Performance measurement and evaluat

Performance measurement and evaluation: Emphasizing developmental feedback rather than judgments of current performance, using customer and peer evaluations, placing greater emphasis on team and organizational goals than on individual ones.
Compensation: Providing a "basket of values" tailored to each individual rather than only base pay and benefits (Schonberger 1996), emphasizing team and organizational incentives rather than individual incentives, emphasizing nonfinancial rewards including opportunities for self-management and recognition, paying for skills mastered rather than basing pay on job titles, experimenting with ways to avoid the problems of linking performance appraisal to compensation, experimenting with ways to avoid the problems of weakening intrinsic motivation by focusing on extrinsic rewards (Kohn 1994)
Training and development: Providing comprehensive and continuous education and training, setting progressively more aggressive goals for the amount of training provided to all employees every year, preparing for cross- and interfunctional work, providing training in group and quality improvement skills.
Management development: Preparing managers for roles as facilitators and coaches; training in team building, strategy, and vision development techniques; training in leadership, self-leadership, and self-management (DiPietro 1993)
Relationship to organized labor: Seeking collaborative rather than adversarial relations with unions, particularly in activities related to quality and continuous improvement (Redman and Mathews 1998, Wilkinson et al. 1998).
The role of the human resource function in management: Emphasizing HR's key strategic role in acquiring and developing human resources, deemphasizing HR's traditional preoccupation with routine personnel activities, training employees to carry out many traditional human resource management activities on their own, seeking ways to enable employees to carry out newly emerging HR activities.

Kết quả (Việt) 1:

Hiệu suất đo lường và đánh giá: nhấn mạnh thông tin phản hồi phát triển chứ không phải là bản án của hiệu suất hiện tại, bằng cách sử dụng khách hàng và peer đánh giá, đặt trọng tâm lớn về đội ngũ và các mục tiêu tổ chức hơn về những cá nhân.Bồi thường: Cung cấp một giỏ"giá trị" phù hợp với mỗi cá nhân chứ không phải là duy nhất cơ sở phải trả và lợi ích (Schonberger năm 1996), nhấn mạnh nhóm và tổ chức ưu đãi chứ không phải cá nhân ưu đãi, nhấn mạnh nonfinancial phần thưởng bao gồm cả cơ hội cho tự quản lý và công nhận, trả tiền cho các kỹ năng chuyên môn hóa thay vì đặt căn cứ tại trả về tiêu đề công việc, thử nghiệm với cách để tránh những vấn đề của liên kết đánh giá hiệu suất cho bồi thường , thử nghiệm với cách để tránh những vấn đề của sự suy yếu nội tại động lực bằng cách tập trung vào bên ngoài phần thưởng (Kohn 1994)Đào tạo và phát triển: cung cấp toàn diện và liên tục giáo dục và đào tạo, thiết lập dần dần tích cực hơn mục tiêu cho số lượng đào tạo cung cấp cho tất cả nhân viên mỗi năm, chuẩn bị cho cross - và làm việc interfunctional, cung cấp đào tạo trong nhóm và chất lượng cải thiện kỹ năng.Phát triển quản lý: chuẩn bị quản lý cho vai facilitators và huấn luyện viên; đào tạo trong xây dựng đội nhóm, chiến lược, và các kỹ thuật phát triển tầm nhìn; đào tạo lãnh đạo, self-leadership, và tự quản lý (DiPietro năm 1993)Mối quan hệ với tổ chức lao động: tìm kiếm hợp tác thay vì adversarial quan hệ với công đoàn, đặc biệt là tại các hoạt động liên quan đến chất lượng và cải tiến liên tục (Redman và Mathews 1998, Wilkinson et al. năm 1998).Vai trò của các chức năng nguồn nhân lực trong quản lý: nhấn mạnh HR vai trò chiến lược quan trọng trong mua lại và phát triển nguồn nhân lực, deemphasizing sự lo lắng của nhân sự truyền thống với các hoạt động thường lệ nhân sự, đào tạo nhân viên để thực hiện nhiều hoạt động quản lý truyền thống nguồn nhân lực trên của riêng mình, cách tìm kiếm để cho phép nhân viên để thực hiện mới đang nổi lên hoạt động HR.

Kết quả (Việt) 2:

Thực hiện đo lường và đánh giá: Nhấn mạnh thông tin phản hồi về phát triển chứ không phải là bản án của hiệu suất hiện tại, sử dụng các đánh giá khách hàng và bạn bè, đặt sự nhấn mạnh hơn vào nhóm và mục tiêu tổ chức hơn về những cá nhân.
Bồi thường: Cung cấp một "rổ giá trị" phù hợp với từng cá nhân chứ không phải chỉ lương cơ bản và lợi ích (Schönberger 1996), nhấn mạnh đội bóng và khuyến khích tổ chức chứ không phải là sáng kiến cá nhân, nhấn mạnh những phần thưởng phi tài chính bao gồm cả cơ hội tự quản lý và công nhận, trả tiền cho các kỹ năng làm chủ chứ không phải là trả về chức danh công việc trên cơ sở, thử nghiệm các cách để tránh các vấn đề của liên kết đánh giá thực hiện việc bồi thường, thử nghiệm các cách để tránh các vấn đề về suy yếu động lực nội tại bằng cách tập trung vào những phần thưởng bên ngoài (Kohn 1994)
Đào tạo và phát triển: Cung cấp giáo dục và đào tạo toàn diện và liên tục, thiết lập mục tiêu dần dần tích cực hơn cho số lượng đào tạo cung cấp để tất cả nhân viên mỗi năm, chuẩn bị cho công việc chéo và interfunctional, cung cấp đào tạo trong nhóm và nâng cao chất lượng kỹ năng.
phát triển quản lý: Chuẩn bị các nhà quản lý cho vai trò như hỗ trợ và huấn luyện viên; đào tạo trong xây dựng đội ngũ, chiến lược và kỹ thuật phát triển tầm nhìn; đào tạo trong lãnh đạo, tự lãnh đạo, và tự quản lý (DiPietro 1993)
Quan hệ với tổ chức lao động:. Tìm kiếm chứ không phải là quan hệ đối địch cộng tác với các đoàn thể, đặc biệt là trong các hoạt động liên quan đến chất lượng và cải tiến liên tục (Redman và Mathews 1998, Wilkinson et al 1998 ).
Vai trò của chức năng nguồn nhân lực trong quản lý: Nhấn mạnh trọng vai trò chiến lược nhân sự của việc mua lại và phát triển nguồn nhân lực, deemphasizing mối bận tâm truyền thống của nhân sự với các hoạt động nhân sự thường xuyên, đào tạo nhân viên để thực hiện nhiều hoạt động quản lý nguồn nhân lực truyền thống của riêng mình, tìm cách để cho phép nhân viên để thực hiện các hoạt động Nhân sự mới nổi.