The Project Manager’s RoleIt is evi

The Project Manager’s Role
It is evident from the literature that
people-related issues dominate the
project performance. Kerzner (2006), a
well-known research of project management discipline, stated that projects
fail to meet time and cost targets due
to people-related issues, such as poor
morale, poor human relations, poor productivity, and lack of commitment. In
addition to working across functional
and organizational environments traditionally designed to support functional managers—the project manager
has other challenges, such as providing
leadership without documented formal
authority and working in matrix organizations where unity of command is an
issue (Cleland, 1995). Consequently,
project managers are perceived to be
leading a diverse set of people with
little direct control (Cleland & Ireland,
2002).
The importance of leadership in
project performance is widely researched and documented. Cleland (1995)
considered that a project’s success or
failure is the result of the leadership of
project stakeholders. Leadership is
considered a critical success factor for
projects (Thite, 1999), and it is argued
that there is a greater need for leader-ship rather than management (Day,
1998). After a study of IT projects, Thite
(1999) concluded that the size of the
project determines the importance of
the leadership: The larger the project,
the greater its importance and style.
Additionally, not all project teams
are the same, and they have varying
consequences for leader behavior and
effectiveness (Keegan & Den Hartog,
2004). From the project execution
March 2008
Project Management Journal
DOI: 10.1002/pmj 37
perspective, leadership style and the
integration of the management tools
with the team and the project management process influence project performance (Thamhain, 1999).
For a project to be successful, different types of work associated with different types of products must be man-aged differently. Although PM theory,
practice, and accompanying tools are
transportable between different types of
projects, it is the specific application in
the context of each project that is different (Wirth, 1992) and is determined by
the project leadership. Thus, the situa-tional leadership style to adopt project
environments is considered important.
However, it is interesting to note that
several studies identified that transformational leadership is related to project
success. Christensen and Walker (2004),
after analyzing four case studies, argued
that since projects are transformations,
and vision is an idealization of this
transformation, transformational leadership should be evident in successful
projects. Another study of 24 project
managers from various industries found
that a project manager’s transformational leadership style has a positive
impact on actual project performance
(Leban & Zalauf, 2004). Likewise, a
study of 32 organizations (Thite, 1999)
revealed that managers of successful IT
projects exhibit transformational and
technical leadership behaviors to a
greater extent than managers of less
successful IT projects. It could be attributed to the roles of IT leaders, which are
strategic, with an external focus and
involve change management and business problem-solving skills (Weiss &
Anderson, 2003). Positive results associated with transformational leadership
are not limited to IT projects alone. A
study of 66 industrial R&D project
groups found that transformational
leadership accounts for higher project
quality in research projects (Keller,
1995). However, one of the challenges of
project leadership is its limited role as a
transformational leader. Helping subordinates develop to their fullest potential
is an integral part of transformational
leadership; however, projects may offer
a limited role for transformational
leadership from this perspective in
traditionally functional hierarchy organizations (Keegan & Den Hartog, 2004).
A limited role is attributed to project
formation and organizational structure
that are different from those of traditional organizations, including the
time-bound participation of people in
multiple projects reporting to different
project leaders.
There is no definitive skill and leadership style mix that is appropriate for
handling different types of projects, and
project leadership orientation is not
related to project structure (Lee-Kelly &
Leong, 2003), which brings us back to
the issue that the project manager has
to learn which type of leadership is
effective (Keller, 1995). Keegan and Den
Hartog (2004), presenting a different
perspective, concluded that there are
no significant differences between
perceived leadership styles of line
managers and project managers in
terms of their transformational leader-ship behavior. They suggested that new
leadership theories are to be developed
for new forms of organizing with multi-ple forms of governance, commonly
associated with project management.
The research studies discussed thus far
are directed toward the importance and
style of project leadership. However, the
role of the project manager as a leader
toward his or her project team members
is not addressed; specifically, what project leaders should do to ensure project
success is a subject of interest, and the
focus of this study.

