As indicated in figure 1, Peters an

As indicated in figure 1, Peters and Austin regarded excellence as being the result of the following 4 critical success factors:
1. PEOPLE, who practice
2. Care of CUSTOMERS and
3. Constant INNOVATION.
4. LEADERSHIP which binds together the first three factors by using MBWA (Management by Wandering Around) at all levels of the organization.
There is no doubt that Tom Peters, through his early publications and his management seminars, has had an effect on excellence thinking in North America during the 1980s. We will see, through this article, if his and his co-authors’ findings also have affected the excellence models and frameworks which we have included in this article.
3 LISTS OF BEST PRACTICES
Since Peters and Waterman’s extracts of excellence characteristics several others have tried to identify such lists of excellence. Such lists typically describe the key enabler characteristics, which differentiate organizations with excellent results from organizations with mediocre or poor results. The British Quality Foundation published such a list in a report about Business Excellence (1998), and the differentiating characteristics (criteria) were shown as follows:
1. Management commitment to the business excellence ‘journey’
2. Effective strategic planning
3. An emphasis on people issues through empowerment and training
4. Unprecedented levels of employee participation through effective communication of and involvement in the organization’s goals, mission and objectives.
5. Process understanding, management, measurement and improvement
6. Deliberately avoiding ‘jargon’ to ensure a seamless integration of business excellence practices
7. Nurturing a culture which focuses implicitly and explicitly on anticipating and serving customers’ needs
8. Demonstrating concern for better environment management
9. Making the internal spread of best practice contagious
Lists like the BQF list, or Peters & Waterman’s list on eight characteristics concerning organizational excellence or best practices, can be found in several areas of the literature. Such lists may be valuable for organizations, which decide to embark on “the Journey to Excellence”, but they may also be misleading. Managers may misunderstand that the shown characteristics are exhaustive, and they may not understand the interrelationships and logical linkages between them, as the lists mixture various elements together and does not provide a proper guiding framework. It is also important to understand that the best practices in the list may not always be a “good medicine” for an organization and hence the lists may both be misleading or biased and risky for companies to apply. The risk of bias has recently been reported theoretically by Denrell (2005), and was earlier reported by Harrington in an empirical study almost 20 years ago.
Harrington (2004) reports on 60 organizations from Japan, Germany, US and Canada which he and others at that time (1987) believed were setting the standards for best management practices. The selected companies were from two manufacturing industries (automotive and computer equipment) and two service industries (acute-care hospitals and commercial banks).
The analyses of this study showed that only five practices were significant when correlated with performance where performance were measured with Return on Investment, Profits, Value Added per Employee, and Customer Satisfaction. These performance measures were measures on profitability, productivity and quality.
The five universal best practices were the following:
1. Cycle-time analysis
2. Process value analysis
3. Process simplification
4. Strategic Planning (Deploying the Strategic plan)
5. Formal supplier certification programs
Organizations that made frequent use of Process Improvement methods (1. 2. and 3.) tended to have higher performance than the other organizations, and the positive impact was on all performance measures - profitability, productivity and quality.
Regarding Strategic Planning the statistical analyses showed that widespread understanding of the strategic plan by people inside and outside the organization had a broad beneficial impact. The two groups whose understanding showed the strongest impact on performance are middle management (or the medical staff among the hospitals in the study) and customers. Understanding of the plan by suppliers was also generally beneficial.
This finding is in our view important because we have found in too many cases that top management still do not use enough time and resources to involve lower management in a real Policy Deployment process where lower management are invited to comment and come up with suggestions for improvement of the company’s strategic plan (Hoshin Planning with Catch Ball (Kondo, 1995)). We regard such a process as one of the critical indicators of excellence, and as one of the most critical pre-conditions for a real people involvement, where people’s competencies and creativity will be released to the benefit of all stakeholders of the company.
Another important finding in the study was that many of the practices considered being basic principles of the quality movement (TQM, Six Sigma, etc.) proved to be ineffective or even detrimental under certain conditions. Examples were empowerment of the workforce, use of natural work teams, benchmarking, eliminating quality control inspection, and not inspecting quality into the product service. The conditions for what is a best practice depend on the company’s situation. The analyses proved that it takes a very different set of activities and beliefs to move a low- performing up to the medium-performance level than it does to move a medium performing organization up to the high-performance level.
