Chapter 16Management – rolesand res

Chapter 16
Management – roles
and responsibilities
Learning objectives
After studying this chapter, you should be able to:
■
define globalisation and understand the importance of sustainability,
workforce diversity and business ethics;
list the key duties of managers;
understand that much of what managers do is reactive and driven by
expediency;
describe the three main perspectives on leadership;
identify the primary approaches to managerial development and education;
appreciate the differences between management and leadership and the
different skills required for each;
explain the relationship between management, leadership and organisational
change;
appreciate the need for managers to identify and examine the full range of
choices facing them;
understand the impact of managers' decisions on society as a whole, and
their wider and longer-term responsibilities.
■
■
■
■
■
■
■
■

Introduction
487
Exhibit 16.1
A lesson in leadership
Manage with mother
As a lesson in leadership, the residential course I have
been on for the last four months has been quite
something. Requiring 24-hour commitment seven
days a week, it has been more gruelling than the
toughest Outward Bound exercise. There has been no
‘facilitator’ to show the way, nor any schedule at all.
Instead, I have been assigned a group of four young
people to manage, and left to get on with it.
My group is aged between nought and seven, but
despite their young age they have much in common
with top executives. Each is equipped with a tower-
ing ego, an agenda all of their own and a disturbing
mixture of friendliness and outright hostility towards
each other. They have awesome will-power, yet are
strikingly incompetent at everyday tasks, needing
help with eating, sleeping, crossing roads and so
forth. Rational behaviour is also a problem for most
of them; indeed the youngest shows scant sign of
rationality at all. My task, then, has been similar to
that facing every leader: how to get a group of diffi-
cult people to work happily together.
A little time spent with my four team members
and you start to understand why senior managers
behave as they do. When you have witnessed a
seven and a five-year-old fighting over the sharing of
a bedroom, the failure of the merger between Glaxo
Wellcome and SmithKline Beecham becomes a lot
easier to comprehend. Sir Richard Sykes and Jan
Leschly could not agree on who was going to have
control of the bedside light nor on where their
favourite teddies were going to go, so it turned out to
be impossible for them to share a bedroom after all.
My course had hardly begun before I realised that
command and control was the only way forward. In
the corporate world this model has sadly fallen from
favour. But in my company rules and rigid structures
are essential. As chief executive I make sure that
FT
everyone knows that 7pm is bedtime. I have also
come to see that choice is my enemy. To start the day
by offering Cheerios, Coco Pops, Frosties or Honey
Nuts is to ask for trouble. I offer Bran Flakes or noth-
ing, and breakfast is faster and smoother as a result.
A second problem is the non-executive director I
have been saddled with. Periodically he will pop in,
flagrantly disregard all the rules and then have the
cheek to offer advice in the fond belief that he
understands the business.
I have also discovered that both rewards and
punishments are poor motivational tools. Give a
strawberry Chewit to one team member and before
you know it you find inflation has taken hold and
you are handing out Chewits as a reward for getting
dressed. Punishments are even worse.
The first time you lose your temper you get
results; but to achieve the same effect on subse-
quent occasions requires ever increasing quantities
of violence. Understanding this is one thing. Living by
it is another. On bad days I do nothing other than
bribing and bollocking.
Like most chief executives, I have found that I get
little feedback, and what I do get is inadequate. ‘I
hate you, you’re poo,’ is not exactly constructive. I
am at the top, and it can be lonely up here. Not to
say stressful. The boss of a big company may lay
awake fretting about his share price – being woken
up every three hours by the youngest member may
be nearly as bad.
So what is the answer? Surprise, surprise, it turns
out to be complicated, exhausting and quite impossi-
ble to bring off. You have to be firm, but also nice
and approachable. You need to keep your temper
and motivate people by making them want to do the
job in hand.
Source: Lucy Kellaway, Financial Times, 2 March 1998, p.14.
Introduction
Lucy Kellaway’s article, Exhibit 16.1, on the similarities between managing children
and managing organisations will strike a chord with most parents and managers.
Though written in a way that amuses, it raises serious questions concerning the
nature of management: How can we control organisations? How can we motivate