Kết quả (Việt) 1:

Vai trò của người quản lý dự ánNó là điều hiển nhiên từ các tài liệu màvấn đề liên quan đến những người thống trị cáchiệu suất dự án. Kerzner (2006), mộtCác nghiên cứu nổi tiếng của dự án quản lý kỷ luật, tuyên bố rằng dự ánkhông đáp ứng mục tiêu thời gian và chi phí do để những người liên quan đến vấn đề, chẳng hạn như người nghèotinh thần, quan hệ con người nghèo, người nghèo năng suất và thiếu cam kết. ỞNgoài ra để làm việc trên chức năngvà tổ chức môi trường theo truyền thống được thiết kế để hỗ trợ chức năng quản lý-quản lý dự áncó những thách thức khác, chẳng hạn như cung cấplãnh đạo mà không có tài liệu chính thứccơ quan và làm việc trong ma trận tổ chức nơi sự thống nhất của lệnh là mộtvấn đề (Cleland, 1995). Do đó,quản lý dự án được coi làdẫn một tập đa dạng của những người cóít kiểm soát trực tiếp (Cleland & Ai Len,năm 2002).Tầm quan trọng của lãnh đạo trongdự án thực hiện rộng rãi nghiên cứu và tài liệu. Cleland (1995)xem xét rằng một dự án thành công hoặcthất bại là kết quả của sự lãnh đạo củadự án bên liên quan. Lãnh đạo làđược coi là một yếu tố thành công quan trọng nhấtdự án (Thite, 1999), và nó lập luậnlà có một nhu cầu lớn hơn cho lãnh đạo-tàu chứ không phải là quản lý (ngày,Năm 1998). sau khi một nghiên cứu của nó dự án, Thite(1999) kết luận rằng kích thước của cácdự án sẽ xác định tầm quan trọng củalãnh đạo: lớn hơn các dự án,lớn hơn của nó tầm quan trọng và phong cách.Ngoài ra, không phải tất cả dự án đội như vậy, và họ đã thay đổihậu quả cho hành vi của lãnh đạo vàhiệu quả (Keegan & Den Hartog,Năm 2004). từ thực hiện dự án Tháng ba 2008 dự án quản lý tạp chí DOI: 10.1002/pmj 37quan điểm, phong cách lãnh đạo và cáctích hợp các công cụ quản lývới nhóm nghiên cứu và dự án quản lý quá trình ảnh hưởng dự án hiệu suất (Thamhain, 1999).Cho một dự án để thành công, loại khác nhau của công việc liên quan đến loại khác nhau của sản phẩm phải được người đàn ông-người cao niên khác nhau. Mặc dù lý thuyết PM,thực hành, và đi kèm với công cụdi chuyển giữa các loại khác nhau củadự án, nó là ứng dụng cụ thể trongbối cảnh của từng dự án mà là khác nhau (Wirth, 1992) và được xác định bởilãnh đạo dự án. Do đó, situa-tế phong cách lãnh đạo thông qua dự ánmôi trường được coi là quan trọng.Tuy nhiên, nó là thú vị để lưu ý rằngmột số nghiên cứu xác định rằng lãnh đạo transformational có liên quan đến dự ánthành công. Christensen và Walker (2004),sau khi phân tích bốn trường hợp nghiên cứu, lập luậnkể từ khi dự án là biến đổi,và tầm nhìn là một idealization nàychuyển đổi, transformational lãnh đạo phải là điều hiển nhiên trong thành côngdự án. Các nghiên cứu khác của dự án 24quản lý từ các ngành công nghiệp tìm thấymột người quản lý dự án của lãnh đạo transformational phong cách có một tích cựctác động đến hiệu suất thực tế dự án(Leban & Zalauf, năm 2004). Tương tự như vậy, mộtCác nghiên cứu của các tổ chức 32 (Thite, 1999)tiết lộ rằng quản lý thành công nódự án triển lãm transformational vàkỹ thuật lãnh đạo hành vi để mộtCác mức độ cao hơn so với quản lý của ít hơnNÓ dự án thành công. Nó có thể được quy cho các vai trò của nhà lãnh đạo CNTT, làchiến lược, với một tập trung bên ngoài vàliên quan đến quản lý thay đổi và kỹ năng giải quyết vấn đề kinh doanh (Weiss &Anderson, 2003). Kết quả tích cực liên kết với lãnh đạo transformationalkhông có giới hạn cho các dự án CNTT một mình. ACác nghiên cứu của 66 dự án công nghiệp R & DNhóm tìm thấy rằng transformationallãnh đạo tài khoản cho các dự án caochất lượng trong các dự án nghiên cứu (Keller,Năm 1995). Tuy nhiên, một trong những thách thức củalãnh đạo dự án là giới hạn vai trò của nó như là mộtTransformational lãnh đạo. Giúp cấp dưới phát triển để tối đa tiềm năng của họlà một phần không thể thiếu của transformationallãnh đạo; Tuy nhiên, dự án có thể cung cấpmột vai trò