Strategic leadership theory therefo

Strategic leadership theory therefore incorporates many of the assumptions that serve to limit
positive agency theory. It takes account of individual differences by the incorporation of various
psychological constructs. Positive agency theory on the other hand only accommodates individual
differences in a very general way (Cannella and Monroe, 1997) through managerial self-interest
and the principals’ desire to maximise wealth; differentiation by reference to psychological
constructs is not considered. Furthermore, and contrary to agency theory, strategic leadership
theory implies that executives need discretion or freedom in the decision making process to be
effective as managers. Agency theory implies that such freedom will only result in decisions
designed to further promote the agent’s self-interest thereby detracting from the wealthmaximisation aims of their principals (Jensen & Meckling, 1976: Fama & Jensen, 1983).
Mintzberg (1973), Kotter (1982) and Tsui, (1984) categorised the managerial role into three
categories: interpersonal, informational and decisional. Early work by March and Simon (1958)
proposed that top managers are embedded in a situation of ‘ambiguity, complexity, and often
information overload. In such circumstances the decision maker’s personal frame of reference,
experiences, education, functional background and other personal attributes (personality) have
significant effects on their decisions and subsequent actions (bounded rationality).
Some empirical studies have directly examined the link between psychological make-up and
organisational strategy and these generally support strategic leadership theory. Andrews, 1972
showed that values can affect an executive’s selection of strategies. Cognitive structures have
been linked to organisational strategies such as joint ventures (Fiol, 1989), breadth of product and
service offerings (Day and Lord, 1992) and innovation and growth (Thomas, Clark and Gioia,
1993). Nutt (1986) used Jung’s typology of cognitive styles to differentiate risk propensities
among executives. The need for achievement has been linked with organisational structures
(Miller and Droge 1986). Locus of control has been determined as a predictor of organisational
performance and strategy (Miller , Kets de Vries and Toulouse, 1982) while organisational
dysfunction has been found to be related to managers’ neuroses (Kets de Vries and Miller, 1984).
Demographic variables such formal education, training and functional background have been
linked to organisational outcomes (Hambrick and Mason 1985; Kotter, 1982). A background in R
& D and marketing showed an increased likelihood of success in the implementation of a
prospector strategy (seeking out new products and markets) (Miles and Snow, 1978). A
background in finance and production was linked to success with defender strategies (Gupta and
Givindarajan, 1984). Formal education was linked to a greater propensity for innovative strategies
(Kimberly and Evanisko, 1981). While organisational performance has been found to be
associated with an executive’s past performance record (Pfeffer and Davis-Blake, 1986), and,
management team size, composition and tenure (Haleblian and Finkelstein, 1993; Smith et al,
1994).
Later work (Wu, Lin and Lee, 2000) on personal characteristics, decision making patterns and
leadership styles among women managers in the USA, Taiwan and Japan, indicated further
differentiation based on gender and culture. Salter and Sharp (2001) in a study of culturally
similar markets in the USA, Canada and the UK, determined that even small cultural differences
were reflected in managers’ approach to escalation of support to failing projects. The study
9
concluded that the more ‘individualistic’ US managers had a greater tendency to stick with
projects to which they has committed even where the chances of success were subsequently
determined to be low.

Kết quả (Việt) 1:

Lãnh đạo chiến lược lý thuyết do đó kết hợp nhiều người trong số các giả định nhằm mục đích hạn chếlý thuyết cơ quan tích cực. Mất tài khoản của sự khác biệt cá nhân bằng việc kết hợp khác nhaucấu trúc tâm lý. Lý thuyết cơ quan tích cực về mặt khác chỉ chứa cá nhânsự khác biệt trong một cách rất chung chung (Cannella và Monroe, 1997) thông qua tự quản lývà mong muốn các hiệu trưởng để tối đa hóa sự giàu có; sự khác biệt bởi tham chiếu đến tâm lýxây dựng không được xem xét. Hơn nữa, và trái ngược với lý thuyết cơ quan, lãnh đạo chiến lượclý thuyết ngụ ý rằng quản trị cần theo quyết định hoặc tự do trong quyết định làm cho quá trình đượchiệu quả như quản lý. Cơ quan lý thuyết ngụ ý rằng tự do như vậy sẽ chỉ dẫn đến quyết địnhđược thiết kế để tiếp tục thúc đẩy các đại lý tự do đó sút từ mục tiêu wealthmaximisation của hiệu trưởng của họ (Jensen & Meckling, 1976: Fama & Jensen, 1983).Mintzberg (1973), Kotter (1982) và Tsui, (1984) phân loại vai trò quản lý thành bathể loại: giữa các cá nhân, thông tin và decisional. Các tác phẩm đầu của Tháng ba và Simon (1958)đề xuất rằng quản lý hàng đầu được nhúng trong một tình huống của ' mơ hồ, phức tạp, và thườngthông tin quá tải. Trong đó có những hoàn cảnh của nhà sản xuất quyết định cá nhân khung tham khảo,kinh nghiệm, giáo dục, nền chức năng và các thuộc tính cá nhân (cá nhân) cótác dụng đáng kể trên quyết định và hành động tiếp theo (bị chặn hợp lý).Một số nghiên cứu thực nghiệm đã trực tiếp kiểm tra mối liên hệ giữa tâm lý make-up vàtổ chức chiến lược và đây nói chung hỗ trợ lý thuyết lãnh đạo chiến lược. Andrews, 1972cho thấy rằng giá trị có thể ảnh hưởng đến một điều hành lựa chọn chiến lược. Nhận thức cấu trúc cólà các chiến lược liên kết với tổ chức như liên doanh (Fiol, 1989), chiều rộng của sản phẩm vàDịch vụ dịch vụ (ngày và Chúa, 1992) và sự đổi mới và phát triển (Thomas, Clark và Gioia,Năm 1993). Nutt (1986) sử dụng Jung của loại hình của nhận thức phong cách để phân biệt nguy cơ propensitiestrong số các giám đốc điều hành. Sự cần thiết cho thành tích đã được liên kết với cấu trúc tổ chức(Miller và Droge năm 1986). Locus của kiểm soát đã được xác định như là một dự báo của tổ chứchiệu suất và chiến lược (Miller, Kets de Vries và Toulouse, 1982) thời gian tổ chứcrối loạn chức năng đã được tìm thấy có liên quan đến quản lý gái (Kets de Vries và Miller, 1984).Tăng trưởng dân số biến hình thức giáo dục, đào tạo và chức năng nền đãliên kết với tổ chức kết quả (Hambrick và Mason 1985; Kotter, 1982). Một nền tảng trong R& D và tiếp thị cho thấy một gia tăng khả năng thành công trong việc thực hiện của mộtchiến lược prospector (tìm ra sản phẩm mới và thị trường) (dặm và tuyết, 1978). Anền tài chính và sản xuất đã được liên kết để thành công với các chiến lược bảo vệ (Gupta vàGivindarajan, 1984). Giáo dục chính thức được liên kết với một xu hướng lớn hơn cho các chiến lược sáng tạo(Kimberly và Evanisko, 1981). Trong khi tổ chức hiệu suất đã được tìm thấy làliên kết với một điều hành hồ sơ hiệu suất quá khứ (Pfeffer và Davis-Blake, năm 1986), và,quản lý nhóm kích thước, thành phần và nhiệm kỳ (Haleblian và Finkelstein, 1993; Smith và ctv,năm 1994).Sau đó làm việc (Wu, Lin và Lee, 2000) vào đặc tính cá nhân, mô hình ra quyết định vàphong cách lãnh đạo trong số phụ nữ quản lý tại Mỹ, Đài Loan và Nhật bản, cho biết thêmsự khác biệt dựa trên giới tính và văn hóa. Salter và sắc nét (2001) trong một nghiên cứu về văn hóaCác thị trường tương tự như ở Mỹ, Canada và Anh, xác định rằng thậm chí nhỏ khác biệt văn hóađược phản ánh trong cách tiếp cận quản lý để leo thang hỗ trợ cho các dự án thất bại. Nghiên cứu9kết luận rằng các nhà quản lý Hoa Kỳ hơn 'cá nhân' đã có một xu hướng lớn hơn để gắn bó vớidự án mà họ đã cam kết ngay cả nơi đã cơ hội thành công sau đóxác định là thấp.

Kết quả (Việt) 2:

Do đó học thuyết lãnh đạo chiến lược kết hợp nhiều giả định rằng phục vụ để giới hạn
lý thuyết cơ quan tích cực. Phải mất tài khoản của cá nhân khác biệt bởi sự kết hợp của nhiều
cấu trúc tâm lý. Lý thuyết cơ quan tích cực trên các mặt khác chỉ chứa cá nhân
khác biệt trong một cách rất chung chung (Cannella và Monroe năm 1997) thông qua quản lý lợi ích
và mong muốn của hiệu trưởng để tối đa hóa sự giàu có; sự khác biệt bằng cách tham chiếu đến tâm lý
các cấu trúc không được xem. Hơn nữa, và trái với lý thuyết cơ quan, lãnh đạo chiến lược
lý thuyết ngụ ý rằng nhà quản lý cần thận trọng hoặc tự do trong quá trình ra quyết định có
hiệu quả như các nhà quản lý. Lý thuyết cơ quan có nghĩa là tự do như thế sẽ chỉ dẫn đến các quyết định
thiết kế để thúc đẩy hơn nữa lợi ích của đại lý do đó làm mất đi những mục tiêu wealthmaximisation gốc của họ (Jensen & Meckling, 1976: Fama & Jensen, 1983).
Mintzberg (1973), Kotter ( 1982) và Tsui, (1984) phân loại các vai trò quản lý thành ba
loại: cá nhân, thông tin và ra quyết định. Tác phẩm đầu của tháng ba và Simon (1958)
đề xuất rằng các nhà quản lý hàng đầu được nhúng vào trong một tình huống của 'mơ hồ, phức tạp, và thường xuyên
quá tải thông tin. Trong hoàn cảnh như vậy khung cá nhân ra quyết định của các tài liệu tham khảo,
kinh nghiệm, giáo dục, nền chức năng và thuộc tính cá nhân khác (nhân cách) có
ảnh hưởng đáng kể đến quyết định của mình và hành động tiếp theo (tính hợp lý bao quanh).
Một số nghiên cứu thực nghiệm đã trực tiếp kiểm tra các liên kết giữa make- tâm lý lên và
chiến lược tổ chức và những thường hỗ trợ lý thuyết lãnh đạo chiến lược. Andrews, 1972
cho thấy các giá trị có thể ảnh hưởng đến lựa chọn của một giám đốc điều hành các chiến lược. Cấu trúc nhận thức đã
được liên kết với chiến lược tổ chức như liên doanh (Fiol, 1989), bề rộng của các sản phẩm và
dịch vụ cung cấp (Day and Lord, 1992) và đổi mới và tăng trưởng (Thomas, Clark và Gioia,
1993). Nutt (1986) sử dụng hệ thống các loại phong cách nhận thức của Jung để phân biệt khuynh hướng rủi ro
giữa các giám đốc điều hành. Sự cần thiết phải thành tích đã được liên kết với cơ cấu tổ chức
(Miller và Droge 1986). Locus kiểm soát đã được xác định là một yếu tố dự báo của các tổ chức
hoạt động và chiến lược (Miller, Kets de Vries và Toulouse, 1982) trong khi tổ chức
rối loạn chức năng đã được phát hiện là có liên quan đến rối loạn thần kinh các nhà quản lý '(Kets de Vries và Miller, 1984).
Các biến nhân khẩu học giáo dục chính thức như vậy, đào tạo và nền chức năng đã được
liên kết với kết quả tổ chức (Hambrick và Mason 1985; Kotter, 1982). Một nền trong R
& D và tiếp thị cho thấy một khả năng gia tăng sự thành công trong việc thực hiện một
chiến lược Prospector (tìm kiếm những sản phẩm mới và thị trường) (Miles và Snow, 1978). Một
nền tài chính và sản xuất được liên kết để thành công với chiến lược hậu vệ (Gupta và
Givindarajan, 1984). Giáo dục chính thức đã được liên kết với một xu hướng lớn hơn cho các chiến lược sáng tạo
(Kimberly và Evanisko, 1981). Trong khi tổ chức biểu diễn đã được tìm thấy sẽ được
kết hợp với kỷ lục của một giám đốc điều hành hoạt động trước đây (Pfeffer và Davis-Blake, 1986), và,
kích thước đội ngũ quản lý, thành phần và nhiệm kỳ (Haleblian và Finkelstein, 1993; Smith et al,
1994).
Công việc sau (Wu, Lin và Lee, 2000) về đặc điểm cá nhân, mô hình ra quyết định và
phong cách lãnh đạo trong quản lý phụ nữ ở Mỹ, Đài Loan và Nhật Bản, cho biết thêm
sự khác biệt dựa trên giới tính và văn hóa. Salter và Sharp (2001) trong một nghiên cứu về văn hóa
thị trường tương tự ở Mỹ, Canada và Vương quốc Anh, xác định rằng sự khác biệt văn hóa thậm chí nhỏ
đã được phản ánh trong cách tiếp cận quản lý 'để leo thang của hỗ trợ dự án thất bại. Nghiên cứu
9
kết luận rằng các nhà quản lý càng 'cá nhân' Mỹ có xu hướng lớn hơn để gắn bó với
dự án mà họ đã cam kết ngay cả khi cơ hội thành công sau đó được
xác định là thấp.