and decreased value of the design s

and decreased value of the design solution (Koskela et al, 1997).
Due to the nature of the process, it is difficult to assess the amount of completed or remaining work in any design task and consequently, in the project as a whole (Reinertsen 1997, Ballard 2000). In product development, the work tends to expand to fill the available time, because it is always possible to improve design in some way (Reinertsen 1997). As a result, it is not possible to plan the design process as a sequence of well defined steps, since most decisions are affected by some that have been made before and also by others that will be made in future stages of the project. Similarly to physical production, product development should not be planned at a very fine level of detail, since it is a highly unpredictable and uncertain process.
Nevertheless, modelling the PDP process and decomposing it into workflow activities is necessary to organise the work of the product development team and direct its efforts (Prasad et al. 1997). The goals of process modeling are several, including learning about the process, suggesting ways of controlling it, and also developing common goals and understanding of tasks among the members of the project team (Smith and Morrow 1999). However, product development is more difficult to model than physical production processes because of a greater variety; lower number of repetitions, and the high level of human intervention. As a result, PDP modeling is in an earlier stage of development compared to other areas of management science (Smith & Morrow 1999, Reinertsen 1997). The evolution of product development models and its relation with operations management are presented below.

Kết quả (Việt) 2:

và giảm giá trị của các giải pháp thiết kế (Koskela et al, 1997).
Do tính chất của quá trình này, rất khó để đánh giá số lượng hoàn thành hoặc còn lại làm việc trong bất kỳ nhiệm vụ thiết kế và do đó, trong toàn bộ dự án (Reinertsen 1997, Ballard 2000). Trong phát triển sản phẩm, công việc có xu hướng mở rộng để lấp đầy thời gian có sẵn, bởi vì nó luôn luôn là tốt để cải thiện thiết kế một cách nào đó (Reinertsen 1997). Kết quả là, nó không phải là có thể lên kế hoạch cho quá trình thiết kế như là một chuỗi các bước được xác định rõ, vì hầu hết các quyết định đều bị ảnh hưởng bởi một số đã được thực hiện trước và cũng bởi người khác mà sẽ được thực hiện trong giai đoạn sau của dự án. Tương tự như vậy để sản xuất vật chất, phát triển sản phẩm không nên được lên kế hoạch ở mức độ rất tốt của các chi tiết, vì nó là một quá trình rất khó lường và không chắc chắn.
Tuy nhiên, mô hình hóa các quá trình PDP và phân hủy nó vào các hoạt động công việc là cần thiết để tổ chức công việc của các sản phẩm Đội ngũ phát triển và trực tiếp những nỗ lực của mình (Prasad et al. 1997). Các mục tiêu của quá trình làm mẫu số, bao gồm cả việc học về quá trình này, cho thấy cách điều khiển nó, và cũng đang phát triển các mục tiêu chung và hiểu biết về nhiệm vụ giữa các thành viên của nhóm dự án (Smith và Morrow 1999). Tuy nhiên, phát triển sản phẩm là khó khăn hơn để mô hơn so với quy trình sản xuất vật chất vì đa dạng hơn; số lần lặp lại thấp hơn, và mức độ cao của sự can thiệp của con người. Kết quả là, mô hình PDP là trong giai đoạn đầu của sự phát triển so với các khu vực khác của khoa học quản lý (Smith & Morrow 1999, Reinertsen 1997). Sự phát triển của các mô hình phát triển sản phẩm và mối quan hệ của nó với hoạt động quản lý được trình bày dưới đây.