'No one anticipated how big it was

'No one anticipated how big it was going to be!' says Ken Wild, global International Financial Reporting Standards (IFRS) leader at Deloitte, speaking of the European switch to the new international accounting standards. 'Every company was too late and too slow in preparing - even the good ones.
Accounting used to be in the hands of only the bookkeepers and auditors. Not any more. The change in accounting rules has forced many Chief Executive Officers (CEOs) to roll up their sleeves. Even when they have reached the first milestone of the changeover, they need to keep up to date with ongoing developments in IFRS in order to deal with the way their company's financial performance will be viewed from the outside.
A changeover to IFRS involves far more changes than might at first appear. These range from retraining staff and altering data-collection systems to potentially changing pay policies and adjusting key accounting policies in order to avoid anomalies in the reported accounts. Changing over was more 30 difficult than many originally anticipated. It required a lot of adjustments to the computer information systems to try to build the final financial statements.
Mark Smith, Director of External Reporting at Tomkins, led his engineering group through the change. 'There were really two phases to the whole project,' he says. 'Firstly, we had to 40 work out which accounting policies had to change. Secondly, we had to understand how to produce the new style of accounts.' The extra disclosure requirements caused headaches. 'It 45 was not necessarily huge additional amounts of data, but the differences in the data which caused problems - collecting it and explaining why you need it.' E Externally, there were also big challenges. Executives had to educate the market as to what the different numbers meant and prepare investors and ana- lysts for any significant changes. 55 During the UK conversion, PwC staff tracked the share price movements of companies on the first day they reported results under IFRS. 'The moves were normally I or 2 per cent, ffi so that is not bad, but that is, in fact, a big deal for something that was pro- moted as only a change in book keeping,' says Ian Dilks, head of the !FRS conversion team at PwC. F No two companies go through exactly the same experience, and the extent of the change depends on the complexity of the company. Financial services and multinational firms tend 70 to be at one end of the scale, and small companies that operate only domestically at the other. G In Europe, the process was complicated further by different accounting 75 rules in each country. Some of these were more geared towards tax collec- tion and requ•ired a major reorientation towards capital markets, in line with IFRS. H Interestingly, European companies with less-developed accounting systems were generally better prepared for the switchover, whereas many UK companies had to rush to work 85 through the unexpected detail of the new requirements. UK at counting was considered quite similar to !FRS. Some companies made the mistake of think- ing that the change would be 'Xl relatively easy. I 'This is absolutely not just a technical issue,' says Mr Dilks. 'Should CEOs be panicking? No - but neither should they be thinking that they 95 can simply leave this issue to some- one else much lower down [their organisation].

Kết quả (Việt) 1:

'Không ai dự đoán như thế nào lớn nó đã có!' nói Ken Wild, toàn cầu lãnh đạo quốc tế tài chính báo cáo tiêu chuẩn (IFRS) tại Deloitte, nói chuyện của chuyển đổi châu Âu với các tiêu chuẩn kế toán quốc tế mới. ' Mọi công ty là quá muộn và quá chậm trong việc chuẩn bị - ngay cả những cái tốt.Kế toán được sử dụng để trong tay của chỉ bookkeepers và kiểm toán viên. Không phải bất kỳ chi tiết. Sự thay đổi trong quy tắc kế toán đã buộc nhiều trưởng sĩ quan điều hành (CEO) để cuộn lên tay áo của mình. Ngay cả khi họ đã đạt đến cột mốc quan trọng đầu tiên của chuyển đổi, họ cần phải giữ cho đến ngày với sự phát triển liên tục trong IFRS để đối phó với cách thức hoạt động tài chính của công ty họ sẽ được xem từ bên ngoài.Một chuyển đổi để IFRS liên quan đến việc thay đổi nhiều hơn có thể lúc đầu tiên xuất hiện. Những phạm vi từ đào tạo lại đội ngũ nhân viên và thay đổi hệ thống thu thập dữ liệu để có khả năng thay đổi thanh toán chính sách và điều chỉnh chính kế toán chính sách để tránh bất thường trong các báo cáo tài khoản. Thay đổi là thêm 30 khó khăn hơn so với nhiều ban đầu được dự đoán. Nó đòi hỏi rất nhiều điều chỉnh hệ thống thông tin máy tính để cố gắng xây dựng báo cáo tài chính cuối cùng.Mark Smith, Director of External Reporting at Tomkins, led his engineering group through the change. 'There were really two phases to the whole project,' he says. 'Firstly, we had to 40 work out which accounting policies had to change. Secondly, we had to understand how to produce the new style of accounts.' The extra disclosure requirements caused headaches. 'It 45 was not necessarily huge additional amounts of data, but the differences in the data which caused problems - collecting it and explaining why you need it.' E Externally, there were also big challenges. Executives had to educate the market as to what the different numbers meant and prepare investors and ana- lysts for any significant changes. 55 During the UK conversion, PwC staff tracked the share price movements of companies on the first day they reported results under IFRS. 'The moves were normally I or 2 per cent, ffi so that is not bad, but that is, in fact, a big deal for something that was pro- moted as only a change in book keeping,' says Ian Dilks, head of the !FRS conversion team at PwC. F No two companies go through exactly the same experience, and the extent of the change depends on the complexity of the company. Financial services and multinational firms tend 70 to be at one end of the scale, and small companies that operate only domestically at the other. G In Europe, the process was complicated further by different accounting 75 rules in each country. Some of these were more geared towards tax collec- tion and requ•ired a major reorientation towards capital markets, in line with IFRS. H Interestingly, European companies with less-developed accounting systems were generally better prepared for the switchover, whereas many UK companies had to rush to work 85 through the unexpected detail of the new requirements. UK at counting was considered quite similar to !FRS. Some companies made the mistake of think- ing that the change would be 'Xl relatively easy. I 'This is absolutely not just a technical issue,' says Mr Dilks. 'Should CEOs be panicking? No - but neither should they be thinking that they 95 can simply leave this issue to some- one else much lower down [their organisation].