We agree with this finding, and we recommend therefore organizations to be very critical against long lists of so-called best practices. It is always better to identify what are the most important general principles for achieving excellence in the long run, and then use these general principles as the basic work principles when specific practices are being tailored to organizational contexts.

Kết quả (Việt) 1:

Như được chỉ ra trong hình 1, Peters và Austin coi xuất sắc như là kết quả của các yếu tố thành công quan trọng sau 4:1. người, những người thực hành2. chăm sóc của khách hàng và3. liên tục đổi mới.4. lãnh đạo mà liên kết với nhau lần đầu tiên ba yếu tố bằng cách sử dụng MBWA (quản lý bởi lang thang xung quanh) ở mọi cấp của tổ chức.Có là không có nghi ngờ rằng Tom Peters, thông qua các ấn phẩm đầu của mình và hội thảo quản lý của mình, đã có ảnh hưởng đến suy nghĩ xuất sắc ở Bắc Mỹ trong thập niên 1980. Chúng ta sẽ thấy, thông qua bài viết này, nếu ông và những phát hiện của ông đồng tác giả cũng đã ảnh hưởng đến các mô hình xuất sắc và các khuôn khổ mà chúng tôi đã bao gồm trong bài viết này.3 DANH SÁCH THỰC TIỄN TỐT NHẤTKể từ khi Peters và Waterman của chất chiết xuất từ xuất sắc đặc điểm nhiều người khác đã cố gắng xác định những danh sách xuất sắc. Danh sách như vậy thường mô tả đặc điểm quan trọng enabler, phân biệt các tổ chức với kết quả xuất sắc từ các tổ chức với kết quả tầm thường hoặc nghèo. Nền tảng chất lượng Anh xuất bản như một danh sách trong một báo cáo về kinh doanh xuất sắc (1998), và các đặc tính khác biệt (tiêu chuẩn) được hiển thị như sau:1. quản lý cam kết để xuất sắc kinh doanh 'cuộc hành trình'2. hiệu quả kế hoạch chiến lược3. nhấn mạnh vào những vấn đề thông qua trao quyền và đào tạo4. chưa từng thấy mức độ tham gia nhân viên thông qua các giao tiếp hiệu quả của và sự tham gia của tổ chức mục tiêu, nhiệm vụ và mục tiêu.5. xử lý sự hiểu biết, quản lý, đo lường và cải tiến6. cố ý tránh biệt ngữ để đảm bảo một tích hợp liền mạch của thực tiễn kinh doanh xuất sắc7. nuôi dưỡng một nền văn hóa mà tập trung ngầm và rõ ràng về dự đoán và phục vụ nhu cầu khách hàng8. thể hiện mối quan tâm cho quản lý môi trường tốt hơn9. làm cho sự lây lan nội bộ của thực hành tốt nhất truyền nhiễmDanh sách như BQF danh sách, hoặc Peters & Waterman của danh sách trên tám đặc điểm liên quan đến xuất sắc tổ chức hoặc các thực hành tốt nhất, có thể được tìm thấy trong một số khu vực của các tài liệu. Danh sách như vậy có thể có giá trị cho các tổ chức, mà quyết định tham gia vào "cuộc hành trình xuất sắc", nhưng họ cũng có thể gây hiểu nhầm. Nhà quản lý có thể hiểu sai các đặc điểm Hiển thị là đầy đủ, và họ có thể không hiểu interrelationships và các liên kết hợp lý giữa chúng, như hỗn hợp danh sách tất cả các yếu tố khác nhau với nhau và không cung cấp một khuôn khổ hướng dẫn thích hợp. Đó cũng là quan trọng để hiểu rằng các thực hành tốt nhất trong danh sách có thể không luôn luôn có một loại thuốc tốt"" cho một tổ chức và do đó các danh sách có thể cả hai được gây hiểu lầm hoặc thành kiến và nguy hiểm cho các công ty áp dụng. Rủi ro thiên vị mới đã được báo cáo về lý thuyết của Denrell (2005), và đã được trước đó thông báo bởi Harrington trong một nghiên cứu thực nghiệm gần 20 năm trước đây.Harrington (2004) báo cáo về các tổ chức 60 từ Nhật bản, Đức, Mỹ và Canada mà ông và những người khác tại