SCALE OF ENTRY AND STRATERGIC COMMI

SCALE OF ENTRY AND STRATERGIC COMMITMENTS
Another issue that an international business needs to consider when contemplating market entry is the scale of entry. entering a market on a large scale involves the commitment of significant resources. Entering a market on a large scale implies rapid entry. Consider entry of the Dutch insurance company ING into the U.S insurance market in 1999 ( described in detail in the accompanying Management focus). ING had to spend several billion dollars to acquire its U.S operations. Not all firms have to resources necessary to enter on a large scale, and even some large firms prefer to enter foreign markets on a small scale then build slowly as they become more familiar with the market.
The consequences of entering on a significant scale – entering rapidly – are associated with the value of the resulting strategic commitments. A strategic commitments has a long-term impact and is difficult to reverse. Deciding to enter a foreign market on a significant scale is a major strategic commitment. Strategic commitments , such as rapid large scale market entry, can have an important influence on the nature of the competition in a market. For example, by entering the U.S financial services market on a significant scale, ING has signaled its commitment to the market. This will have several effects. On the positive side, it will make it easier for the company to attract customers and distributors ( such as insurance agents). The scale of entry gives both customers and distributors reasons for believing that ING will remain in the market for the long run. The scale of entry may also give other foreign institutions considering entry to the united states pause; now they will have to compete not only against indigenous institutions in the unites states, but also against an aggressive and successful European institution. On the negative side, by committing itself heavily to the unites states, ING may have fewer available to support expansion in other desirable markets, such as Japan. The commitment to the united states limits the company strategic flexibility.
As suggested by the ING example, significant strategic commitments are neither unambiguously good or bad. Rather, they tend to change the competitive playing field and unleash a number of changes, some of which may be desirable and some of which will not be. It is important for a firm to think through the implications of large-scale entry into a market and act accordingly. Or particular relevance is trying to identify how actual and potential competitors might react to large-scale entry into a market. Also, the large-scale entrant is more likely than the small-scale entrant to be able to capture first-mover advantages associated with demand preemption, scale economies, and switching costs.
The value of the commitments that flow from rapid large scale entry into a foreign market must be balanced against the resulting risks and lack of flexibility associated with significant commitments. But strategic inflexibility can also have value. A famous example from military history illustrates the value of inflexibility. When Herman Cortes landed in Mexico, he ordered his man to burn all but one of his ships. Cortes reasoned that by eliminating their only method of retreat, his man had no choice but to fight hard to win against the Aztecs – and ultimately they did.
Balanced against the value and risks of the commitments associated with large-scale entry are the benefits of a small-scale entry. Small-scale entry allows a firm to learn about a foreign market while limiting the firm’s exposure to that market. Small-scale entry is a way to gather information about a foreign market before deciding whether to enter on a significant scale and how best to enter. By giving the firm time to collect information, small-scale entry reduces the risks associated with a large-scale entry. But the lack of commitment associated with the small-scale entry may make it more difficult for the small-scale entrant to build market share and to capture first-mover or early-mover advantages. The risk-averse firm that enters a foreign market on a small-scale may limit its potential losses, but it may also miss the chance to capture first-mover advantages.
SUMMARY
There are no “right” decisions here, just decisions that are associated with different levels of risk and reward. entering a large developing nation such as china or India before most of other international business in the firm’s industry, and entering on a large scale, will be associated with high levels of risk. In such cases, the liability of being foreign is increased by the absence of prior foreign entrants whose experience can be a useful guide. At the same time, the potential long-term rewards associated with such a strategy are great. The early large-scale entrant into a major developing nation may be able to capture significant first-mover advantages that will bolster its long- run position in that market. In contrast, entering developed nations such as Australia or Canada after other international businesses in the firm’s industry, and entering on a small scale to first learn more about those markets, will be associated with much lower levels of risk. However, the potential long-term rewards are also likely to be lower because the firm is essentially forgoing the opportunity to capture first-mover advantages and because the lack of commitment signaled by small scale entry may limit its future growth potential.
