1.Aerospace nghiệp được đặc trưng bởi giá nguyên vật liệu cao (khoảng 65-80%). Hệ thống sản xuất và tuân thủ quy định được coi là rất phức tạp, cùng với các nhà cung cấp số lượng hạn chế do những rào cản cao. Hơn nữa, các nhà sản xuất máy bay phải làm bất cứ điều gì nó cần để giành chiến thắng để lâu trước khi bắt đầu sản xuất. Có hai điều Boeing và Airbus có chung, việc sử dụng các hệ thống sản xuất Lean và khái niệm chiến lược tìm nguồn cung ứng. Tuy nhiên, việc thực hiện tổng thể của chiến lược tìm nguồn cung ứng là một chút khác nhau giữa hai công ty. Boeing và Airbus chuỗi cung ứng chiến lược Boeing muốn khuyến khích thêm tần suất chuyến bay và các tuyến đường trực tiếp sử dụng máy bay công suất nhỏ hơn. Sau đó, họ quyết định thuê ngoài nhiều thứ như các thiết kế, thử nghiệm và sản xuất của các thành phần chủ chốt cho các đối tác công nghiệp trọng điểm và cố gắng giảm bớt số lượng của các thành phần đó đi đến lắp ráp. Mục tiêu cuối cùng là để kết thúc quá trình sản xuất cuối cùng trong vòng 3 ngày. Airbus mất một chút phương pháp tiếp thị khác nhau. Họ muốn sử dụng máy bay công suất cao để giúp các hãng hàng không lái xe chi phí vận hành xuống. Họ quyết định chọn thuê ngoài sản xuất phụ tùng và giữ cho việc thiết kế và sản xuất của các thành phần quan trọng trong nhà. 2. Chuỗi cung ứng của ngành công nghiệp thời trang liên quan đến một cuộc cạnh tranh dựa trên thời gian. Nhiều khách hàng có nhu cầu sản phẩm độc đáo nhưng một sự cạnh tranh là rất khốc liệt vì các rào cản thấp nhập cảnh. Nhiều người chơi mới cố gắng cung cấp sản phẩm chuyên biệt cho khách hàng tất cả các thời gian. Phần này được các nghiên cứu trường hợp chuỗi cung ứng của H & M, Benetton, Zara, Adidas, Louis Vuitton và Marks & Spencer (M & S). 2.1) H & M nhằm mục đích là lãnh đạo giá cả trong thị trường thời trang. Để thực hiện tầm nhìn của mình, H & M sẽ cố gắng để loại bỏ các trung gian trong các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng và củng cố khối lượng mua. Thiết kế sản phẩm cũng là phần trung tâm của chiến lược của nó. Họ không cố gắng làm theo những mẫu thiết kế thời trang cao cấp nhưng cố gắng áp dụng các xu hướng đường phố được dễ dàng hơn để sản xuất. Họ không đầu tư vào cơ sở sản xuất ở tất cả vì họ sử dụng một mạng lưới gần 700 nhà cung cấp nằm ở châu Á và châu Âu. Họ cũng không sở hữu bất kỳ cửa hàng bởi vì họ chọn để trả tiền thuê chỗ. Để kiểm soát chuỗi cung ứng của mình, họ sử dụng một kho trung tâm để Đức tiếp nhận và cấp sản phẩm đến trung tâm phân phối địa phương ở các nước khác nhau. Vào cuối ngày, họ có thể đưa sản phẩm ra thị trường trong vòng 2-3 tuần. 2.2) Benetton Ngược lại, lựa chọn để có một kiểm soát đầy đủ của sản xuất của nó, nhưng cho phép cấp phép của mình để hoạt động các cửa hàng để họ có thể tập trung vào sản xuất và kiểm soát chất lượng. Lý do là họ muốn tạo ra sự nhận biết thương hiệu trên toàn thế giới. Đối với sản phẩm nhanh chóng di chuyển, họ sử dụng các cơ sở sản xuất ở châu Âu. Các nhà cung cấp châu Á sẽ thực hiện sản xuất cho các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa. 2.3) Zara là rất nổi tiếng với chiến lược dựa trên thời gian của mình. Để khởi động một sản phẩm mới trong vòng 15 ngày, Zara sử dụng một sản xuất nhỏ rất nhiều. Một sản phẩm mới sẽ được thử nghiệm trong các cửa hàng thí điểm. Nếu doanh số bán sản phẩm là tốt, một lô lớn hơn sẽ được đặt hàng. Nếu không, các sản phẩm còn lại sẽ được loại bỏ khỏi các kệ và bán như là dấu xuống trong các cửa hàng khác. Điều này tạo ra sự nhận thức của người tiêu dùng rằng sản phẩm của Zara là duy nhất và bạn có để có nó trong khi chứng khoán kéo