thời điểm đó (1987) tin rằng đã thiết lập các tiêu chuẩn cho thực tiễn quản lý tốt nhất. Các công ty đã chọn đã từ hai ngành công nghiệp sản xuất (ô tô và thiết bị máy tính) và hai dịch vụ ngành công nghiệp (bệnh viện chăm sóc cấp tính và ngân hàng thương mại).Phân tích của nghiên cứu này cho thấy rằng chỉ có năm thực hành được đáng kể khi tương quan với hiệu suất nơi hiệu suất được đo với lợi tức đầu tư, lợi nhuận, giá trị gia tăng cho mỗi nhân viên, và sự hài lòng của khách hàng. Những biện pháp hiệu suất đã là các biện pháp về lợi nhuận, năng suất và chất lượng.5 thực hành tốt nhất phổ quát đã là những điều sau đây:1. thời gian chu kỳ phân tích2. quá trình giá trị phân tích3. quá trình đơn giản hóa4. chiến lược kế hoạch (triển khai kế hoạch chiến lược)5. chính thức nhà cung cấp chứng nhận chương trìnhTổ chức thực hiện thường xuyên sử dụng trong quá trình cải tiến phương pháp (1. 2. và 3.) có xu hướng để có hiệu suất cao hơn so với các tổ chức khác, và tác động tích cực trên tất cả các biện pháp hiệu suất - lợi nhuận, năng suất và chất lượng.Liên quan đến kế hoạch chiến lược phân tích thống kê cho thấy sự hiểu biết rộng rãi về kế hoạch chiến lược của người bên trong và bên ngoài tổ chức có một tác động mang lại lợi ích rộng. Hai nhóm có sự hiểu biết cho thấy tác động mạnh nhất về hiệu suất là trung quản lý (hoặc các nhân viên y tế trong số các bệnh viện trong nghiên cứu) và khách hàng. Sự hiểu biết về kế hoạch của nhà cung cấp cũng là thường mang lại lợi ích.Tìm kiếm này là trong xem của chúng tôi quan trọng bởi vì chúng tôi đã tìm thấy trong các trường hợp quá nhiều rằng quản lý hàng đầu vẫn không sử dụng đủ thời gian và tài nguyên liên quan đến quản lý thấp trong quá trình triển khai chính sách thực tế nơi thấp quản lý được mời để bình luận và đưa ra lời đề nghị để cải thiện các kế hoạch chiến lược của công ty (Hoshin quy hoạch với bắt bóng (Kondo 1995)). Chúng tôi quan tâm như một quá trình như là một trong các chỉ số quan trọng của xuất sắc, và là một trong những điều kiện quan trọng nhất trước cho một sự tham gia của những người thực sự, nơi năng lực và sự sáng tạo của người dân sẽ được phát hành cho lợi ích của tất cả các bên liên quan của công ty.Một quan trọng việc tìm kiếm trong nghiên cứu là nhiều người trong số các nguyên tắc coi là là các nguyên tắc cơ bản của chất lượng phong trào (TQM, 6 Sigma, vv) được chứng minh là không hiệu quả hoặc thậm chí bất lợi trong điều kiện nhất định. Ví dụ là trao quyền lực lượng lao động, sử dụng tự nhiên làm việc đội, điểm chuẩn, loại bỏ kiểm tra kiểm soát chất lượng, và không kiểm tra chất lượng sản phẩm phục vụ. Các điều kiện cho những gì là một thực hành tốt nhất phụ thuộc vào tình hình của công ty. Những phân tích chứng minh rằng phải mất một tập hợp rất khác nhau của hoạt động và niềm tin để di chuyển một thấp-thực hiện lên đến mức độ hiệu suất trung bình hơn nó để di chuyển một phương tiện thực hiện các tổ chức lên đến mức độ hiệu suất cao.Chúng tôi đồng ý với việc tìm kiếm này, và chúng tôi khuyên bạn nên do đó tổ chức rất quan trọng đối với các danh sách dài của cái gọi là thực hành tốt nhất. Nó luôn luôn là tốt hơn để xác định những gì là các nguyên tắc chung quan trọng nhất để đạt được sự xuất sắc trong thời gian dài, và sau đó sử dụng các nguyên tắc chung là nguyên tắc công việc cơ bản khi thực hành cụ thể đang được phù hợp với bối cảnh tổ chức.