This section has been written largely from the prospective of a business based in a developed country considering entry into foreign markets. Christopher Bartlett and Sumantra Ghoshal have pointed out the ability that businesses based in developing nation have to enter foreign markets and become global players. Although such firms tend to be late entrants into foreign markets, and although their resources may be limited, Bartlett and Ghoshal argue that such late movers can still succeed against well-established global competitors by pursuing appropriate strategies. In particular, Bartlett and Ghoshal argue that companies based in developing nations should use the entry of foreign multinationals as an opportunity to learn from these competitors by bench-marking their operations and performance against them. Furthermore , they suggest that the local company may be able to find way to differentiate itself from a foreign multinational , for example, by focusing on market niches that the multinational ignores or is unable to serve effectively if it has a standardized global product offering. Having improved its performance through learning and differentiated its product offering, the firm from a developing nation may then be able to pursue its own international expansion strategy. Even though the firm may be a late entrant into many countries, by bench-marking and then differentiating itself from early movers in global markets, the firm from the developing nation may still be able to build a strong international business presence. A good example of how this can work is given in the accompanying management focus, which looks at how Jollibee , a Philippine- based fast-food chain, has started to build a global presence in a market dominated by U.S multinationals such as Mc Donald’s and KFC.
Entry modes
Once a firm decides to enter a foreign market, the question arises as to the best mode of entry. Firms can use six different modes to enter foreign market: exporting, turnkey project, licensing, franchising, establishing joint ventures with a host-country firm, or setting up a new wholly owned subsidiary in the host country. Each entry mode has advantages and disadvantages. Managers need to consider these carefully when deciding which to use.
EXPORTING
Many manufacture firms begin their global expansion as exporters and only later switch to another mode for serving a foreign market. We take a close look at the mechanics of exporting in the next chapter. Here we focus on the advantages and disadvantages of exporting as an entry mode.
Advantages
Exporting has two distinct advantages. First , it avoids the often substantial costs of Estab-lishing manufacturing operations in the host country. Second , exporting may help a firm achieve experience cure and location economies (see chapter 12). By manufacturing the product in a centralized location and exporting it to other national markets, the firm may realize substantial scale economies from its global sales volume. This is how Sony came to dominate the global TV market, how Matsushita came to dominate the VCR market , how many Japanese automakers made inroads into the U.S market, and how south Korean firms such as Samsung gained market share in computer memory chips.
Exporting has a number of drawbacks. First , exporting from the firm’s home base may not be appropriate if lower-cost locations for manufacturing the product can be found abroad (i.e., if the firm can realize location economies by moving production elsewhere).Thus, particularly for firms pursuing global or transnational strategies, it may be preferable to manufacture where the mix of factor conditions is most favorable from a value creation perspective and to export to the rest of the world from that location. This is not so much an argument against exporting as an argument against exporting from the firm’s home country . Many U.S. electronics firms have moved some of their manufacturing to the Far East because of the availability of low-cost, highly skilled labor there. They then export from that location to the rest of the world, including the United States.