Kết quả (Việt) 2:

'Không ai dự đoán như thế nào lớn nó đã có được!' Ken Wild, Chuẩn mực Báo cáo Tài chính Quốc tế (IFRS) lãnh đạo toàn cầu tại Deloitte, nói về việc chuyển đổi châu Âu với các tiêu chuẩn kế toán quốc tế mới. 'Mỗi công ty đã quá muộn và quá chậm trong việc chuẩn bị -. Ngay cả những người tốt
Kế toán sử dụng được trong tay chỉ có người lập và kiểm toán viên. Không con nưa. Sự thay đổi trong các quy tắc kế toán đã buộc nhiều cán bộ điều hành Giám đốc (CEO) để cuộn lên tay áo của họ. Ngay cả khi họ đã đạt đến cột mốc đầu tiên của việc chuyển đổi, họ cần phải giữ cho đến ngày với sự phát triển liên tục trong IFRS để đối phó với những cách hiệu quả tài chính của công ty của họ sẽ được nhìn từ bên ngoài.
Một đổi sang IFRS liên quan đến việc thay đổi nhiều hơn sức mạnh lúc đầu xuất hiện. Những phạm vi từ bồi dưỡng cán bộ và thay đổi hệ thống thu thập dữ liệu để có khả năng thay đổi chính sách tiền lương và điều chỉnh các chính sách kế toán chủ chốt để tránh dị thường trong tài khoản báo cáo. Thay đổi trên là hơn 30 khó khăn hơn so với nhiều dự đoán ban đầu. Nó đòi hỏi rất nhiều điều chỉnh với các hệ thống thông tin máy tính để cố gắng xây dựng các báo cáo tài chính cuối cùng.
Mark Smith, Giám đốc Báo cáo ngoại tại Tomkins, dẫn đầu nhóm kỹ thuật của mình thông qua sự thay đổi. 'Có thực sự hai giai đoạn cho toàn bộ dự án, "ông nói. "Thứ nhất, chúng tôi đã có đến 40 làm việc trong đó các chính sách kế toán đã phải thay đổi. Thứ hai, chúng ta phải hiểu làm thế nào để tạo ra phong cách mới của tài khoản. ' Các yêu cầu tiết lộ thêm điều gây đau đầu. 'Nó 45 là không nhất thiết phải thêm một lượng lớn dữ liệu, nhưng sự khác biệt trong các dữ liệu đó gây ra vấn đề -. Thu thập nó và giải thích lý do tại sao bạn cần nó' E Bên ngoài, cũng có những thách thức lớn. Giám đốc điều hành đã phải cho thị trường như những gì các con số khác nhau có ý nghĩa và chuẩn bị đầu tư và lysts ana cho bất kỳ thay đổi đáng kể. 55 Trong quá trình chuyển đổi của Anh, nhân viên PwC đã theo dõi sự biến động giá cổ phiếu của công ty vào ngày đầu tiên họ đã báo cáo kết quả theo IFRS. 'Các động thái bình thường tôi hay 2 phần trăm, ffi do đó không phải là xấu, nhưng đó là, trên thực tế, một việc lớn cho một cái gì đó là trình moted như chỉ có một sự thay đổi trong sổ sách kế toán,' Ian Dilks, người đứng đầu nói đội chuyển đổi FRS! tại PwC. F Không có hai công ty đi qua một cách chính xác cùng một kinh nghiệm, và mức độ của sự thay đổi phụ thuộc vào độ phức tạp của công ty. Dịch vụ tài chính và các công ty đa quốc gia có xu hướng 70 để được ở một đầu của quy mô, và các công ty nhỏ hoạt động chỉ ở trong nước vào người khác. G Tại châu Âu, quá trình này đã được phức tạp thêm bởi khác nhau chiếm 75 quy định ở mỗi nước. Một số trong số này là hơn hướng thuế tập thể tion và requ • IRED một sự định hướng lớn tới các thị trường vốn, phù hợp với IFRS. H Thật thú vị, các công ty châu Âu với hệ thống kế toán kém phát triển nói chung chuẩn bị tốt hơn cho sự chuyển mạch, trong khi nhiều công ty của Anh đã phải vội vã để làm việc 85 thông qua những chi tiết bất ngờ trong những yêu cầu mới. Vương quốc Anh tại đếm được xem là khá giống với! FRS. Một số công ty đã sai lầm think- ing rằng sự thay đổi sẽ là 'Xl tương đối dễ dàng. Tôi 'này là hoàn toàn không chỉ là một vấn đề kỹ thuật, "ông Dilks nói. 'CEO nên quá hoảng loạn? Không có - nhưng không phải họ cần được suy nghĩ rằng họ chỉ đơn giản là 95 có thể để lại vấn đề này để số- ai thấp xuống nhiều [tổ chức của họ].