In turn the Mondeo development led

In turn the Mondeo development led Ford to learn vital lessons, in particular ‘simultaneous engineering’. Achieved via ‘vertically integrated teams’, it contrasts with the
former sequential process with its attendant possibilities for conflict between those who
design and those who manufacture the product. In early 1994 a ‘study team’ of 27
managers from a variety of functions and countries began a 10-week programme looking at how to learn the lessons of the past and achieve genuine globalization. It was
decided to merge the existing operations in Europe and North America. Ford established five vehicle centres to take lifetime responsibility for the development of all vehicles of a given class produced and sold anywhere in the world. In addition Ford has
created a single global unit for technology development. All employees with
Automotive Operations have been deployed within this worldwide ‘matrix’. The vehicle centre is responsible for developing and launching new vehicles and has lifetime
To explore this theme let us turn to two case studies.
New ‘rules for the organizational game’
CarnCh03v3.qxd 3/30/07 4:11 PM Page 38
39
New ‘rules for the organizational game’
responsibility for quality, serviceability, profitability and overall programme management. Formerly the development team’s work ended at launch.
The focus therefore is on horizontal integration. Not least of the advantages is that
decisions can be made closer to the action. With the introduction of an integrated global
cycle plan for product launch, major product changes are planned to be achieved in half
the time. The matrix combines vertical integration with horizontal integration and raises
fundamental questions about the role of senior management in devising strategy, ensuring that the needed capabilities are in place and so on

Kết quả (Việt) 2:

Đổi lại sự phát triển Mondeo dẫn Ford để học những bài học quan trọng, đặc biệt là 'kỹ thuật đồng thời'. Đạt được thông qua các đội tích hợp theo chiều dọc, nó trái ngược với
quá trình tuần tự trước đây với khả năng giả của nó đối với cuộc xung đột giữa những người
thiết kế và những người sản xuất các sản phẩm. Vào đầu năm 1994, một "nhóm nghiên cứu" của 27
nhà quản lý từ một loạt các chức năng và các nước đã bắt đầu một chương trình 10 tuần xét ​​làm thế nào để học những bài học của quá khứ và đạt toàn cầu hóa chính hãng. Nó đã
quyết định hợp nhất các hoạt động hiện tại ở châu Âu và Bắc Mỹ. Ford thành lập năm trung tâm xe chịu trách nhiệm suốt đời cho sự phát triển của tất cả các xe của một tầng lớp nhất định sản xuất và bán bất cứ nơi nào trên thế giới. Ngoài Ford đã
tạo ra một đơn vị duy nhất toàn cầu cho phát triển công nghệ. Tất cả các nhân viên với
ô tô hoạt động đã được triển khai trên toàn thế giới trong 'ma trận' này. Trung tâm xe chịu trách nhiệm phát triển và tung ra loại xe mới và có đời
Để khám phá chủ đề này chúng ta hãy quay về với hai nghiên cứu trường hợp.
'Quy tắc cho các trò chơi tổ chức' New
CarnCh03v3.qxd 3/30/07 4:11 Page 38
39
mới 'quy tắc cho các trò chơi tổ chức'
trách nhiệm về chất lượng, khả năng phục vụ, lợi nhuận và quản lý tổng thể chương trình. Trước đây là công việc của nhóm phát triển kết thúc vào lúc khởi động.
Do đó, trọng tâm là về hội nhập ngang. Không ít trong số những lợi thế là
quyết định có thể được thực hiện ở gần với hành động. Với sự ra đời của một toàn cầu tích hợp
kế hoạch chu kỳ cho ra mắt sản phẩm, thay đổi sản phẩm chính được lên kế hoạch để đạt được trong nửa
thời gian. Ma trận kết hợp với hội nhập theo chiều dọc ngang và tăng
câu hỏi cơ bản về vai trò của quản lý cấp cao, xây dựng các chiến lược, đảm bảo năng lực cần thiết được đưa ra và như vậy