A second drawback to exporting is that high transport costs can make exporting uneconomical ,particularly for bulk products. One way of getting around this is to manufacture bulk products regionally .This strategy enables the firm to realize some economies from large-scale production and at the same time to limit its t

Kết quả (Việt) 1:

QUY MÔ CỦA CAM KẾT MỤC NHẬP VÀ STRATERGICMột vấn đề mà một doanh nghiệp quốc tế cần phải xem xét khi suy niệm mục nhập thị trường là quy mô của cụm từ. nhập một thị trường trên quy mô lớn liên quan đến cam kết nguồn lực quan trọng. Nhập một thị trường trên quy mô lớn của nó nhanh chóng nhập cảnh. Hãy xem xét mục nhập của công ty bảo hiểm Hà Lan ING vào thị trường bảo hiểm của Mỹ năm 1999 (được mô tả chi tiết trong quản lý tập trung đi kèm). ING đã phải chi tiêu nhiều tỷ đô la để có được các hoạt động Mỹ. Không phải tất cả các công ty có nguồn tài nguyên cần thiết để nhập trên một quy mô lớn, và thậm chí một số công ty lớn muốn nhập vào thị trường nước ngoài trên một quy mô nhỏ, sau đó xây dựng dần dần khi chúng trở nên quen thuộc hơn với thị trường.Hậu quả của việc nhập trên một quy mô đáng kể-nhập nhanh chóng-có liên quan đến giá trị của các cam kết chiến lược kết quả. Một cam kết chiến lược có một tác động lâu dài và khó khăn để đảo ngược. Quyết định nhập vào một thị trường nước ngoài trên một quy mô đáng kể là một cam kết chiến lược lớn. Cam kết chiến lược, chẳng hạn như các mục nhập thị trường nhanh chóng quy mô lớn, có thể có một ảnh hưởng quan trọng về bản chất của sự cạnh tranh trong một thị trường. Ví dụ, bằng cách nhập vào thị trường dịch vụ tài chính Mỹ trên một quy mô đáng kể, ING đã báo hiệu cam kết của mình để thị trường. Điều này sẽ có một số hiệu ứng. Về phía tích cực, nó sẽ làm cho nó dễ dàng hơn cho công ty để thu hút khách hàng và nhà phân phối (ví dụ như đại lý bảo hiểm). Quy mô của mục nhập cho cả khách hàng và nhà phân phối lý do để tin rằng ING sẽ vẫn còn trên thị trường cho lâu dài. Quy mô của mục nhập cũng có thể cung cấp cho các tổ chức nước ngoài xem xét mục nhập để tạm dừng Hoa Kỳ; bây giờ họ sẽ phải cạnh tranh không chỉ đối với các tổ chức bản địa ở các tiểu bang, mà còn đối với cơ sở giáo dục tích cực và thành công châu Âu đoàn kết. Về mặt tiêu cực, bởi cam kết bản thân rất nhiều đến các đoàn kết Kỳ, ING có thể có ít có sẵn để hỗ trợ mở rộng trong các thị trường mong muốn khác, chẳng hạn như Nhật bản. Cam kết Hoa Kỳ hạn chế sự linh hoạt chiến lược công ty.Theo đề nghị của ví dụ ING, cam kết chiến lược quan trọng là không rõ ràng tốt hay xấu. Thay vào đó, họ có xu hướng thay đổi lĩnh vực chơi cạnh tranh và giải phóng một số thay đổi, một số trong đó có thể được hấp dẫn và một số trong đó sẽ không. Nó là quan trọng đối với một công ty để suy nghĩ thông qua những tác động của các cụm từ quy mô lớn vào một thị trường và hành động phù hợp. Hoặc mức độ liên quan cụ thể cố gắng để xác định như thế nào thực tế và tiềm năng đối thủ cạnh tranh có thể phản ứng với cụm từ quy mô lớn vào một thị trường. Ngoài ra, entrant quy mô lớn là nhiều khả năng hơn entrant quy mô nhỏ để có thể nắm bắt đầu tiên mover lợi thế liên quan đến nhu cầu preemption, nền kinh tế của quy mô, và chuyển đổi chi phí.Giá trị của các cam kết đó chảy từ quy mô lớn nhanh chóng nhập cảnh vào một thị trường nước ngoài phải được cân bằng với kết quả rủi ro và thiếu tính linh hoạt liên quan đến cam kết quan trọng. Nhưng không thể uốn cong chiến lược có thể cũng có giá trị. Một ví dụ nổi tiếng từ lịch sử quân sự minh họa giá trị của không thể uốn cong. Khi Herman Cortes đã hạ cánh ở Mexico, ông ra lệnh cho người đàn ông của mình để đốt cháy tất cả ngoại trừ một con tàu của mình. Cortes lý luận rằng bằng cách loại bỏ của phương pháp duy nhất của rút lui, người đàn ông của