dài. Hội nhập dọc góp phần vào sự thành công của Zara, họ sở hữu phần lớn các cơ sở sản xuất và các cửa hàng của mình (đây là lý do tại sao phản ứng nhanh có thể được thực hiện có hiệu quả). Trung tâm phân phối tự động của nó chiến lược nằm giữa trung tâm của quần thể vì vậy sản phẩm được phân phối đến các cửa hàng một cách nhanh chóng. Zara cũng làm việc với Air France, KLM Cargo và Emirates Air để họ có thể phối hợp trực tiếp với các hãng hàng không để làm cho các lô hàng gửi đi đến các cửa hàng của mình và mang lại một số nguyên vật liệu bán thành với chân trở lại. 2.4) Adidas phản ứng với các nhu cầu thay đổi của khách hàng bằng cách áp dụng chiến lược Mass Customization. Toàn bộ ý tưởng là để phát triển, thị trường và cung cấp những sản phẩm đa dạng mà hầu hết khách hàng sẽ tìm thấy những gì họ muốn. Các bước đầu tiên hướng tới tùy biến đại chúng là phải có chiến lược cung cấp các lựa chọn sản phẩm. Quá ít biến thể sẽ thất vọng một khách hàng, nhưng quá nhiều biến thể chỉ đơn giản là sẽ hoãn một quyết định mua hàng. Sau đó, Adidas yêu cầu các nhà cung cấp cùng một khóa để sản xuất các thành phần tùy chỉnh để đạt được nền kinh tế của quy mô. Để bù đắp một thời gian dài chờ đợi, Adidas sử dụng đường hàng không hoặc dịch vụ chuyển phát nhanh. Lý do tại sao họ có thể làm điều này là sản phẩm hoá được bán trực tiếp cho khách hàng để họ có tỷ suất lợi nhuận cao hơn để bù đắp chi phí vận chuyển cao hơn. 2,5) Louis Vuitton là một trong những thương hiệu xa xỉ lớn nhất thế giới. Trong quá khứ, họ cung cấp sản phẩm cho các cửa hàng bách hóa. Để tạo ra các kinh nghiệm mua tốt hơn và kiểm soát các sản phẩm hàng giả, họ thiết lập các cửa hàng của mình ở trung tâm mua sắm cao cấp. Có cửa hàng riêng có nghĩa là họ có thể có sự hiểu biết tốt hơn về hành vi của người mua để họ có thể thích ứng nhanh chóng hơn. 2.6) Marks & Spencer (M & S) là một trong những nhà bán lẻ thời trang lớn nhất từ Vương quốc Anh. Khác với các mặt hàng thời trang, họ cũng bán các mặt hàng thực phẩm và các sản phẩm về nhà. Trọng tâm chính của M & S luôn là giảm chi phí. Ví dụ, họ yêu cầu mỗi nhà cung cấp để phát triển các mẫu cho tất cả các phạm vi của mặt hàng thời trang để họ có thể quyết định những mặt hàng mà họ sẽ mua từ ai. Sự chậm trễ trong việc phát triển các mẫu, kiểm tra, phê duyệt mẫu và ra quyết định cuối cùng gây ra một thời gian đưa ra thị trường rất lâu. Kết quả là, chúng tôi có thể đáp ứng với những thay đổi nhanh chóng trong ngành công nghiệp thời trang. Tuy nhiên, họ thay đổi một số quá trình tìm nguồn cung ứng như dưới đây, - Đóng cơ sở sản xuất tại Vương quốc Anh và các nhà cung cấp sử dụng ở châu Á hoặc Đông Âu - Thay vì hỏi các nhà cung cấp để sản xuất các mặt hàng dành riêng cho họ, bây giờ họ cho phép các nhà cung cấp để sản xuất các mặt hàng cho các nhà bán lẻ khác quá . Sau đó, các nhà cung cấp không có để cung cấp một cơ sở sản xuất chuyên dụng mà kết quả không có chi phí đầu tư. Sử dụng nguyên liệu thông thường cũng giúp làm giảm chi phí đáng kể - Đánh giá năng lực của từng nhà cung cấp và giảm số lượng các nhà cung cấp - Yêu cầu các nhà sản xuất chi phí thấp để thực hiện các mục tiêu chuẩn và yêu cầu các nhà cung cấp có khả năng để làm cho sản phẩm sáng tạo - Giảm số SKU và quan tâm nhiều đến 500 các mặt hàng bán chạy nhất chiến lược chuỗi cung ứng của ngành công nghiệp bán lẻ thời trang được tóm tắt như sau, Chiến lược chuỗi cung ứng trong thời trang Bán lẻ Công nghiệp ngành hàng tiêu dùng nhanh thường là sản phẩm bán cho khách hàng với chi phí thấp và sẽ được hoàn toàn tiêu thụ trong vòng 1 năm. Bản chất của ngành công nghiệp này là chu kỳ sống của sản phẩm ngắn, tỷ suất lợi nhuận thấp, cạnh tranh cao và biến động nhu cầu. Phần này sẽ trình bày các nghiên cứu trường hợp của P & G, Unilever, Coca-Cola và L'Oreal tương ứng. 3.1) P & G: dự báo và giới thiệu sản phẩm mới luôn luôn là vấn đề đối với nhiều công ty hàng tiêu dùng nhanh, P & G cũng không ngoại lệ. Để đối phó với điều này, P & G tiến hành một thử nghiệm hàng hóa tại các cửa hàng thí điểm để xác định phản ứng của khách hàng đến sản phẩm mới trước khi ra mắt. Kết quả là độ chính xác dự báo được cải thiện bởi vì một kế hoạch nhu cầu có một nguồn dữ liệu bổ sung để đưa ra quyết định tốt hơn. Hơn nữa, sản phẩm có thể được vận chuyển tới các cửa hàng trong thời gian sau đó bị mất doanh số bán hàng là tối thiểu. 3.2) Unilever cũng cảm thấy rằng sự cạnh tranh trong ngành công nghiệp hàng tiêu dùng nhanh đã tăng lên đáng kể. Họ phải ra mắt các sản phẩm mới trên cơ sở thường xuyên nhưng việc dự báo về sản phẩm mới là khó khăn. Vì vậy, họ tạo ra một phân loại tốt hơn các sản phẩm mới (cơ sở, relaunch, đóng gói lại, mới) sử dụng mô hình hồi quy để xác định lỗi dự báo tiềm năng cho từng loại sản phẩm mới. 3.3) Coca-Cola không thực sự có nhiều cổ phiếu vẫn giữ đơn vị khi so sánh với các công ty khác trong cùng ngành. Tuy nhiên, các sản phẩm đến hơn 2,4 triệu điểm giao hàng thông qua hơn 430 trung tâm phân phối. Quản lý giao thông vận tải ở quy mô này là thách thức tuyệt đối. Để đẩy mạnh việc đưa, Coca-Cola thực hiện một phần mềm định tuyến xe. Lý do là các nhà cung cấp phần mềm là có một mối quan hệ rất tốt với các nhà cung cấp phần mềm kế thừa ERP Coca-Cola. Hơn nữa, các nhà cung cấp có một kết nối vững chắc với các trường đại học có thể giúp đỡ để phát triển các thuật toán phù hợp với các doanh nghiệp "cần. Kết quả là các nhà quy hoạch giao thông vận tải tại mỗi trung tâm phân phối có thể sử dụng các công cụ mới để giảm thời gian đi du lịch / khoảng cách trên cơ sở hàng ngày. Để mở rộng dấu chân toàn cầu của mình, Coca-Cola tạo ra một chuỗi cung ứng toàn cầu thông qua một mô hình nhượng quyền thương mại. Họ chỉ sản xuất nguyên vật liệu chính như các căn cứ nước giải khát và xirô sau đó các nguyên liệu sẽ được bán cho các đối tác đóng chai 300 trên toàn thế giới. Sau đó, bên nhận quyền trong từng khu vực làm cho các sản phẩm cuối cùng bằng cách thêm nước, chất ngọt và carbonate. Sau đó, thành phẩm sẽ được bán thông qua các đối tác bán lẻ. Từ khi thành lập như một công ty địa phương ở Atlanta, Coca-Cola đã trở thành một trong những công ty đa quốc gia lớn nhất thế giới, nhờ vào các mô hình nhượng quyền thương mại. 3.4) L'Oreal là một trong những thương hiệu mỹ phẩm tốt nhất thế giới với 41 nhà máy trên khắp các nước. Để tăng tốc độ tăng trưởng doanh thu tại các thị trường lớn, họ có được các nhãn hiệu khác như dưới đây, - Maybelline New York để mở rộng ở Mỹ - Yue-Sai để mở rộng ở châu Á - Mininurse cho việc mở rộng ở Trung Quốc cũng lập các cơ sở R & D ở Chicago và Thượng Hải để họ có thể hiểu và phát triển các sản phẩm mà khách hàng yêu thích. khái niệm sản xuất Lean đã được triển khai rộng rãi trong ngành công nghiệp ô tô nên các nghiên cứu trường hợp về sản xuất thịt nạc là rất sẵn. Do sự cạnh tranh ngày càng tăng trong ngành công nghiệp ô tô, các nhà sản xuất xe hơi phải ra mắt một model mới vào thị trường thường xuyên hơn. Phần này sẽ chỉ cho bạn cách BMW quản lý một kế hoạch dài hạn, làm thế nào Ford áp dụng khái niệm nạc để phát triển sản phẩm mới, bao Hyundai quản lý kế hoạch sản xuất / kiểm soát và cách tập đoàn Volkswagen sử dụng thiết kế mô-đun để cắt giảm chi phí. 4.1) BMW sử dụng một
đang được dịch, vui lòng đợi..