Clarence Otis, chairman and chief e

Clarence Otis, chairman and chief executive of
Darden Restaurants Inc., sees better days ahead
for an industry that took a beating during the
Great Recession of the recent past. Otis, whose
company owns Olive Garden, Red Lobster,
LongHorn Steakhouse, and other casual dining
chains, expected the job losses that cut
consumer spending to abate in the first quarter
of 2010.
“Restaurants, historically, are one of the first
industries to benefit coming out of a recession.
People have deferred big-ticket items like cars,
appliances and vacations, and a meal out is a
low-ticket treat,” said Otis.
Darden planned to capitalize on the recovery
by doing the things it had been planning to do
prior to the recession, such as investing in menu
development and employee training, remodelling
restaurants, and preserving cash.
Unlike many restaurant chains that turned to
heavy discounting to lure customers, Darden
avoided that. Buy-one-get-one-free or half-off
promotions “run the risk of communicating to
consumers that price is the primary attribute of
your brand and it overwhelms all the other
things that go into developing a strong
brand,” Otis said. Instead, Darden introduced
new menu items at lower prices; that helped
restaurants keep the same profit.
At its upscale Capital Grille chain the company
offered, for $40 per person, new seafood
entrées paired with appetizers and wine from
regions of the world where prices are lower or
from newer vineyards that charge less than
more established ones. Darden also reduced
the pace at which it opened new restaurants.
The biggest lesson that was reinforced for
him during the downturn, Otis said, was to
spend conservatively and to keep debt low
even when times are good.

Kết quả (Việt) 1:

Clarence Otis, chủ tịch và giám đốc điều hành củaDarden nhà hàng Inc, thấy ngày tốt hơn trướccho một ngành công nghiệp mà lấy một đập trong cácĐại suy thoái của quá khứ gần đây. Otis, màcông ty sở hữu Sân vườn ô liu, tôm hùm đỏ,LongHorn Steakhouse, và khác ăn uống giản dịdây chuyền, dự kiến sẽ mất mát công việc cắtngười tiêu dùng chi tiêu để abate trong quý đầu tiênnăm 2010."Nhà hàng, lịch sử, là một trong những đầu tiênngành công nghiệp để hưởng lợi sắp ra của một suy thoái kinh tế.Người đã trả chậm Big-Vé Tìm như xe ô tô,thiết bị gia dụng và vacations, và một bữa ăn ra là mộtđiều trị Low-Ticket,"nói Otis.Darden kế hoạch để tận dụng sự hồi phụcbằng cách thực hiện những điều đó đã quy hoạch để làmtrước khi suy thoái kinh tế, chẳng hạn như đầu tư trong menuphát triển và nhân viên đào tạo, remodellingNhà hàng, và tiền mặt bảo quản.Không giống như nhiều chuỗi nhà hàng hóanặng chiết khấu để thu hút khách hàng, Dardentránh được mà. Mua-một-get-một-Việt hoặc nửa-offchương trình khuyến mãi "chạy nguy cơ giao tiếp vớingười tiêu dùng giá là thuộc tính chính củathương hiệu của bạn và nó lấn át tất cả các khácđiều mà đi vào việc phát triển một mạnh mẽthương hiệu,"Otis nói. Thay vào đó, Darden giới thiệumục trình đơn mới ở mức giá thấp; giúpNhà hàng giữ cùng một lợi nhuận.Tại của nó cao cấp vốn Grille chuỗi công tycung cấp, cho $40 cho mỗi người, mới hải sảnEntrées kết hợp với món khai vị và rượu vang từCác vùng của thế giới nơi giá thấp hoặctừ những vườn nho mới hơn có tính phí ít hơnThêm thành lập những người. Darden cũng giảmtốc độ mà tại đó nó mở nhà hàng mới.Bài học lớn nhất được tăng cường choAnh ta trong suy thoái, Otis nói, là đểchi tiêu conservatively và để giữ nợ thấpngay cả khi thời gian là tốt.

Kết quả (Việt) 2:

Clarence Otis, chủ tịch và giám đốc điều hành của
Darden Nhà hàng Inc., thấy ngày tốt hơn trước
đối với một ngành công nghiệp mà mất một đập trong
cuộc Đại suy thoái của những năm gần đây. Otis, mà
công ty sở hữu Olive Garden, Red Lobster,
Longhorn Steakhouse, và ăn uống bình thường khác
dây chuyền, dự kiến mất việc cắt
chi tiêu tiêu dùng giảm đi trong quý đầu tiên
của năm 2010.
"Nhà hàng, lịch sử, là một trong những người đầu tiên
ngành công nghiệp được hưởng lợi ra khỏi suy thoái.
Mọi người đã trì hoãn các hạng mục lớn vé như xe hơi,
thiết bị và các kỳ nghỉ, và một bữa ăn là một
điều trị vé thấp ", ông Otis.
Darden lên kế hoạch để tận dụng sự phục hồi
bằng cách làm những điều nó ​​đã được lên kế hoạch làm
trước khi suy thoái kinh tế, chẳng hạn như đầu tư vào đơn
phát triển và đào tạo nhân viên, tu sửa
các nhà hàng, và bảo quản tiền mặt.
Không giống như nhiều chuỗi nhà hàng mà quay sang
chiết khấu lớn để thu hút khách hàng, Darden
tránh đó. Mua một tặng một miễn phí hoặc nửa-off
chương trình khuyến mãi "có nguy cơ giao tiếp với
người tiêu dùng giá đó là thuộc tính cơ bản của
thương hiệu của bạn và nó lấn át tất cả các khác
những điều mà đi vào phát triển mạnh
thương hiệu ", Otis nói. Thay vào đó, Darden giới thiệu
các mục trình đơn mới với giá thấp hơn; giúp
nhà hàng giữ lợi nhuận cùng.
Tại Capital cao cấp của nó Grille chuỗi các công ty
cung cấp, với $ 40 mỗi người, thủy sản mới
món khai vị kết hợp với các món khai vị và rượu vang từ
vùng trên thế giới nơi mà giá cả thấp hơn hoặc
từ các vườn nho mới hơn mà tính phí ít hơn
nhiều hơn thành lập những người thân. Darden cũng giảm
tốc độ mà tại đó nó đã mở nhà hàng mới.
Các bài học lớn nhất mà được củng cố thêm cho
anh trong những suy thoái, Otis nói, là để
dành dè dặt và giữ nợ thấp
ngay cả khi thời gian được tốt.