mình không có lựa chọn nhưng để chiến đấu khó khăn để giành chiến thắng chống lại người Aztec- và cuối cùng họ đã làm.Cân bằng với giá trị và rủi ro của các cam kết liên kết với quy mô lớn nhập cảnh là những lợi ích của một mục quy mô nhỏ. Quy mô nhỏ nhập cảnh cho phép một công ty để tìm hiểu về một thị trường nước ngoài trong khi hạn chế của công ty tiếp xúc với thị trường. Quy mô nhỏ là một cách để thu thập thông tin về một thị trường nước ngoài trước khi quyết định nhập trên một quy mô đáng kể và cách tốt nhất để nhập. Bằng cách đưa ra thời gian công ty để thu thập thông tin, quy mô nhỏ nhập làm giảm rủi ro liên quan với một mục quy mô lớn. Nhưng việc thiếu các cam kết liên kết với mục quy mô nhỏ có thể làm cho nó khó khăn hơn cho entrant quy mô nhỏ để xây dựng thị phần và nắm bắt đầu tiên mover hoặc đầu tiên mover lợi thế. Các công ty rủi ro-averse vào một thị trường nước ngoài trên một quy mô nhỏ có thể hạn chế thiệt hại tiềm năng của nó, nhưng nó cũng có thể bỏ lỡ cơ hội để nắm bắt đầu tiên mover lợi thế.TÓM TẮTKhông có không có "quyền" quyết định ở đây, chỉ cần quyết định có liên quan với các cấp độ khác nhau của rủi ro và phần thưởng. bước vào một quốc gia đang phát triển lớn như Trung Quốc hay Ấn Độ trước khi hầu hết doanh nghiệp quốc tế trong ngành công nghiệp của công ty, và nhập trên một quy mô lớn, sẽ được liên kết với các mức độ cao của nguy cơ. Trong trường hợp này, trách nhiệm pháp lý được nước ngoài tăng lên bởi sự vắng mặt của diện nước ngoài trước khi có kinh nghiệm có thể là một hướng dẫn hữu ích. Cùng lúc đó, các phần thưởng dài hạn tiềm năng liên kết với một chiến lược như vậy là tuyệt vời. Entrant quy mô lớn đầu vào một quốc gia đang phát triển lớn có thể nắm bắt đầu tiên mover lợi thế đáng kể mà sẽ củng cố vị trí lâu dài của nó trong đó thị trường. Ngược lại, vào phát triển quốc gia như Úc hoặc Canada sau khi các doanh nghiệp quốc tế trong ngành công nghiệp của công ty, và nhập trên một quy mô nhỏ đầu tiên tìm hiểu thêm về các thị trường, sẽ được liên kết với nhiều cấp độ thấp hơn của nguy cơ. Tuy nhiên, phần thưởng dài hạn tiềm năng cũng có khả năng thấp hơn vì công ty chủ yếu forgoing cơ hội để nắm bắt đầu tiên mover lợi thế và vì thiếu các cam kết báo hiệu một mục quy mô nhỏ có thể giới hạn của nó tăng trưởng trong tương lai tiềm năng.Phần này đã được viết chủ yếu từ tương lai của một doanh nghiệp có trụ sở tại một quốc gia phát triển xem xét mục nhập vào thị trường nước ngoài. Christopher Bartlett và Sumantra Ghoshal đã chỉ ra khả năng rằng các doanh nghiệp dựa phát triển quốc gia phải nhập thị trường nước ngoài và trở thành người chơi toàn cầu. Mặc dù các công ty có xu hướng là các thí sinh cuối vào thị trường nước ngoài, và mặc dù các nguồn lực có thể được hạn chế, Bartlett và Ghoshal cho rằng như vậy movers cuối có thể vẫn thành công chống lại đối thủ cạnh tranh toàn cầu cũng thành lập bằng cách theo đuổi các chiến lược thích hợp. Đặc biệt, Bartlett và Ghoshal cho rằng công ty có trụ sở tại nước đang phát triển nên sử dụng sự xâm nhập của nước ngoài đa quốc gia như là một cơ hội để học hỏi từ các đối thủ cạnh tranh bằng cách đánh dấu cuốn của hoạt động và hiệu suất đối với họ. Hơn nữa, họ đề nghị rằng công ty địa phương có thể có thể tìm thấy cách để phân biệt chính nó từ một đa quốc gia nước ngoài, ví dụ, bằng cách tập trung vào thị trường hốc đa quốc gia bỏ qua hoặc không thể phục vụ hiệu quả nếu nó có một cung cấp sản phẩm tiêu chuẩn toàn cầu. Có được cải thiện hiệu quả của nó thông qua học tập và phân biệt sản phẩm của nó được cung cấp, các công ty từ một quốc gia đang phát triển có thể sau đó có thể theo đuổi chiến lược mở rộng quốc tế của riêng của mình. Mặc dù các công ty có thể một entrant cuối vào nhiều quốc gia, bằng cách đánh dấu băng ghế dự bị và sau đó phân biệt chính nó từ máy động lực ban đầu trong thị trường toàn cầu, các công ty từ các quốc gia đang phát triển có thể vẫn có thể xây dựng một sự hiện diện mạnh mẽ kinh doanh quốc