hạn chế cho transformationaltừ quan điểm này trong lãnh đạoHệ thống phân cấp chức năng truyền thống tổ chức (Keegan & Den Hartog, năm 2004).Một vai trò hạn chế là do để dự ánhình thành và cơ cấu tổ chứcđó là khác nhau từ những người tổ chức truyền thống, bao gồm cả các ràng buộc thời gian tham gia của người dân ởnhiều dự án báo cáo cho khác nhaulãnh đạo dự án.Có là không có cuối cùng kỹ năng và lãnh đạo phong cách kết hợp đó là thích hợp nhấtxử lý các loại khác nhau của dự án, vàđịnh hướng lãnh đạo dự án là khôngliên quan đến dự án cấu trúc (Lee-Kelly &Leong, 2003), đó mang lại cho chúng tôi quay lạivấn đề người quản lý dự án cóđể tìm hiểu những loại hình của lãnh đạo làhiệu quả (Keller, 1995). Keegan và DenHartog (2004), trình bày một khác nhauquan điểm, kết luận rằng không cókhông có sự khác biệt đáng kể giữanhận thức lãnh đạo phong cách của dòngquản lý và quản lý dự án trongđiều khoản của hành vi lãnh đạo transformational-tàu của họ. Họ đề nghị đó mớilãnh đạo lý thuyết phải được phát triểncho các hình thức mới của tổ chức với đa-ple hình thức quản trị, thườngliên quan đến quản lý dự án.Các nghiên cứu của nghiên cứu thảo luận như vậy đến nayđược hướng về tầm quan trọng vàphong cách của lãnh đạo dự án. Tuy nhiên, cácvai trò của người quản lý dự án như một nhà lãnh đạoĐối với thành viên nhóm dự án của mìnhkhông được giải quyết; cụ thể, các nhà lãnh đạo dự án những gì nên làm để đảm bảo dự ánthành công là một chủ đề quan tâm, và cáctrọng tâm của nghiên cứu này.

Kết quả (Việt) 2:

Vai trò của người quản lý dự án
Đây là bằng chứng từ các tài liệu mà
vấn đề người dân liên quan đến thống trị
thực hiện dự án. Kerzner (2006), một
nghiên cứu nổi tiếng của ngành quản lý dự án, nói rằng dự án
không đáp ứng được thời gian và chi phí mục tiêu do
các vấn đề liên quan đến người dân, chẳng hạn như người nghèo
tinh thần, quan hệ con người nghèo, kém năng suất, và thiếu sự cam kết. Trong
ngoài làm việc trên chức năng
môi trường và tổ chức theo truyền thống được thiết kế để hỗ trợ chức năng quản lý nhà quản lý dự án
có các thách thức khác, chẳng hạn như cung cấp
lãnh đạo không chính thức ghi nhận
quyền và làm việc trong các tổ chức ma trận tình đoàn kết của lệnh là một
vấn đề (Cleland, 1995). Do đó,
các nhà quản lý dự án được cho là có thể
dẫn đầu một tập hợp đa dạng của những người có
ít kiểm soát trực tiếp (Cleland & Ireland,
2002).
Tầm quan trọng của lãnh đạo trong
thực hiện dự án nghiên cứu và ghi nhận rộng rãi. Cleland (1995)
cho rằng sự thành công hay một dự án
thất bại là kết quả của sự lãnh đạo của
các bên liên quan của dự án. Lãnh đạo là
coi là một yếu tố thành công quan trọng cho
dự án (Thite, 1999), và người ta lập luận
rằng có một nhu cầu lớn hơn cho lãnh đạo đối hạm hơn là quản lý (Day,
1998). Sau khi nghiên cứu các dự án CNTT, Thite
(1999) kết luận rằng kích thước của các
dự án xác định tầm quan trọng của
các lãnh đạo: Lớn hơn các dự án,
. lớn hơn tầm quan trọng và phong cách của mình
Ngoài ra, không phải tất cả các đội dự án
là như nhau, và họ có thay đổi
hành vi và hậu quả đối với nhà lãnh đạo
hiệu quả (Keegan & Den Hartog,
2004). Từ việc thực hiện dự án
tháng 3 năm 2008 Tạp chí Quản lý dự án DOI:? 10,1002 / 37 pmj
quan điểm, phong cách lãnh đạo và sự
tích hợp của các công cụ quản lý
. với đội bóng và việc thực hiện dự án ảnh hưởng quá trình quản lý dự án (Thamhain, 1999)
Đối với một dự án được thành công, các loại công việc khác nhau kết hợp với các loại khác nhau của sản phẩm phải là người đàn ông trong độ tuổi khác nhau. Mặc dù PM lý thuyết,
thực hành, và các công cụ kèm là
vận chuyển giữa các loại khác nhau của
dự án, nó là ứng dụng cụ thể trong
bối cảnh của từng dự án mà là khác nhau (Wirth, 1992) và được xác định bởi
các lãnh đạo dự án. Do đó, các phong cách lãnh đạo situa-quốc thông qua dự án
môi trường được coi là quan trọng.