Kết quả (Việt) 2:

Như chỉ ra trong hình 1, Peters và Austin coi xuất sắc như là kết quả của 4 yếu tố thành công quan trọng sau đây:
1. DÂN, người thực hành
2. Chăm sóc khách hàng và
3. ĐỔI MỚI Constant.
4. LÃNH ĐẠO mà liên kết với nhau trong ba yếu tố đầu tiên bằng cách sử dụng MBWA (Quản lý bởi Lang thang Around) ở tất cả các cấp của tổ chức.
Không có nghi ngờ rằng Tom Peters, thông qua các ấn phẩm đầu tiên của ông và hội thảo quản lý của mình, đã có ảnh hưởng đến tư duy xuất sắc trong Bắc Mỹ trong những năm 1980. Chúng ta sẽ thấy, thông qua bài viết này, nếu phát hiện của ông và các đồng tác giả "cũng đã ảnh hưởng đến các mô hình xuất sắc và các khuôn khổ mà chúng tôi đã bao gồm trong bài viết này.
3 DANH MỤC THỰC HÀNH TỐT NHẤT
Vì Peters và Waterman của chất chiết xuất từ các đặc điểm xuất sắc một số người khác đã cố gắng để xác định danh sách đó xuất sắc. Trong danh sách này thường mô tả các đặc điểm tạo khả năng quan trọng, trong đó phân biệt tổ chức với kết quả xuất sắc từ các tổ chức với kết quả tầm thường hay nghèo. Quỹ Chất lượng của Anh công bố một danh sách như vậy trong một báo cáo về Business Excellence (1998), và các đặc tính khác biệt (tiêu chuẩn) được thể hiện như sau:
1. Cam kết quản lý cho các doanh nghiệp xuất sắc 'hành trình'
2. Hoạch định chiến lược có hiệu quả
3. Một sự nhấn mạnh về vấn đề người dân thông qua trao quyền và đào tạo
4. Mức độ chưa từng có sự tham gia của nhân viên thông qua giao tiếp hiệu quả và sự tham gia của trong các mục tiêu, nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức.
5. Hiểu tiến trình, quản lý, đo lường và cải thiện
6. Cố tình tránh 'jargon' để đảm bảo một sự tích hợp liền mạch của thực tiễn kinh doanh xuất sắc
7. Nuôi dưỡng một nền văn hóa trong đó tập trung ngầm và rõ ràng trên dự đoán và phục vụ nhu cầu của khách hàng
8. Thể hiện mối quan tâm cho quản lý môi trường tốt hơn
9. Làm lây lan bên trong của thực hành tốt nhất lây
Chức năng giống như danh sách BQF, hoặc Peters & Waterman của danh sách trên tám đặc điểm liên quan đến tổ chức xuất sắc hoặc thực hành tốt nhất, có thể được tìm thấy trong một số lĩnh vực của văn học. Trong danh sách này có thể có giá trị cho các tổ chức, mà quyết định bắt tay vào "Hành trình đến Excellence", nhưng họ cũng có thể gây hiểu nhầm. Nhà quản lý có thể hiểu lầm rằng các đặc tính hiển thị là đầy đủ, và họ có thể không hiểu được mối quan hệ và liên kết logic giữa họ, như hỗn hợp danh sách các yếu tố khác nhau với nhau và không cung cấp một khuôn khổ bản hướng dẫn thích hợp. Nó cũng quan trọng để hiểu rằng các thực hành tốt nhất trong danh sách có thể không phải luôn luôn là một "liều thuốc tốt" cho một tổ chức và do đó danh sách cả hai đều có thể gây hiểu nhầm hoặc thiên vị và nguy hiểm cho các công ty để áp dụng. Các nguy cơ sai lệch gần đây đã được báo cáo về mặt lý thuyết bởi Denrell (2005), và trước đó được báo cáo của Harrington trong một nghiên cứu thực nghiệm gần 20 năm trước đây.
Harrington (2004) báo cáo về 60 tổ chức từ Nhật Bản, Đức, Mỹ và Canada mà ông và những người khác tại thời điểm đó (1987) tin đã thiết lập các tiêu chuẩn thực hành quản lý tốt nhất. Các công ty được lựa chọn là từ hai ngành công nghiệp sản xuất (thiết bị ô tô và máy tính) và hai ngành công nghiệp dịch vụ (bệnh viện chăm sóc cấp tính và các ngân hàng thương mại).