tế. Một ví dụ tốt về làm thế nào điều này có thể làm việc được đưa ra trong tập trung quản lý đi kèm, nhìn vào cách Jollibee, một Philippine dựa trên chuỗi thức ăn nhanh, đã bắt đầu để xây dựng một sự hiện diện toàn cầu trong một thị trường bị chi phối bởi Hoa Kỳ đa quốc gia như Mc Donald's và KFC.Chế độ nhập cảnhMột khi một công ty quyết định nhập vào thị trường nước ngoài, câu hỏi đặt ra như chế độ tốt nhất của cụm từ. Công ty có thể sử dụng sáu chế độ khác nhau để nhập vào thị trường nước ngoài: xuất khẩu, chìa khóa trao tay dự án, cấp giấy phép, nhượng quyền thương mại, việc thành lập liên doanh với một công ty nước chủ nhà, hoặc thiết lập một chi nhánh thuộc sở hữu hoàn toàn mới trong nước chủ nhà. Mỗi chế độ nhập cảnh có lợi thế và bất lợi. Nhà quản lý cần phải xem xét việc này một cách cẩn thận khi quyết định đó để sử dụng.XUẤT KHẨUNhiều công ty sản xuất bắt đầu của họ mở rộng toàn cầu như là nhà xuất khẩu và chỉ sau đó chuyển sang một chế độ để phục vụ một thị trường nước ngoài. Chúng ta hãy xem đóng tại cơ học của xuất khẩu trong chương kế tiếp. Ở đây, chúng tôi tập trung vào những lợi thế và bất lợi của xuất khẩu như là một chế độ nhập cảnh.Lợi thếXuất khẩu có hai ưu điểm khác biệt. Đầu tiên, nó đã tránh né các chi phí thường đáng kể của Estab-lishing hoạt động sản xuất trong nước chủ nhà. Thứ hai, xuất khẩu có thể giúp một công ty đạt được kinh nghiệm chữa bệnh và vị trí nền kinh tế (xem chương 12). Bởi sản xuất các sản phẩm trong một vị trí tập trung và xuất khẩu tới các thị trường quốc gia, công ty có thể nhận ra nền kinh tế đáng kể quy mô từ khối lượng bán hàng toàn cầu của nó. Điều này là như thế nào Sony đến thống trị thị trường TV toàn cầu, cách Matsushita đã đến thống trị thị trường VCR, bao nhiêu ô tô Nhật bản đã xâm nhập vào Hoa Kỳ thị trường và làm thế nào công ty Hàn Quốc như Samsung đã đạt được thị trường chia sẻ trong chip bộ nhớ máy tính.Xuất khẩu có một số nhược điểm. Trước tiên, xuất khẩu từ cơ sở nhà của công ty có thể không được thích hợp nếu chi phí thấp hơn vị trí để sản xuất các sản phẩm có thể được tìm thấy ở nước ngoài (tức là, nếu các công ty có thể nhận ra vị trí nền kinh tế bằng cách di chuyển sản xuất ở những nơi khác).Vì vậy, đặc biệt là cho các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu hoặc xuyên quốc gia, nó có thể được thích hợp hơn để sản xuất mà kết hợp của các yếu tố điều kiện là thuận lợi nhất từ một quan điểm tạo ra giá trị và xuất phần còn lại của thế giới từ vị trí đó. Đây không phải là rất nhiều một cuộc tranh cãi chống lại xuất khẩu như là đối số chống lại xuất khẩu từ các công ty nhà nước. Nhiều công ty điện tử Hoa Kỳ đã di chuyển một số sản xuất của họ về phía viễn đông vì sự sẵn có của lao động rẻ, có tay nghề cao có. Họ sau đó xuất khẩu từ vị trí đó để phần còn lại của thế giới, bao gồm cả Hoa Kỳ.Một nhược điểm thứ hai để xuất khẩu là chi phí vận chuyển cao có thể làm cho xuất khẩu uneconomical, đặc biệt là cho các sản phẩm với số lượng lớn. Một cách để nhận được xung quanh thành phố này là sản xuất số lượng lớn sản phẩm khu vực.Chiến lược này cho phép công ty để nhận ra một số nền kinh tế từ sản xuất quy mô lớn và cùng một lúc để hạn chế t

Kết quả (Việt) 2:

QUY MÔ NHẬP VÀ CAM KẾT STRATERGIC
Một vấn đề khác mà một doanh nghiệp quốc tế cần phải xem xét khi dự tính gia nhập thị trường là quy mô của mục. bước vào một thị trường trên quy mô lớn liên quan đến các cam kết của nguồn lực đáng kể. Bước vào một thị trường trên quy mô lớn ngụ ý mục nhanh chóng. Xem xét việc tham gia của các công ty bảo hiểm ING của Hà Lan vào thị trường bảo hiểm Mỹ vào năm 1999 (được mô tả chi tiết trong tập trung quản lý kèm theo). ING đã phải chi hàng tỷ đô la để có được hoạt động tại Mỹ. Không phải tất cả các doanh nghiệp có các nguồn lực cần thiết để nhập trên một quy mô lớn, và thậm chí một số công ty lớn muốn thâm nhập thị trường nước ngoài trên một quy mô nhỏ, sau đó xây dựng dần dần khi họ trở nên quen thuộc hơn với thị trường.
