Business–IT alignment is commonly r

Business–IT alignment is commonly recognised as an important instrument to realise
organisational effectiveness. Such effectiveness is not obtained by local optimisations,
but is realised by well-orchestrated interaction of organisational components (Nadler
et al. 1992). Effectiveness is driven by the relationships between components rather
than by the detailed specification of each individual component. A vast amount of
literature has been written on the topic of alignment, underlining the significance of
both ‘soft’ and ‘hard’ components of an organisation.
Parker and Benson (1989) were forerunners in using the term ‘alignment’ in
this context and emphasising the role of architecture in strategic planning. The
well-known strategic alignment model of Henderson and Venkatraman (1993)
distinguishes between the aspects of business strategy and organisational infrastructure
on the one hand, and IT strategy and IT infrastructure on the other hand
(Fig. 1.3). The model provides four dominant perspectives that are used to tackle
the alignment between these aspects. One can take the business strategy of an
enterprise as the starting point, and derive its IT infrastructure either via an IT
strategy or through the organisational infrastructure; conversely, one can focus on
IT as an enabler and start from the IT strategy, deriving the organisational infrastructure
via a business strategy or based on the IT infrastructure. In any of these
perspectives, an enterprise architecture can be a valuable help in executing the
business or IT strategy.

Kết quả (Việt) 1:

Liên kết kinh doanh, NÓ thường được công nhận như là một công cụ quan trọng để nhận ratổ chức hiệu quả. Hiệu quả như vậy không thu được bằng cách địa phương optimisations,nhưng nhận ra bởi các tương tác tốt sắp tổ chức thành phần (NadlerCTV năm 1992). Hiệu quả thúc đẩy bởi các mối quan hệ giữa các thành phần thayhơn bởi đặc điểm kỹ thuật chi tiết của từng thành phần riêng lẻ. Một số lượng lớnvăn học đã được viết về chủ đề sắp xếp, gạch dưới tầm quan trọng của'mềm' và 'khó khăn' các thành phần của một tổ chức.Parker và Benson (1989) đã tiền thân trong việc sử dụng thuật ngữ 'liên kết'bối cảnh này và nhấn mạnh vai trò của kiến trúc trong kế hoạch chiến lược. CácMô hình liên kết chiến lược nổi tiếng của Henderson và thanhmai (1993)phân biệt giữa các khía cạnh của chiến lược kinh doanh và tổ chức cơ sở hạ tầngtrên một mặt, và CNTT chiến lược CNTT cơ sở hạ tầng trên mặt khác(Hình 1.3). Các mô hình cung cấp bốn quan điểm chi phối được sử dụng để giải quyếtsự liên kết giữa các khía cạnh. Người ta có thể đưa các chiến lược kinh doanh của mộtCác doanh nghiệp là việc bắt đầu điểm, và nguồn gốc của nó cơ sở hạ tầng CNTT hoặc thông qua một ITchiến lược hoặc thông qua cơ sở hạ tầng của tổ chức; ngược lại, một trong những có thể tập trung vàoNÓ như là một enabler và bắt đầu từ chiến lược CNTT, bắt nguồn cơ sở hạ tầng của tổ chứcthông qua một chiến lược kinh doanh hoặc dựa trên cơ sở hạ tầng CNTT. Trong bất kỳ của nhữngnhững quan điểm, một kiến trúc doanh nghiệp có thể là một trợ giúp có giá trị trong thực hiện cáckinh doanh hoặc CNTT chiến lược.

Kết quả (Việt) 2:

Liên kết kinh doanh-IT thường được công nhận là một công cụ quan trọng để nhận ra
hiệu quả của tổ chức. Hiệu quả như vậy là không thu được bằng các tối ưu địa phương,
nhưng được nhận ra bởi sự tương tác tốt dàn của thành phần tổ chức (Nadler
et al. 1992). Hiệu quả được thúc đẩy bởi các mối quan hệ giữa các thành phần khá
hơn bởi các đặc điểm kỹ thuật chi tiết của từng thành phần riêng lẻ. Một số lượng lớn các
tài liệu đã được viết về chủ đề của liên kết, nhấn mạnh tầm quan trọng của
cả hai thành phần "mềm" và "cứng" của một tổ chức.
Parker và Benson (1989) là những người đầu tiên trong việc sử dụng 'chỉnh' hạn trong
bối cảnh này và nhấn mạnh vai trò của kiến trúc trong việc lập kế hoạch chiến lược. Các
mô hình liên kết chiến lược nổi tiếng của Henderson và Venkatraman (1993)
phân biệt giữa các khía cạnh của chiến lược kinh doanh và cơ sở hạ tầng của tổ chức
trên một mặt, và chiến lược CNTT và cơ sở hạ tầng CNTT, mặt khác
(Hình. 1.3). Mô hình này cung cấp bốn quan điểm chủ đạo được sử dụng để giải quyết
sự liên kết giữa các khía cạnh. Người ta có thể đưa chiến lược kinh doanh của một
doanh nghiệp như là điểm khởi đầu, và lấy được cơ sở hạ tầng CNTT của mình hoặc thông qua một CNTT
chiến lược hoặc thông qua các cơ sở hạ tầng của tổ chức; ngược lại, người ta có thể tập trung vào
CNTT như là một tạo khả năng và bắt đầu từ chiến lược CNTT, phát sinh các cơ sở hạ tầng của tổ chức
thông qua một chiến lược kinh doanh, dựa trên cơ sở hạ tầng CNTT. Trong bất cứ
quan điểm, một kiến trúc doanh nghiệp có thể là một trợ giúp có giá trị trong việc thực hiện các
chiến lược kinh doanh hoặc CNTT.