Những phân tích của nghiên cứu này cho thấy rằng chỉ có năm hoạt động có ý nghĩa khi tương quan với hiệu suất mà hiệu quả được đo bằng Quay trở lại Đầu tư, lợi nhuận, giá trị gia tăng cho mỗi nhân viên, và khách hàng hài lòng. Những biện pháp thực hiện là các biện pháp về lợi nhuận, năng suất và chất lượng.
Năm thực hành tốt nhất phổ quát được những điều sau đây:
1. Phân tích thời gian chu kỳ
2. Quy trình phân tích giá trị
3. Quy trình đơn giản hóa
4. Kế hoạch chiến lược (Triển khai các kế hoạch chiến lược)
5. Chương trình chứng nhận nhà cung cấp chính thức
tổ chức mà đã thường xuyên sử dụng các phương pháp cải tiến quy trình (1. 2. và 3.) có xu hướng để có hiệu suất cao hơn so với các tổ chức khác, và những tác động tích cực là trên tất cả các biện pháp thực hiện -. Lợi nhuận, năng suất và chất lượng
Về chiến lược Lập kế hoạch các phân tích thống kê cho thấy rằng sự hiểu biết rộng rãi về kế hoạch chiến lược của người bên trong và bên ngoài tổ chức đã có một tác động có lợi rộng. Hai nhóm có sự hiểu biết cho thấy tác động mạnh nhất đến hiệu suất là quản lý cấp trung (hoặc các nhân viên y tế trong các bệnh viện trong nghiên cứu) và khách hàng. Hiểu biết về các kế hoạch của các nhà cung cấp cũng thường có lợi.
Phát hiện này là theo quan điểm của chúng tôi quan trọng bởi vì chúng tôi đã tìm thấy trong rất nhiều trường hợp mà quản lý hàng đầu vẫn không sử dụng đủ thời gian và nguồn lực để tham gia quản lý thấp hơn trong một triển khai quá trình chính sách thực sự, nơi quản lý thấp hơn được mời bình luận và đưa ra các đề xuất cải tiến các kế hoạch chiến lược của công ty (Kế hoạch với Catch bóng Hoshin (Kondo, 1995)). Chúng tôi coi như một quá trình là một trong những chỉ số quan trọng của sự xuất sắc, và là một trong những điều kiện tiên quyết quan trọng nhất đối với một người tham gia thực sự, nơi mà năng lực và sự sáng tạo của người dân sẽ được phát hành cho lợi ích của tất cả các bên liên quan của công ty.
Quan trọng khác tìm trong nghiên cứu là rất nhiều các hoạt động đang được xem là nguyên tắc cơ bản của phong trào chất lượng toàn diện (TQM, Six Sigma, vv) được chứng minh là không hiệu quả hoặc thậm chí bất lợi trong điều kiện nhất định. Ví dụ là trao quyền cho lực lượng lao động, sử dụng của các nhóm làm việc tự nhiên, điểm chuẩn, loại bỏ sự kiểm tra kiểm soát chất lượng, và không kiểm tra chất lượng vào các sản phẩm dịch vụ. Các điều kiện cho một thực hành tốt nhất là những gì phụ thuộc vào tình hình của công ty. Các phân tích đã chứng minh rằng nó có một tập hợp rất khác nhau của hoạt động và niềm tin để di chuyển một thấp thực hiện lên đến mức trung bình Hiệu hơn nó để di chuyển một phương tiện thể hiện tổ chức lên đến mức độ hiệu suất cao.
Chúng tôi đồng ý với phát hiện này, và do đó chúng tôi khuyên bạn nên tổ chức là rất quan trọng đối với danh sách dài của cái gọi là thực hành tốt nhất. Nó luôn luôn là tốt hơn để xác định các nguyên tắc chung quan trọng nhất để đạt được sự xuất sắc trong thời gian dài là gì, và sau đó sử dụng những nguyên tắc chung như các nguyên tắc cơ bản làm việc khi thực hành cụ thể đang được thiết kế riêng cho các bối cảnh của tổ chức.