Các hậu quả của việc nhập trên một quy mô đáng kể - cách nhập nhanh chóng - có liên quan đến giá trị của các cam kết chiến lược kết quả. Một cam kết chiến lược có tác động lâu dài và rất khó để đảo ngược. Quyết định nhập thị trường nước ngoài trên một quy mô lớn là một cam kết chiến lược lớn. Cam kết chiến lược, chẳng hạn như gia nhập thị trường quy mô lớn nhanh chóng, có thể có một ảnh hưởng quan trọng về bản chất của sự cạnh tranh trong một thị trường. Ví dụ, bằng cách nhập vào thị trường dịch vụ tài chính Mỹ trên một quy mô đáng kể, ING đã tỏ cam kết của mình với thị trường. Điều này sẽ có một số hiệu ứng. Về mặt tích cực, nó sẽ làm cho nó dễ dàng hơn cho các công ty để thu hút khách hàng và nhà phân phối (chẳng hạn như đại lý bảo hiểm). Quy mô của entry cho cả khách hàng và các nhà phân phối lý do để tin rằng ING sẽ vẫn ở trong thị trường cho thời gian dài. Quy mô của cảng có thể cung cấp cho tổ chức nước ngoài khác xem xét nhập cảnh vào quốc gia thống nhất tạm dừng; bây giờ họ sẽ phải cạnh tranh không chỉ chống lại các tổ chức bản địa ở các bang đoàn kết, mà còn chống lại một tổ chức châu Âu tích cực và thành công. Về mặt tiêu cực, bằng cách cam kết bản thân nặng nề cho các tiểu bang đoàn kết, ING có thể có ít có sẵn để hỗ trợ việc mở rộng tại các thị trường mong muốn khác, chẳng hạn như Nhật Bản. Cam kết các tiểu bang thống hạn chế sự linh hoạt chiến lược công ty.
Theo đề nghị của các ví dụ ING, cam kết chiến lược quan trọng không phải là rõ ràng tốt hay xấu. Thay vào đó, họ có xu hướng thay đổi sân chơi cạnh tranh và mở ra một số thay đổi, một số trong đó có thể được mong muốn và một số trong đó sẽ không được. Điều quan trọng là cho một công ty để suy nghĩ thông qua những tác động của nhập quy mô lớn vào một thị trường và hành động phù hợp. Hoặc liên quan đặc biệt đang cố gắng để xác định như thế nào đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm năng có thể phản ứng với cụm từ quy mô lớn vào một thị trường. Ngoài ra, người dự thi có quy mô lớn có nhiều khả năng hơn người đăng ký quy mô nhỏ để có thể nắm bắt được lợi thế người đi đầu tiên kết hợp với nhu cầu đánh đòn phủ đầu, nền kinh tế quy mô, và chi phí chuyển đổi.
Các giá trị của các cam kết bắt nguồn từ mục quy mô lớn nhanh chóng vào thị trường nước ngoài phải được cân đối với các rủi ro phát sinh và thiếu tính linh hoạt kết hợp với các cam kết đáng kể. Tuy nhiên, sự thiếu linh hoạt chiến lược cũng có thể có giá trị. Một ví dụ nổi tiếng trong lịch sử quân sự cho thấy giá trị của sự thiếu linh hoạt. Khi Herman Cortes hạ cánh ở Mexico, ông ra lệnh cho người đàn ông của mình để đốt cháy tất cả, nhưng một trong những con tàu của mình. Cortes lý luận rằng bằng cách loại bỏ phương pháp duy nhất của họ rút lui, người đàn ông của mình không có sự lựa chọn nhưng để chiến đấu hết mình để giành chiến thắng chống lại người Aztec - và cuối cùng họ đã làm.