Tuy nhiên, nó là thú vị để lưu ý rằng
một số nghiên cứu đã xác định rằng lãnh đạo chuyển đổi có liên quan đến dự án
thành công. Christensen và Walker (2004),
sau khi phân tích bốn nghiên cứu trường hợp, lập luận
rằng kể từ khi dự án được chuyển đổi,
và tầm nhìn là một lý tưởng hoá này
chuyển đổi, lãnh đạo chuyển đổi nên hiển nhiên trong thành công
dự án. Một nghiên cứu khác của 24 dự án
nhà quản lý từ các ngành công nghiệp khác nhau tìm thấy
rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi một nhà quản lý dự án có một tích cực
tác động đến hiệu quả dự án thực tế
(Leban & Zalauf, 2004). Tương tự như vậy, một
nghiên cứu của 32 tổ chức (Thite, 1999)
cho thấy rằng các nhà quản lý CNTT thành công
các dự án triển lãm và chuyển đổi
hành vi lãnh đạo kỹ thuật cho một
mức độ lớn hơn so với các nhà quản lý của ít
dự án CNTT thành công. Nó có thể là do vai trò của các nhà lãnh đạo CNTT, đó là
chiến lược, với một tập trung bên ngoài và
liên quan đến việc quản lý thay đổi và kỹ năng giải quyết vấn đề kinh doanh (Weiss &
Anderson, 2003). Kết quả tích cực liên kết với lãnh đạo chuyển đổi
không giới hạn các dự án CNTT một mình. Một
nghiên cứu của 66 dự án R & D công nghiệp
nhóm thấy rằng chuyển đổi
lãnh đạo chiếm dự án cao
chất lượng trong các dự án nghiên cứu (Keller,
1995). Tuy nhiên, một trong những thách thức của
lãnh đạo dự án là hạn chế vai trò của nó như là một
nhà lãnh đạo chuyển đổi. Giúp cấp dưới phát triển tối đa tiềm năng của họ
là một phần không thể thiếu của chuyển đổi
lãnh đạo; Tuy nhiên, các dự án có thể cung cấp
một vai trò hạn chế cho chuyển đổi
lãnh đạo từ quan điểm này trong
tổ chức hệ thống phân cấp truyền thống chức năng (Keegan & Den Hartog, 2004).
Một vai trò hạn chế là do dự án
hình thành và cơ cấu tổ chức
đó là khác nhau từ những người trong tổ chức truyền thống, bao gồm cả các
giới hạn thời gian tham gia của người dân ở
nhiều dự án báo cáo khác nhau
các nhà lãnh đạo dự án.
Không có kỹ năng dứt khoát và phong cách lãnh đạo hỗn hợp đó là thích hợp cho
việc xử lý các loại khác nhau của các dự án, và
định hướng lãnh đạo dự án không
liên quan đến cấu trúc (Lee-Kelly & dự án
Leong , 2003), và đưa chúng ta trở lại
vấn đề mà các nhà quản lý dự án có
phải học mà loại của lãnh đạo là
có hiệu quả (Keller, 1995). Keegan và Den
Hartog (2004), trình bày một khác nhau
quan điểm, kết luận rằng có
không có khác biệt đáng kể giữa các
phong cách lãnh đạo nhận thức của dòng
các nhà quản lý và các nhà quản lý dự án trong
điều kiện của hành vi lãnh đạo tàu chuyển đổi của họ. Họ đề nghị mới
lý thuyết lãnh đạo sẽ được phát triển
cho các hình thức tổ chức với các hình thức đa-ple về quản trị, thường được
kết hợp với quản lý dự án.
Các nghiên cứu được thảo luận tới
hướng về tầm quan trọng và
phong cách lãnh đạo dự án. Tuy nhiên,
vai trò của người quản lý dự án như một nhà lãnh đạo
đối với các thành viên đội dự án của mình hoặc
không được giải quyết; Cụ thể, những gì dự án nhà lãnh đạo nên làm gì để đảm bảo dự án
thành công là một chủ đề quan tâm, và
trọng tâm của nghiên cứu này.