488
Chapter 16 • Management – roles and responsibilities
staff? How can we win over colleagues? The answer, as Kellaway states, ‘ … turns out
to be complicated, exhausting and quite impossible to bring off’. Not all people have
the same needs or can be motivated in the same way. Also, people’s needs change over
time; what motivates them one day may have little effect the next. Neither do organi-
sations, or their customers, suppliers and competitors, stand still. Faced with the vast
array of present challenges, organisations must also look to the future. Over the past
few years, with the advent of a new millennium, many writers and commentators
have felt the urge to provide us with their views on the future. Sometimes these have a
postmodern rosy glow about them, whilst often, in the wake of the dotcom collapse,
they present a gloomy, doomsday picture of the future. As Kellaway’s article indi-
cates, it is unlikely that the challenges facing managers in the future will get any easier
but, one thing we do know about attempts to predict the future, as Exhibit 16.2
shows, is that they usually fall very short of the mark.
Exhibit 16.2
Predicting the future
This ‘telephone’ has too many shortcomings to be seriously considered as a means of communication.
(Western Union internal memo, 1876)
Airplanes are interesting toys, but of no military value. (Marshal Foch, 1911)
Who the hell wants to hear actors talk? (HM Warner of Warner Brothers, 1927)
I think there is a world market for maybe five computers. (Thomas Watson, Chairman IBM, 1943)
This is unfortunately no excuse for ignoring the many serious and daunting chal-
lenges that organisations and those who manage them, not to mention the world at
large, have to face in the coming decades. The globalisation of world trade may open
up new markets and create new opportunities, but it also brings with it new competi-
tors and new uncertainties. The same holds true for scientific advance. The beneficial
effects of computers are there for all to see, with the range of applications expanding
daily. However, advances such as genetically modified crops and even genetically
modified human beings are much more controversial and unpredictable. For most of
the developed world, the spectre of an increasingly ageing population looms large.
Then there is the reality of global warming, the dwindling of natural resources, the
growing gap between rich and poor countries, and the threat to the natural world of
indiscriminate industrialisation; we are reminded of these almost daily (Dunphy et al,
2003; Paton et al, 1996).
Nevertheless, nothing is inevitable until it actually happens, and even then it may be
reversed. Individual consumers and pressure groups have some influence, and govern-
ments can pass laws; but in an age where organisations dominate our lives, where they
appear to be more powerful then ever before, the role and performance of managers
will be crucial. Managers will need to recognise that in the future, as in the past, regard-
less of the particular issues involved, the environment in which their organisations
operate will continue to change. They will also have to recognise that the appropriate-
ness of their decisions will be judged by a wider set of criteria and a wider range of
stakeholders than in the past. At the same time, managers will continue to have to find

Kết quả (Việt) 1:

Chương 16
quản lý-vai trò
và trách nhiệm
mục tiêu học tập
sau khi nghiên cứu chương này, bạn sẽ có thể:
■
xác định toàn cầu hoá và hiểu tầm quan trọng của phát triển bền vững,
lực lượng lao động đa dạng và đạo đức kinh doanh;
danh sách các nhiệm vụ quan trọng của quản lý;
hiểu rằng nhiều nhà quản lý làm gì là phản ứng và lái xe của
thiết thực;
Mô tả ba quan điểm chính về lãnh đạo;
xác định các phương pháp chính để phát triển quản lý và giáo dục;
đánh giá cao sự khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo và các
khác nhau kỹ năng cần thiết cho mỗi;
giải thích mối quan hệ giữa quản lý, lãnh đạo và tổ chức
thay đổi;
đánh giá cao sự cần thiết cho nhà quản lý để xác định và xem xét đầy đủ của
lựa chọn đối mặt với họ;
hiểu tác động của các nhà quản lý quyết định về xã hội như một toàn thể, và
của họ rộng hơn và dài hạn trách nhiệm.
■
■
■
■
■
■
■
■