cân bằng so với giá trị và rủi ro của các cam kết liên quan đến nhập quy mô lớn là những lợi ích của một mục quy mô nhỏ. Nhập quy mô nhỏ cho phép một công ty để tìm hiểu về thị trường nước ngoài trong khi hạn chế tiếp xúc của công ty vào thị trường này. Nhập quy mô nhỏ là một cách để thu thập thông tin về thị trường nước ngoài trước khi quyết định nhập trên một quy mô lớn và cách tốt nhất để nhập. Bằng cách đưa ra thời gian công ty để thu thập thông tin, nhập cảnh, quy mô nhỏ làm giảm rủi ro gắn liền với một mục quy mô lớn. Nhưng sự thiếu cam kết liên quan đến việc nhập quy mô nhỏ có thể làm cho nó khó khăn hơn cho người đăng ký quy mô nhỏ để xây dựng thị phần và để nắm bắt đi đầu tiên hoặc sớm mover lợi thế. Các công ty không thích rủi ro đi vào thị trường nước ngoài trên một quy mô nhỏ có thể hạn chế tổn thất tiềm năng của nó, nhưng nó cũng có thể bỏ lỡ cơ hội để nắm bắt lợi thế người đi đầu.
TÓM TẮT
Không có "quyền" quyết định ở đây, chỉ cần quyết định có liên quan với mức độ rủi ro khác nhau và phần thưởng. vào một quốc gia đang phát triển lớn như Trung Quốc hay Ấn Độ trước khi hầu hết các doanh nghiệp quốc tế khác trong ngành công nghiệp của công ty, và nhập trên một quy mô lớn, sẽ được liên kết với mức độ rủi ro cao. Trong trường hợp này, trách nhiệm của người là người nước ngoài được tăng lên bởi sự vắng mặt của thí sinh nước ngoài trước khi có kinh nghiệm có thể là một hướng dẫn hữu ích. Đồng thời, những phần thưởng dài hạn tiềm năng liên kết với một chiến lược như vậy là rất lớn. Đầu đăng ký dự thi có quy mô lớn vào một quốc gia đang phát triển lớn có thể nắm bắt được lợi thế người đi đầu tiên quan trọng để củng cố vị trí chạy dài của nó trong thị trường đó. Ngược lại, vào các nước phát triển như Úc, Canada sau khi các doanh nghiệp quốc tế khác trong ngành công nghiệp của công ty, và nhập trên một quy mô nhỏ đầu tiên tìm hiểu thêm về những thị trường này, sẽ được liên kết với mức độ thấp hơn rất nhiều rủi ro. Tuy nhiên, những phần thưởng dài hạn tiềm năng cũng có thể sẽ thấp hơn vì công ty được cơ bản việc quên đi cơ hội để nắm bắt lợi thế người đi đầu và vì thiếu sự cam kết hiệu bởi nhập quy mô nhỏ có thể hạn chế tiềm năng tăng trưởng trong tương lai.
Phần này đã được bằng văn bản chủ yếu là từ tiềm năng của một doanh nghiệp có trụ sở tại một nước phát triển xem xét nhập cảnh vào thị trường nước ngoài. Christopher Bartlett và Sumantra Ghoshal đã chỉ ra khả năng mà các doanh nghiệp có trụ sở tại phát triển quốc gia phải nhập thị trường nước ngoài và trở thành người chơi toàn cầu. Mặc dù các công ty như vậy có xu hướng bị trễ nhập cảnh vào thị trường nước ngoài, và mặc dù nguồn lực của họ có thể bị giới hạn, Bartlett và Ghoshal cho rằng động lực muộn như vậy vẫn có thể thành công chống lại cũng như thành lập đối thủ cạnh tranh toàn cầu bằng cách theo đuổi các chiến lược thích hợp. Đặc biệt, Bartlett và Ghoshal cho rằng các công ty có trụ sở tại các quốc gia đang phát triển nên sử dụng sự xâm nhập của đa quốc gia nước ngoài như một cơ hội để học hỏi từ các đối thủ cạnh tranh của băng ghế dự bị, đánh dấu hoạt động và hiệu suất của họ chống lại họ. Hơn nữa, họ cho rằng các công ty địa phương có thể có thể tìm thấy cách để phân biệt chính nó từ một đa quốc gia nước ngoài, ví dụ, bằng cách tập trung vào các thị trường ngách mà bỏ qua đa quốc gia hoặc không thể phục vụ có hiệu quả nếu nó có một cung cấp sản phẩm toàn cầu chuẩn hóa. Sau khi cải thiện hiệu quả của nó thông qua học tập và phân biệt cung cấp sản phẩm của mình, công ty từ một quốc gia đang phát triển thì có thể theo đuổi chiến lược mở rộng quốc tế của riêng mình. Mặc dù các công ty có thể có một người đăng ký muộn vào nhiều quốc gia, bởi băng ghế dự bị đánh dấu và sau đó phân biệt chính nó từ máy động lực đầu trong thị trường toàn cầu, các công ty từ các quốc gia đang phát triển vẫn có thể xây dựng một sự hiện diện kinh doanh quốc tế mạnh mẽ. Một ví dụ tốt về cách thức này có thể làm việc được đưa ra trong quản lý tập trung đi kèm, trông như thế nào Jollibee, một chuỗi thức ăn nhanh Philippine- dựa, đã bắt đầu xây dựng một sự hiện diện toàn cầu trong một thị trường bị chi phối bởi ty đa quốc gia của Mỹ như Mc Donald và KFC.
