Being a ‘Coach‐Facilitator’ not a ‘

Being a ‘Coach‐Facilitator’ not a ‘Coach‐Expert’





111

The next step in the process is easy to understand, but hard to do. You need to facilitate the coaching process, so that most of what is learned is coming from the key stakeholders – not from you. This can be tough for a hard‐charging CEO who is used to being the ‘boss’!



After your successor has had a one‐on‐one dialogue with each key stakeholder, have a simple discussion that answers the following questions:

1) Who did you talk to?

2) What did you learn?

3) What are you going to do about it?


Assure your successor that you don’t expect him to act on every suggestion from every stakeholder. Acknowledge the fact that some stakeholders may have their own agenda – and may be providing input aimed at helping them achieve their own personal goals. This is just part of corporate life. Help him sort the ‘wheat from the chaff.’



As you talk with your successor, he will probably have a tendency to ask you what you think he should do next. This is only natural. You are the

112

CEO and he is used to reporting to you. Fight the urge to give lots of direct suggestions. Remind him that you are going to be leaving and that many of the key stakeholders are going to be remaining. He needs to build great working relationships with them – not with you.



The greatest challenge in behavioral change is not ‘knowing what to do,’ the greatest challenge is ‘doing it’! Focus most of your input on helping ensure that he actually acts on the ideas that both of you feel make sense.



As a coach‐facilitator your mission is simple. You mission is to help your successor achieve positive, lasting change in the behavior that is most important – as judged by the people who are most important. The success or failure of your coaching will not be determined by you – or by your successor. It will be determined by the key stakeholders who interact with your successor – after you leave the organization.



Of all of the clients that I have ever coached, the client that I spent the least amount of time with improved the most! And he was great to start

113

with. When I asked him, “What can I learn about coaching from you?” He wisely replied, “This coaching process was never about you. It was about me and the great people in my team. Don’t make the focus on you. Make the focus on your clients.” He went on to make a comment that helped me understand why he is such a great leader. He smiled and said, “I manage tens of thousands of people. Every day that I come to work I remind myself, ‘Leadership is not about me. It is all about them.’”



If you want to be a great coach for your successor, make the coaching process all about him and his key stakeholders – not about you.

Kết quả (Việt) 1:

Là một HLV-điều "không phải là một HLV-chuyên gia '







111 bước tiếp theo trong quá trình này là dễ hiểu, nhưng khó để làm. bạn cần phải tạo thuận lợi cho quá trình huấn luyện, do đó hầu hết những gì được học đến từ các bên liên quan - không phải từ bạn. điều này có thể khó khăn đối với một giám đốc điều hành khó tính người được sử dụng để là 'ông chủ'!



sau khi người kế nhiệm của bạn đã có một cuộc đối thoại một ngày-một với từng bên liên quan chủ chốt, có một cuộc thảo luận đơn giản mà câu trả lời các câu hỏi sau:

1), người đã nói chuyện với bạn?

2) bạn đã học được những gì?

3) những gì thì bạn sẽ làm gì về nó?


Đảm bảo kế của bạn mà bạn không ngờ hành động trên tất cả các đề nghị từ mỗi bên liên quan.thừa nhận thực tế rằng một số các bên liên quan có thể có chương trình nghị sự của riêng mình - và có thể được cung cấp đầu vào nhằm giúp họ đạt được mục tiêu cá nhân của mình. đây chỉ là một phần của cuộc sống của công ty. giúp anh ta sắp xếp của lúa mì từ chaff. '



khi bạn nói chuyện với người kế nhiệm của mình, ông có thể sẽ có xu hướng hỏi bạn những gì bạn nghĩ rằng ông nên làm gì tiếp theo. này chỉ là tự nhiên. bạn là người

112

giám đốc điều hành và ông được sử dụng để báo cáo cho bạn. chống lại các yêu cầu để cung cấp cho rất nhiều lời đề nghị trực tiếp. nhắc nhở anh ta rằng bạn sẽ được để lại và rất nhiều các bên liên quan sẽ được còn lại. anh ta cần phải xây dựng mối quan hệ làm việc tuyệt vời với họ -. không phải với bạn



thách thức lớn nhất trong thay đổi hành vi không phải là 'biết phải làm gì, "thách thức lớn nhất là' làm việc đó '!tập trung hầu hết đầu vào của bạn trên giúp đảm bảo rằng anh ta thực sự hoạt động trên ý tưởng rằng cả hai bạn cảm thấy có ý nghĩa.



như một huấn luyện viên-hỗ nhiệm vụ của bạn là đơn giản. bạn nhiệm vụ là giúp đỡ người kế nhiệm của bạn đạt được tích cực, thay đổi lâu dài trong các hành vi đó là quan trọng nhất - được đánh giá bởi những người quan trọng nhất.sự thành công hay thất bại của huấn luyện của bạn sẽ không được xác định bởi bạn - hoặc bởi người kế nhiệm của bạn. nó sẽ được xác định bởi các bên liên quan người tương tác với người kế nhiệm của bạn - sau khi bạn rời khỏi tổ chức



của tất cả các khách hàng mà tôi đã từng huấn luyện, khách hàng mà tôi đã dành thời gian ít nhất với cải thiện nhiều nhất.! và ông là tuyệt vời để bắt đầu



