and the mission can give then clear guidelines to everybody involved. To emphasize the importance of these goals, we can show a vision of what will happen when these goals are fully accomplished (see Chapter 6). In addition, we can make the most of what would happen if these goals were not accomplished. Both techniques should be repeated time after time, but with different wording. In this way a sense of urgency can be created. Something similar should be done with the mission, though this is more of a general guideline and less of a clear target to be accomplished. Awareness of the mission is built into the organization by advocacy, as well as by questioning, challenging and probing (Senge et al., 1994). The same can be accomplished by making what we do into a symbol of the mission and advertising that. We can do that too by showing that we use the mission as an explicit guideline and touchstone in our decision making, as well as in the selection of new personnel.

Ĺ Support and reward what adds to the change.

Many managers are inclined to respond only to what does not go well: they limit themselves to correcting and punishing. Though, when they are needed, correcting and punishing are a legitimate part of managing that no manager should avoid, exclusively correcting and punishing can be very damaging to employees’ motivation. The only attention the employees then get is negative, and this may feel to them as if they only make mistakes. For that reason, it is important to consistently reward things that go well, especially when they contribute to the intended change. Moreover, learning psychology teaches us that


rewarded behavior tends to be repeated. Rewarding and supporting the intended behavior thus will actually strengthen and stabilize the intended change. So acknowledge well- focused industry and toil, show sympathy and give tokens of appreciation. In more general terms: celebrate and feed success, and starve failure.
Ĺ Make clear that there are different ways to accomplish the intended change. Acknowledge that accomplishing the mission is no linear process and that different ap-
proaches are feasible: let people find out themselves what the mission implies for them and
make enough room to discuss this in progress meetings. Letting people find out themselves what they can do can involve asking questions as well.

Ĺ Ask questions.

When too much correcting and punishing is to be avoided, asking questions can be a good alternative, at least if it is done in time. This implies that the leader introduces and monitors everything that is going on and from time to time has talks about progress. Besides just asking how things are going – which by the way is a very good question to ask regularly (see Chapter 6) – this is also about discussing problems and solutions:

Ĺ What is the most difficult point right now?
Ĺ How are you dealing with that?
Ĺ How can you do that better?
Ĺ How can you do that in a more innovative way?
Ĺ How can you do that in a more satisfying way?

Another technique that can be used here is Klein’s ‘premortem’ technique (Klein, 2003). This consists of imagining that a project goes bust, then discussing what the main reasons were for it going wrong and how we could have prevented it. Asking questions does not imply at all that we ourselves must have all the answers. Asking questions explicitly also ensures that we explore new territory.
Asking questions is also the preferred technique in the case of resistance. Fighting resis- tance has proven to be completely counterproductive. Instead asking the right questions –
‘I see you are not happy with that. Can you please tell me what would be better for you?’
‘What is the problem here?’ ‘OK, if you were in charge, what would you do?’ and so on –
is a much better approach.

Ĺ Give protagonists of the intended change enough room and authority.

Protagonists of the intended change by definition are your allies. It is only logical to put them in positions where they can help you most; that is, if they are good enough to do the job well. Putting allies in the right positions implies that you should – if appropriate – put them in key positions, in positions where they can further change the most. One of the ways to accomplish that is to make them responsible for the model projects you initiate to further the change mission. When such a project is successful, it is important to consolidate that success by anchoring it firmly in the organizational cycle (Kotter, 1996).

Ĺ Take ample time to reflect on how you are doing and how you can improve things.

Kết quả (Việt) 2:

