Jidoka is ''the practice of stoppin

Jidoka is ''the practice of stopping the process when a problem occurs'' ( Osono et al., 2008 , p. 135). The basic steps of jidoka are to: (1) detect the problem, (2) stop the process, (3) restore the process to proper function, (4) investigate the root cause of the problem, and (5) install countermeas- ures. As noted previously, each worker at Toyota is empowered to stop the assembly line. Generally speaking, stopping assembly lines can be very costly and is typically avoided. However, Ohno (1988) found that stopping the line and solving problems actually led to better performance in the long run. Initially, lines where workers can stop the process will exhibit lower output. As stoppages lead to problem solving, the line will have fewer stoppages and better quality compared with a line where workers are not empowered to create stoppages. With jidoka in place, the process may be stopped either by a machine using sensors or by a worker pulling on a cord that hangs down in his or her workspace. Seattle's Virginia Mason Medical Center has sought to reduce patient safety events by asking all staff members to ''be 'safety inspectors'–— empowered to 'stop the line' when potential sources of mistakes are discovered, without fear of blame'' ( Virginia Mason, nd ). After the line is stopped, and the stoppage is vetted as a genuine patient risk, an investigation is initiated to determine the cause and mitigate the risk. In the 5 years ending in 2007, over 8,000 stoppages occurred ( Virginia Mason, 2008

Kết quả (Việt) 1:

Jidoka là '' thực hành dừng lại quá trình khi xảy ra sự cố '' (Osono et al., 2008, p. 135). Các bước cơ bản của jidoka là: (1) phát hiện vấn đề, (2) ngăn chặn quá trình, (3) khôi phục các quá trình chức năng thích hợp, (4) điều tra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề, và (5) countermeas chức cài đặt. Như đã nêu trước đó, mỗi công nhân tại Toyota được trao quyền để ngăn chặn dây chuyền lắp ráp. Nói chung, dây chuyền lắp ráp dừng có thể rất tốn kém và thường tránh. Tuy nhiên, Ohno (1988) thấy rằng dừng lại dòng và giải quyết các vấn đề thực sự dẫn đến hiệu suất tốt hơn trong thời gian dài. Ban đầu, dòng nơi người lao động có thể ngăn chặn quá trình sẽ triển lãm đầu ra thấp hơn. Như ngừng dẫn đến giải quyết vấn đề, dòng sẽ có ít ngừng và chất lượng tốt hơn so với một dòng nơi người lao động không có quyền để tạo ra các ngừng. Với jidoka tại chỗ, quá trình có thể được ngừng lại bằng một máy sử dụng cảm biến hoặc một nhân viên kéo trên một dây treo xuống trong việc của mình. Seattle Virginia Mason Medical Center đã tìm cách để giảm bớt sự kiện an toàn bệnh nhân bằng cách yêu cầu tất cả nhân viên để '' là 'an toàn thanh tra'-— trao quyền để 'ngăn chặn dòng' khi nguồn tiềm năng của những sai lầm đã phát hiện ra, mà không sợ bị đổ lỗi '' (Virginia Mason, nd). Sau khi dòng là dừng lại, và ngừng vetted là một nguy cơ bệnh chính hãng, một cuộc điều tra được khởi xướng để xác định nguyên nhân và giảm thiểu các nguy cơ. Trong 5 năm kết thúc vào năm 2007, hơn 8.000 ngừng xảy ra (Virginia Mason, năm 2008

Kết quả (Việt) 2:

Jidoka là '' thực hành chặn đứng quá trình khi có vấn đề xảy ra '' (Osono et al., 2008, p. 135). Các bước cơ bản của jidoka là: (1) phát hiện vấn đề, (2) ngăn chặn quá trình, (3) khôi phục lại quá trình để chức năng phù hợp, (4) điều tra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề, và (5) cài đặt countermeas- biện. Như đã đề cập trước đó, mỗi công nhân tại Toyota được trao quyền để ngăn chặn các dây chuyền lắp ráp. Nói chung, dừng dây chuyền lắp ráp có thể rất tốn kém và thường tránh. Tuy nhiên, Ohno (1988) nhận thấy rằng ngăn chặn dòng và giải quyết các vấn đề thực sự dẫn đến hiệu suất tốt hơn trong thời gian dài. Ban đầu, đường dây mà người lao động có thể ngăn chặn quá trình sẽ triển lãm sản lượng thấp hơn. Khi ngừng dẫn đến giải quyết vấn đề, các dòng sẽ phải ngừng ít hơn và chất lượng tốt hơn so với một dòng mà người lao động không được trao quyền để tạo ra ngưng trệ. Với jidoka tại chỗ, quá trình có thể được ngừng lại, hoặc bởi một máy sử dụng cảm biến hoặc một nhân viên kéo một dây thòng xuống trong không gian làm việc của mình. Trung tâm Y tế Mason Virginia Seattle đã tìm cách giảm bớt các sự kiện an toàn bệnh nhân bằng cách yêu cầu tất cả các nhân viên để '' là 'thanh tra an toàn' - trao quyền để "ngăn chặn dòng 'khi các nguồn tiềm năng của những sai lầm được phát hiện, mà không sợ bị đổ lỗi' '(Virginia Mason, nd). Sau khi dòng được dừng lại, và đình chỉ được xem xét kỹ lưỡng như một nguy cơ bệnh nhân chân chính, một cuộc điều tra được bắt đầu để xác định nguyên nhân và giảm thiểu rủi ro. Trong 5 năm kết thúc vào năm 2007, hơn 8.000 ngừng xảy ra (Virginia Mason, 2008

Kết quả (Việt) 3:

Đậu xe tự động hóa trong quá trình xảy ra vấn đề khi "luyện tập" (Osono et al, 2008, P. 135).Từ hóa từng bước cơ bản là: (1) phát hiện ra vấn đề, (2) dừng lại trong hành trình, (3) trong quá trình phục hồi chức năng công, (4) điều tra vấn đề không lý do, và (5) được cài đặt ứng đưa ra biện pháp.Như trước đây đã - Su - rơ, Toyota mỗi công nhân đều có quyền dừng dây chuyền lắp ráp.Nói chung, dừng dây chuyền sản xuất có thể là rất tốn kém, thường là để tránh.Tuy nhiên, (1988) đã tìm thấy đường dừng lại để giải quyết vấn đề thực sự dẫn đến hiệu suất tốt hơn trong dài hạn.Ban đầu, công nhân có thể dừng quá trình sẽ thể hiện sản lượng đường thấp hơn.Do cuộc đình công gây ra vấn đề giải quyết, dây sẽ có ít hơn tạm ngừng hoạt động và chất lượng tốt hơn so với một sợi dây, công nhân ngừng việc không cho phép tạo ra.Và từ hóa vào vị trí, quá trình có thể được dừng máy dùng cảm biến hoặc một công nhân kéo sợi dây treo trên nó hay không gian làm việc của cô ấy.Seattle Virginia Mason của Trung tâm Y tế giảm bệnh nhân tìm kiếm an toàn các sự kiện, yêu cầu tất cả các nhân viên an ninh thanh tra "– được quyền dừng dây phát hiện sai lầm khi nguồn tiềm năng, không đổ lỗi cho" sợ hãi "(Virginia Mason, n.d.).Sau khi dòng dừng lại, và làm gián đoạn kiểm duyệt là một bệnh nhân nguy hiểm, nghiên cứu xác định lý do và giảm rủi ro.Trong 5 năm 2007 kết thúc, 8000 ngưng công việc trên xảy ra (Virginia Mason, 2008