chế độ nhập
Khi một công ty quyết định nhập thị trường nước ngoài, câu hỏi đặt ra là chế độ tốt nhất nhập cảnh. Các công ty có thể sử dụng sáu chế độ khác nhau để thâm nhập thị trường nước ngoài: xuất khẩu, dự án chìa khóa trao tay, cấp phép, nhượng quyền thương mại, thành lập liên doanh với một công ty nước chủ nhà, hoặc thiết lập một công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn mới ở nước sở tại. Mỗi chế độ nhập có lợi thế và bất lợi. Các nhà quản lý cần phải xem xét cẩn thận những khi quyết định sử dụng.
XUẤT KHẨU
Nhiều công ty sản xuất bắt đầu mở rộng toàn cầu của họ như là các nhà xuất khẩu và chỉ sau đó chuyển sang chế độ khác để phục vụ thị trường nước ngoài. Chúng tôi có một cái nhìn cận cảnh các cơ chế xuất khẩu trong chương kế tiếp. Ở đây chúng ta tập trung vào những lợi thế và bất lợi của xuất khẩu như là một chế độ nhập.
Ưu điểm
Xuất khẩu có hai lợi thế riêng biệt. Đầu tiên, nó tránh được các chi phí thường đáng kể của hoạt động sản xuất estab-lishing ở nước sở tại. Thứ hai, xuất khẩu có thể giúp một công ty đạt được kinh nghiệm chữa bệnh và các nền kinh tế vị trí (xem chương 12). Bằng cách sản xuất các sản phẩm tại một địa điểm tập trung và xuất khẩu nó sang các thị trường quốc gia khác, công ty có thể nhận ra các nền kinh tế quy mô đáng kể từ khối lượng bán hàng toàn cầu của mình. Đây là cách Sony đã thống trị thị trường TV toàn cầu, làm thế nào Matsushita đã thống trị thị trường VCR, có bao nhiêu ô tô Nhật Bản đã xâm nhập vào thị trường Mỹ, và cách phía nam Hàn Quốc các công ty như Samsung đã đạt được thị phần trong chip bộ nhớ máy tính.
Xuất khẩu có một số nhược điểm. Thứ nhất, xuất khẩu từ căn nhà của công ty có thể không thích hợp nếu địa điểm chi phí thấp hơn cho sản xuất các sản phẩm có thể được tìm thấy ở nước ngoài (ví dụ, nếu công ty có thể nhận ra vị trí nền kinh tế bằng cách di chuyển sản xuất ở nơi khác) .Thus, đặc biệt là cho các doanh nghiệp theo đuổi toàn cầu hoặc xuyên quốc gia chiến lược, nó có thể thích hợp hơn để sản xuất mà kết hợp của yếu tố điều kiện thuận lợi nhất từ góc độ tạo ra giá trị và xuất khẩu sang phần còn lại của thế giới từ vị trí đó. Đây không phải là quá nhiều một lập luận chống lại xuất khẩu như là một lập luận chống lại xuất khẩu từ nước nhà của công ty. Nhiều công ty điện tử Mỹ đã di chuyển một số sản xuất của họ đến vùng Viễn Đông vì sự sẵn có của chi phí thấp, lao động có tay nghề cao có. Sau đó, họ xuất khẩu từ vị trí đó để phần còn lại của thế giới, trong đó có Hoa Kỳ.
Một nhược điểm thứ hai để xuất khẩu là chi phí vận chuyển cao có thể làm cho xuất khẩu không kinh tế, đặc biệt là cho các sản phẩm số lượng lớn. Một cách để nhận được xung quanh này là để sản xuất sản phẩm với số lượng lớn trong khu vực, điều này cho chiến lược cho phép các công ty để thực hiện một số nền kinh tế từ sản xuất quy mô lớn và đồng thời để hạn chế t của nó