L Xác định và quảng bá các mục tiêu và nhiệm vụ của bạn trong điều khoản rõ ràng và tích cực, nói chung và chung chung. lãnh đạo nên luôn luôn được rõ ràng về những gì họ muốn và đứng cho. Cách dễ nhất và hợp lý nhất để làm điều này là để truyền đạt mục tiêu rõ ràng và một nhiệm vụ rõ ràng, trong đó sự thay đổi văn hóa được neo mạnh. Các mục tiêu và nhiệm vụ có thể cung cấp các hướng dẫn sau đó rõ ràng cho tất cả mọi người tham gia. Để nhấn mạnh tầm quan trọng của các mục tiêu này, chúng ta có thể thấy một cái nhìn về những gì sẽ xảy ra khi các mục tiêu này hoàn toàn đạt tới (xem chương 6). Ngoài ra, chúng ta có thể tận dụng tối đa những gì sẽ xảy ra nếu các mục tiêu không được hoàn thành. Cả hai kỹ thuật nên được lặp đi lặp lại thời gian sau khi thời gian, nhưng với cách diễn đạt khác. Trong cách này, một cảm giác khẩn cấp có thể được tạo ra. Một cái gì đó tương tự nên được thực hiện với nhiệm vụ này, mặc dù đây là chi tiết của một hướng dẫn chung và ít hơn của một mục tiêu rõ ràng để được hoàn thành. Nhận thức về nhiệm vụ được xây dựng vào các tổ chức bằng cách vận động, cũng như bằng cách đặt câu hỏi, thách thức và thăm dò (Senge et al., 1994). Điều tương tự cũng có thể được thực hiện bằng cách làm cho những gì chúng tôi làm thành một biểu tượng của thành nhiệm vụ và quảng cáo đó. Chúng tôi có thể làm điều đó quá bằng cách hiển thị mà chúng tôi sử dụng các nhiệm vụ như một hướng dẫn rõ ràng và chuẩn mực trong việc ra quyết định của chúng tôi, cũng như trong việc lựa chọn nhân sự mới. l Hỗ trợ và khen thưởng những gì thêm với sự thay đổi. Nhiều nhà quản lý có xu hướng phản ứng chỉ với những gì không suôn: họ hạn chế tự điều chỉnh và xử phạt. Mặc dù, khi cần thiết, điều chỉnh và trừng phạt là một phần hợp pháp của việc quản lý mà không có người quản lý nên tránh, chuyên sửa chữa và trừng phạt có thể rất có hại cho động lực của nhân viên. Sự quan tâm chỉ các nhân viên sau đó nhận được là tiêu cực, và điều này có thể cảm thấy họ như thể họ chỉ làm cho những sai lầm. Vì lý do đó, điều quan trọng là phải luôn thưởng cho những thứ mà đi tốt, đặc biệt là khi họ đóng góp vào sự thay đổi ý định. Hơn nữa, tâm lý học dạy chúng ta rằng hành vi thưởng có xu hướng được lặp đi lặp lại. Khen thưởng và hỗ trợ các hành vi dự định như vậy, thực sự sẽ tăng cường và ổn định sự thay đổi ý định. Vì vậy, thừa nhận nổi tập trung công nghiệp và công việc vất vả, thông cảm và bỏ thẻ của sự đánh giá cao. Trong điều kiện tổng quát hơn: kỷ niệm và thành công ăn, và bỏ đói thất bại. l Làm cho rõ ràng rằng có những cách khác nhau để thực hiện việc thay đổi ý định. Thừa nhận rằng việc hoàn thành nhiệm vụ là không có quá trình tuyến tính và cận khác nhau proaches có tính khả thi: hãy để mọi người tìm hiểu bản thân mình những gì nhiệm vụ của nó cho họ và làm cho đủ chỗ để thảo luận trong cuộc họp tiến độ. Để người tìm ra điều gì họ có thể làm có thể liên quan đến việc đặt câu hỏi là tốt. l Đặt câu hỏi. Khi sửa quá nhiều và trừng phạt là để tránh được, đặt câu hỏi có thể là một lựa chọn tốt, ít nhất là nếu nó được thực hiện trong thời gian. Điều này ngụ ý rằng nhà lãnh đạo giới thiệu và theo dõi tất cả mọi thứ đang diễn ra và theo thời gian có các cuộc đàm phán về tiến độ. Bên cạnh đó chỉ hỏi đang làm thế nào - mà bằng cách này là một câu hỏi rất tốt để yêu cầu thường xuyên (xem Chương 6) - đây cũng là về các vấn đề thảo luận và giải pháp: L điểm khó khăn nhất là gì ngay bây giờ? l Làm thế nào bạn đối phó với điều đó? l Làm thế nào bạn có thể làm điều đó tốt hơn? l Làm thế nào bạn có thể làm điều đó một cách sáng tạo hơn? l Làm thế nào bạn có thể làm điều đó một cách mãn nguyện hơn? Một kỹ thuật mà có thể được sử dụng ở đây là 'premortem' kỹ thuật Klein (Klein , 2003). Điều này bao gồm tưởng tượng rằng một dự án nào đó bị xập, sau đó thảo luận về những gì các lý do chính là cho nó đi sai và làm thế nào chúng ta có thể ngăn chặn nó. Đặt câu hỏi nào không bao hàm cả chính chúng ta phải có tất cả các câu trả lời. Đặt câu hỏi một cách rõ ràng cũng đảm bảo rằng chúng tôi khám phá vùng đất mới. Đặt câu hỏi cũng là kỹ thuật được ưa chuộng trong các trường hợp kháng. Chiến đấu tầm kháng chống đã được chứng minh là hoàn toàn phản tác dụng. Thay vì đặt câu hỏi đúng - 'Tôi thấy bạn không hài lòng với điều đó. Bạn có thể vui lòng cho tôi biết những gì sẽ là tốt hơn cho bạn? ' 'vấn đề là gì đây?' 'OK, nếu bạn chịu trách nhiệm, bạn sẽ làm gì?' và như vậy - là một cách tiếp cận tốt hơn nhiều. l Cung cấp cho nhân vật chính của sự thay đổi nhằm đủ chỗ và thẩm quyền. nhân vật chính của sự thay đổi có ý định theo định nghĩa là đồng minh của bạn. Nó chỉ là hợp lý để đặt chúng vào vị trí mà họ có thể giúp bạn nhiều nhất; có nghĩa là, nếu họ là tốt, đủ để làm công việc tốt. Đưa các đồng minh ở các vị trí bên phải ngụ ý rằng bạn nên - nếu thích hợp - đặt chúng ở vị trí chủ chốt, trong vị trí mà họ có thể tiếp tục thay đổi nhiều nhất. Một trong những cách để thực hiện điều đó là làm cho họ chịu trách nhiệm về dự án mô hình bạn bắt đầu để tiếp tục sứ mệnh thay đổi. Khi một dự án như vậy là thành công, điều quan trọng là để củng cố rằng sự thành công của nó neo đậu vững chắc trong chu kỳ tổ chức (Kotter, 1996). L Hãy dành thời gian dư dật để suy nghĩ về cách bạn đang làm gì và làm thế nào bạn có thể cải thiện tình hình.