Conflict arises because project man

Conflict arises because project managers tend to view their own project as taking priority whereas departmental managers will tend to view things from a departmental perspective. This becomes especially evident when a project falls behind schedule and external departments are then expected to extend their commitment of personnel to it.

Another issue is that it is in the project manager’s interest to minimize each external departments billing to the project but departmental managers often try to secure as much of the projects budget as possible.

In addition, technical conflicts are common where a department is supporting the project in a technical capacity and project manager rejects the solution preferred by the department on technical, cost or scheduling grounds.

As well as conflicts between the project management team and people outside of the project, there are often internal conflicts to deal with. In these cases the project manager will usually have the final say. The aim should always be to resolve things in a way that everyone involved can live with rather than coming down too firmly on one side at the expense of the other. The effect of doing the latter may be to alienate one of the protagonists to such an extent that they leave resulting in valuable time and effort being wasted replacing them.

There are many more examples of why conflict is an inevitable part of project management and all successful project managers need to be aware of how best to deal with it. Generally speaking conflict should be addressed early and usually in private, using a direct, collaborative approach.

Kết quả (Việt) 2:

Xung đột nảy sinh bởi vì các nhà quản lý dự án có xu hướng xem dự án của mình như là tham gia ưu tiên trong khi các trưởng phòng sẽ có xu hướng xem mọi thứ từ một quan điểm khoa. Điều này trở nên đặc biệt rõ ràng khi một dự án rơi chậm tiến độ và các ban ngành bên ngoài sau đó được dự kiến sẽ mở rộng cam kết của họ về nhân sự với nó.

Một vấn đề nữa là nó nằm trong lợi ích của quản lý dự án để giảm thiểu mỗi phòng ban bên ngoài thanh toán cho dự án nhưng các trưởng phòng thường cố để bảo đảm càng nhiều các ngân sách dự án càng tốt.

Ngoài ra, các cuộc xung đột kỹ thuật phổ biến mà một bộ phận đang hỗ trợ dự án trong một năng lực kỹ thuật và quản lý dự án từ chối giải pháp ưa thích bởi các bộ phận trên kỹ thuật, chi phí hoặc lập kế hoạch căn cứ.

cũng như xung đột giữa các nhóm quản lý dự án và những người bên ngoài dự án, thường có xung đột nội bộ để giải quyết. Trong những trường hợp này người quản lý dự án thường sẽ có tiếng nói cuối cùng. Mục tiêu phải luôn luôn được để giải quyết mọi thứ theo một cách mà mọi người tham gia có thể sống với hơn xuống quá vững chắc trên một mặt tại các chi phí của người kia. Hiệu quả của việc làm sau này có thể xa lánh một trong những nhân vật chính đến một mức độ mà họ để lại kết quả trong thời gian quý báu và công sức lãng phí thay thế chúng.

Có rất nhiều ví dụ khác về lý do tại sao cuộc xung đột là một phần tất yếu của quản lý dự án và tất cả thành công quản lý dự án cần phải nhận thức được cách tốt nhất để đối phó với nó. Nói chung cuộc xung đột nói nên được giải quyết sớm và thường ở tư nhân, sử dụng một cách tiếp cận trực tiếp hợp tác.