giới thiệu
487
triển lãm 25.9
một bài học trong lãnh đạo
quản lý với mẹ
là một bài học trong lãnh đạo, các khóa học khu dân cư tôi có
ngày cho bốn tháng qua đã khá
một cái gì đó. Yêu cầu 24 giờ cam kết bảy
ngày trong tuần, nó đã hơn gruelling hơn các
tập thể dục ràng buộc ra ngoài khó khăn nhất. Đã có không có
'sở' để hiển thị cách, cũng không phải bất kỳ lịch trình tại tất cả.
thay vào đó, tôi đã được chỉ định một nhóm của bốn trẻ
người quản lý, và trái với nó
nhóm của tôi độ tuổi từ nought và bảy, nhưng
mặc dù tuổi trẻ của họ có nhiều điểm chung
với điều hành hàng đầu. Trong mỗi phòng có một tháp-
ing tự ngã, một chương trình nghị sự tất cả của riêng mình và một lo ngại
hỗn hợp của thân thiện và thù nghịch ngay về phía
lẫn nhau. Họ có sức mạnh sẽ tuyệt vời, nhưng
nổi bật không đủ năng lực tại công việc hàng ngày, cần
giúp với ăn, ngủ, băng qua đường và do đó
ra. Hành vi hợp lý cũng là một vấn đề đối với hầu hết
của họ; thực sự là người trẻ nhất cho thấy dấu hiệu rất ít
hợp lý ở tất cả. Nhiệm vụ của tôi, sau đó, đã được tương tự như
đó phải đối mặt với mỗi nhà lãnh đạo: làm thế nào để có được một nhóm khó-
tôn giáo người để làm việc cùng nhau hạnh phúc.
dành một chút thời gian với bốn thành viên nhóm của tôi
và bạn bắt đầu để hiểu lý do tại sao cao cấp quản lý
hành xử như họ làm. Khi bạn đã chứng kiến một
bảy và một năm-year-old chiến đấu trên chia sẻ
một phòng ngủ, sự thất bại của sự hợp nhất giữa Glaxo
Chào mừng và SmithKline Beecham trở nên rất nhiều
dễ dàng hơn để thấu hiểu. Sir Richard Sykes và Jan
Leschly có thể không đồng ý về những người đã đi để có
kiểm soát ánh sáng đầu giường, cũng không về nơi của
yêu thích teddies đã đi đi, do đó, nó bật ra
là không thể cho họ để chia sẻ một phòng ngủ sau khi tất cả.
khóa học của tôi có hầu như không bắt đầu trước khi tôi nhận ra rằng
lệnh và kiểm soát là các chỉ đường đi phía trước. Ở
thế giới công ty mô hình này thật đáng buồn đã giảm từ
ủng hộ. Nhưng trong quy định công ty và cấu trúc cứng nhắc của tôi
là rất cần thiết. Là giám đốc điều hành tôi chắc chắn rằng
FT
tất cả mọi người biết rằng 7 pm là trước khi đi ngủ. Tôi cũng đã
đến để thấy rằng sự lựa chọn là kẻ thù của ta. Để bắt đầu một ngày
bằng cách cung cấp buổi, Coco Pops, Frosties hoặc mật ong
hạt là hỏi cho rắc rối. Tôi cung cấp Bran Flakes hoặc Bắc-
ing, và bữa sáng là nhanh hơn và mượt mà như là một kết quả.
một vấn đề thứ hai là giám đốc điều hành phòng không tôi
có được saddled với. Định kỳ ông sẽ bật,
flagrantly bỏ qua tất cả các quy tắc và sau đó có các
má cung cấp lời khuyên trong niềm tin thích rằng ông
hiểu kinh doanh.
tôi cũng đã phát hiện ra rằng cả hai phần thưởng và
hình phạt là công cụ motivational nghèo. Cung cấp cho một
dâu tây Chewit đến một thành viên trong đội và trước khi
bạn biết bạn tìm thấy lạm phát đã tổ chức và
bạn đang giao ra Chewits như là một phần thưởng cho việc
mặc quần áo. Hình phạt là thậm chí tồi tệ hơn.
lần đầu tiên bạn mất bình tĩnh của bạn, bạn nhận được
kết quả; nhưng để đạt được tác dụng tương tự trên subse-
quent trường hợp yêu cầu ngày càng tăng số lượng
bạo lực. Sự hiểu biết này là một điều. Sống bởi
nó là khác. Vào những ngày xấu tôi không làm gì khác hơn so với
hối lộ và bollocking.
giống như hầu hết trưởng giám đốc điều hành, tôi đã tìm thấy rằng tôi nhận được
chút thông tin phản hồi, và những gì tôi nhận được là không đủ. ' Tôi
ghét bạn, bạn đang poo,' là không chính xác tính xây dựng. Tôi
đang ở trên, và nó có thể được cô đơn ở đây. Không để
nói rằng căng thẳng. Ông chủ của một công ty lớn có thể đẻ
tỉnh táo fretting về giá cổ phiếu của mình-được đánh thức
lên mỗi ba giờ bởi các thành viên trẻ nhất có thể
gần như là xấu.
vì vậy câu trả lời là gì? Bất ngờ, bất ngờ, nó chỉ
ra để là phức tạp, mệt mỏi và khá impossi-
ble để đưa. Bạn có thể công ty, nhưng cũng tốt đẹp
và dễ tiếp cận. Bạn cần để giữ bình tĩnh của bạn
và khuyến khích người dân bằng cách làm cho họ muốn làm các
công việc ở bàn tay.
nguồn: Lucy Kellaway, Financial Times, 2 tháng 3 năm 1998, p.14.
Giới thiệu
Lucy Kellaway bài, triển lãm 16.1, trên những điểm tương đồng giữa quản lý trẻ em
và quản lý tổ chức sẽ tấn công một dây nhau với hầu hết cha mẹ và người quản lý.
mặc dù viết bằng một cách amused, nó ra những câu hỏi nghiêm trọng liên quan đến các
bản chất của quản lý: làm thế nào chúng tôi có thể kiểm soát tổ chức? Làm thế nào chúng tôi có thể khuyến khích