113 với. khi tôi hỏi ông,"Những gì tôi có thể tìm hiểu về huấn luyện từ các bạn", ông một cách khôn ngoan trả lời: "quá trình huấn luyện này đã không bao giờ về bạn. đó là về tôi và những người lớn trong đội của tôi. không thực hiện tập trung vào bạn. làm việc tập trung vào khách hàng của bạn. "ông đã đi vào thực hiện một lời nhận xét đó đã giúp tôi hiểu tại sao ông là một nhà lãnh đạo tuyệt vời. ông mỉm cười và nói, "tôi quản lý hàng chục ngàn người.mỗi ngày mà tôi đến để làm việc tôi nhắc nhở bản thân mình, "lãnh đạo không phải là về tôi. đó là tất cả về họ "



nếu bạn muốn trở thành một huấn luyện viên tuyệt vời cho người kế nhiệm của bạn, làm cho quá trình huấn luyện tất cả về anh ta và các bên liên quan của mình -.. không về bạn

Kết quả (Việt) 2:

Là một 'Coach‐Facilitator' không 'Coach‐Expert'


111

bước tiếp theo trong quá trình này là dễ hiểu, nhưng khó để làm. Bạn cần để tạo thuận lợi cho quá trình huấn luyện này, do đó đặt của những gì được biết đến từ các bên liên quan trọng-không phải từ bạn. Điều này có thể được khó khăn cho một hard‐charging CEO người sử dụng để là 'ông chủ'!


Sau khi người thừa kế của bạn đã có một cuộc đối thoại one‐on‐one với mỗi bên liên quan chính, có một cuộc thảo luận đơn giản câu trả lời các câu hỏi sau:

1) những người bạn đã nói chuyện với?

2) Những gì bạn đã học?

3) Những gì bạn sẽ làm gì về nó?


Đảm bảo kế thừa của bạn rằng bạn không mong đợi anh ta phải hành động trên mọi đề nghị từ mỗi bên liên quan. Thừa nhận thực tế rằng một số bên liên quan có thể có chương trình nghị sự của riêng mình- và có thể được cung cấp đầu vào nhằm giúp họ đạt được mục tiêu cá nhân của riêng của họ. Đây là chỉ là một phần của cuộc sống công ty. Giúp anh ta sắp xếp 'lúa mì từ chaff.'


Bạn nói chuyện với người kế vị của bạn, ông có thể sẽ có một xu hướng để hỏi bạn những gì bạn nghĩ rằng ông nên làm gì tiếp theo. Đây chỉ là tự nhiên. Bạn là các

112

Tổng Giám đốc và ông sử dụng để báo cáo cho bạn. Chống lại việc đôn đốc để cung cấp cho rất nhiều lời đề nghị trực tiếp. Nhắc nhở ông rằng bạn sẽ để lại và nhiều của các bên liên quan trọng là sẽ còn lại. Ông cần phải xây dựng quan hệ làm việc tuyệt vời với họ-không phải con.


thách thức lớn nhất trong hành vi thay đổi không 'biết phải làm gì,' thách thức lớn nhất 'làm nó'! Tập trung phần lớn của đầu vào của bạn vào việc giúp đảm bảo rằng ông thực sự hoạt động trên những ý tưởng mà cả hai bạn cảm thấy làm cho cảm giác.


là một coach‐facilitator nhiệm vụ của bạn là đơn giản. Nhiệm vụ của bạn là giúp người kế nhiệm của bạn đạt được tích cực, kéo dài sự thay đổi trong hành vi đó là quan trọng nhất-như đánh giá bởi những người quan trọng nhất. Sự thành công hay thất bại của huấn luyện của bạn sẽ không được xác định bởi bạn- hoặc bởi người kế nhiệm của bạn. Nó sẽ được xác định bởi các bên liên quan trọng những người tương tác với người kế vị của bạn-sau khi bạn rời khỏi tổ chức.


của tất cả các khách hàng mà tôi đã từng huấn luyện, khách hàng mà tôi đã dành số tiền ít nhất của thời gian với cải thiện nhất! Và ông là tuyệt vời để bắt đầu

113

với. Khi tôi hỏi anh ta, "Những gì tôi có thể học về huấn luyện từ bạn?" Ông trả lời một cách khôn ngoan, "quá trình huấn luyện này là không bao giờ về bạn. Nó đã về tôi và những người lớn trong đội của tôi. Không làm cho tập trung vào bạn. Hãy tập trung vào các khách hàng của bạn." Ông đã đi vào để làm cho một bình luận đã giúp tôi hiểu tại sao ông là một nhà lãnh đạo tuyệt vời. Ông cười và nói, "tôi quản lý hàng chục ngàn người. Mỗi ngày tôi đến làm việc tôi nhắc nhở bản thân mình, ' lãnh đạo không phải là về tôi. Đó là tất cả về chúng.'"


Nếu bạn muốn có một huấn luyện viên tuyệt vời cho người kế nhiệm của bạn, làm cho quá trình huấn luyện của tất cả về anh ta và các bên liên quan chính của ông-không phải là về bạn.