According to Porter, successful man

According to Porter, successful managers do more than simply react to this environment; they act in ways that actually shape or “enact” the organization’s competitive environment. For example, a rm’s introduction of substitute products or services can have a substantial in uence over the competitive environment, and in turn this may have a direct impact on the attractiveness of an industry, its potential pro tability, and competitive dynamics.
How do we use it?
Step 1. Analyze rivalry among existing competitors.
First identify the competitors within an industry. Competitors may include (1) small domestic rms, especially their entry into tiny, premium markets; (2) strong regional competitors; (3) big new domestic companies exploring new markets; (4) overseas rms, especially those that either try to solidify their position in small niches (a traditional Japanese tactic) or are able to draw on an inexpensive labor force on a large scale (as in China); and (5) newer entries, such as rms of- fering their products online. e growth in competition from other countries has been especially signi cant in recent years, with the worldwide reduction in international trade barriers.

Kết quả (Việt) 2:

Theo Porter, nhà quản lý thành công làm nhiều hơn chỉ đơn giản là phản ứng với môi trường này; họ hành động theo cách đó thực sự định hình hoặc "ban hành" môi trường cạnh tranh của tổ chức. Ví dụ, giới thiệu của rm của sản phẩm thay thế hoặc các dịch vụ có thể có một đáng kể trong ảnh hướng trong môi trường cạnh tranh, và lần lượt điều này có thể có tác động trực tiếp đến sự hấp dẫn của một ngành công nghiệp, tability pro tiềm năng của nó, và động lực cạnh tranh.
Làm thế nào để chúng ta sử dụng nó?
Bước 1. Phân tích sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại.
Đầu tiên xác định các đối thủ cạnh tranh trong một ngành. Đối thủ cạnh tranh có thể bao gồm (1) rms nhỏ trong nước, đặc biệt là nhập cảnh nhỏ, thị trường bảo hiểm; (2) đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ trong khu vực; (3) các công ty trong nước lớn mới khám phá thị trường mới; (4) rms ở nước ngoài, đặc biệt là những người hoặc là cố gắng để củng cố vị trí của họ trong hốc nhỏ (một chiến thuật truyền thống của Nhật) hoặc có thể vẽ trên một lực lượng lao động rẻ tiền trên một quy mô lớn (như ở Trung Quốc); và (5) mục mới hơn, chẳng hạn như rms of- fering sản phẩm của họ trực tuyến. tăng trưởng e trong sự cạnh tranh từ các nước khác đã không thể đặc biệt là trọng yếu trong những năm gần đây, với mức giảm trên toàn thế giới trong những rào cản thương mại quốc tế.