488
chương 16 • quản lý-vai trò và trách nhiệm
nhân viên phục vụ? Làm thế nào có thể chúng tôi giành chiến thắng hơn đồng nghiệp? Câu trả lời, như Kellaway Kỳ, '... chỉ ra
là phức tạp, mệt mỏi và khá không thể mang lại cho '. Không phải tất cả mọi người có
giống cần hoặc có thể là động lực trong cùng một cách. Ngoài ra, nhân cần thay đổi trên
thời gian; những gì thúc đẩy chúng một ngày có thể có ít ảnh hưởng tiếp theo. Tao không tổ-
sations, hoặc khách hàng của họ, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh, đứng yên. Phải đối mặt với các lớn
mảng của những thách thức hiện nay, các tổ chức cũng phải nhìn vào tương lai. Trong quá khứ
vài năm, với sự ra đời của một thiên niên kỷ mới, nhiều nhà văn và nhà bình luận
có cảm thấy Đôn đốc để cung cấp cho chúng tôi với quan điểm của họ về tương lai. Đôi khi chúng có một
hậu hiện đại hồng ánh sáng về họ, trong khi thông thường, trong sự trỗi dậy của sự sụp đổ dotcom,
họ thể hiện một bức tranh ảm đạm, ngày tận thế của tương lai. Như Kellaway của bài viết indi-
cates, nó không chắc rằng những thách thức phải đối mặt với nhà quản lý trong tương lai sẽ nhận được bất kỳ dễ dàng hơn
nhưng, một trong những điều chúng tôi biết về những nỗ lực để dự đoán tương lai, như là triển lãm 26.0
cho thấy, là rằng họ thường rơi rất ngắn của mark.
triển lãm 26.0
dự đoán tương lai
Điện thoại này' có quá nhiều thiếu sót để được xem xét nghiêm túc như là một phương tiện truyền thông.
(Western Union internal memo, 1876)
máy bay là đồ chơi thú vị, nhưng không có giá trị quân sự. (Nguyên soái Foch, 1911)
ai địa ngục muốn nghe diễn viên nói chuyện? (HM Warner của Warner Brothers, 1927)
tôi nghĩ rằng có một thị trường thế giới cho máy tính có thể năm. (Thomas Watson, chủ tịch IBM, 1943)
Điều này là không may là không có lý do gì để bỏ qua nhiều người nghiêm trọng và khó khăn chal-
lenges tổ chức và những người quản lý chúng, không phải đề cập đến thế giới tại
lớn, có phải đối mặt trong những thập kỷ tới. Toàn cầu hoá thương mại thế giới có thể mở
lên thị trường mới và tạo ra những cơ hội mới, nhưng nó cũng mang lại với nó mới nhằm-
tors và sự không chắc chắn mới. Cũng vậy đúng cho khoa học tiến. Các mang lại lợi ích
tác động của máy tính là có cho tất cả để xem, với phạm vi của các ứng dụng mở rộng
hàng ngày. Tuy nhiên, tiến bộ như cây trồng biến đổi gen và thậm chí biến
lần con người có nhiều hơn nữa gây tranh cãi và không thể đoán trước. Đối với hầu hết
các nước phát triển, bóng ma của một ngày càng lão hóa dân khung dệt lớn.
Sau đó, có thực tế của nóng lên toàn cầu, giảm xuống còn chỉ tài nguyên thiên nhiên, các
ngày càng tăng khoảng cách giữa các nước giàu và người nghèo, và các mối đe dọa đến với thế giới tự nhiên của
bừa bãi công nghiệp hoá nhất; chúng tôi được nhắc nhở của những hầu như hàng ngày (Dunphy et al,
2003; Paton et al, 1996).
Tuy nhiên, không có gì là không thể tránh khỏi cho đến khi nó thực sự xảy ra, và thậm chí sau đó nó có thể
đảo ngược. Người tiêu dùng cá nhân và các nhóm áp lực có một số ảnh hưởng, và chi phối-
ments có thể vượt qua pháp luật; nhưng trong một thời đại mà tổ chức thống trị cuộc sống của chúng tôi, nơi họ
dường như mạnh mẽ hơn sau đó bao giờ hết, các vai trò và hiệu suất của người quản lý
sẽ là rất quan trọng. Nhà quản lý sẽ cần phải nhận ra rằng trong tương lai, như trong quá khứ liên quan-
ít hơn trong những vấn đề cụ thể liên quan, môi trường trong đó tổ chức của họ
hoạt động sẽ tiếp tục thay đổi. Họ cũng sẽ phải nhận ra rằng thích hợp-
ness của quyết định của họ sẽ được đánh giá bởi một tập hợp rộng hơn các tiêu chuẩn và một phạm vi rộng hơn của
bên liên quan hơn trong quá khứ. Cùng lúc đó, nhà quản lý sẽ tiếp tục phải tìm