The ‘business partner’ model of hum

The ‘business partner’ model of human resources has been around for about 10 years now. It has improved both transactional and transformational HR delivery, but this has not led to improving organisational performance to the satisfaction of many CEOs. This leaves HR with a problem.

Having attended Dave Ulrich's Michigan course, I know the business partner model is often not implemented properly - primarily, by failing to, as a first step, ensure HR really understands what the organisation and its line counterparts do. This lack of understanding leads to HR using 'assumed' need rather than 'real' need and the subsequent delivery of 'HR best practice' that the line neither needs nor wants. Further, the lack of clarity about the roles and responsibilities of line managers, senior leaders, HR and individuals relating to managing people and improving organisational performance inevitably leads to critical things being ineffective, for example, performance management.

Even where HR enthusiastically tries to 'serve the business better', it is sometimes counter-productive. What operational line partners want is not always what the organisation needs most. There is a frequent lack of alignment between operational and strategic objectives at mid and lower levels. If HR delivers to the operational but not the strategic agenda, it won't add full value. Further, the lack of clarity around roles, objectives and priorities between the line and HR causes confusion. This leads to complex HR strategic initiatives for senior management and HR 'sticking-plasters' at operational level, each of which neither aligns to each other nor to the delivery of key organisational objectives in a prioritised way. Being 'responsive' doesn't mean always doing whatever the business wants, if it doesn't add value. The result of this is a potential underperformance by most organisations of between 15% and 25%.

The business partner model must be significantly adapted to ensure critical elements which deliver this organisational performance improvement are either emphasised or added, if missing. Key elements are a focus on business-driven prioritisation, alignment to key objectives and delivery with clarity and simplicity. HR must take a proactive, not reactive, approach as a key part of the business, not a separate 'partner'. Many insightful CEOs say this is what they need - and if HR can't deliver, they will get someone who will. In reality, CEOs don't care about HR best practice: they just want the best bottom line. HR must reflect this by thinking and delivering in an innovative business future-driven perspective, not a traditional risk-averse HR process/legacy-driven one. We must be HR entrepreneurs, not just business partners.

The HR entrepreneur is an individual, at any level or location in HR, who:

Has good professional HR knowledge

Has good non-HR business knowledge, eg project management, customer service

Understands operational activity nearly as well as the line managers she or he supports

Understands the wider organisation and its strategic objectives possibly better than the line manager

Understands the environment and market within which the business operates

Is constantly looking outward, benchmarking the organisation not just against last year's performance but at least peers' and possibly best-in-class standards

Has an innovative and entrepreneurial mindset to

be proactive in identifying ways to drive better business performance, not just HR, by looking for opportunities to improve external delivery
suggest lean initiatives that deliver maximum ROI for minimum resource and manage risk effectively by reducing process where possible
focus on delivering what the organisation needs strategically to sustainably improve for the future
This change is important, as it matches the development of the entrepreneurial leader within world class organisations, where a proactive, innovative and flexible approach to business leadership is being seen. It is vital HR reflects this by building business know-how. However, the HR entrepreneur can function, even without the line being entrepreneurial. HR entrepreneurs can be a catalyst to help develop entrepreneurial line management.

The HR entrepreneur is not another level above transformational HR. The HR entrepreneur's single objective is to support the maximisation of organisational performance; that must be the benchmark for all activity. So, entrepreneurial HR principles have to be applied everywhere, in both transactional and transformational activity. Not only that, but we must be prepared to remove HR activity that does not add optimum value to the organisation, even if it is seen as 'best practice'. There is recent research that complexity in organisations which exceeds the need to deliver objectives and manage risk has significant cost and impact on engagement. Over-complexity is a risk in itself.

As entrepreneurs, HR must focus on outcomes - no

Kết quả (Việt) 1:

Mô hình 'đối tác kinh doanh' của nguồn nhân lực đã xung quanh trong khoảng 10 năm nay. Nó đã cải thiện giao dịch và transformational HR giao hàng tận nơi, nhưng điều này không dẫn đến việc cải thiện hiệu quả tổ chức để sự hài lòng của nhiều CEO. Điều này lá nhân sự với một vấn đề.Tôi có tham dự khóa học Michigan Dave Ulrich, biết kinh doanh đối tác mẫu là thường xuyên không thực hiện đúng cách - chủ yếu, bởi không thực hiện, như là một bước đầu tiên, đảm bảo giờ thực sự hiểu những gì các tổ chức và các đối tác đường dây làm. Sự thiếu hiểu biết dẫn đến bằng cách sử dụng nhân sự 'giả' nhu cầu chứ không phải 'thực tế' cần thiết và gửi 'Nhân sự thực hành tốt nhất' rằng những dòng không cần và cũng không muốn, sau đó. Hơn nữa, việc thiếu sự rõ ràng về vai trò và trách nhiệm của dòng nhà quản lý, lãnh đạo cấp cao, nhân sự và cá nhân liên quan đến việc quản lý con người và cải thiện tổ chức hiệu quả chắc chắn sẽ dẫn đến những điều quan trọng là không hiệu quả, ví dụ: quản lý hiệu quả.Ngay cả trong trường hợp nhân sự nhiệt tình cố gắng 'phục vụ kinh doanh tốt hơn', đôi khi nó là counter-productive. Hoạt động dòng đối tác muốn gì không phải là luôn luôn những gì tổ chức cần nhất. Đó là một thiếu sự liên kết giữa các mục tiêu hoạt động và chiến lược ở giữa và dưới mức thường xuyên. Nếu nhân sự cung cấp cho các hoạt động nhưng không phải là các chương trình nghị sự chiến lược, nó sẽ không thêm giá trị đầy đủ. Hơn nữa, việc thiếu sự rõ ràng xung quanh vai trò, mục tiêu và ưu tiên giữa các dòng và nhân sự gây ra sự nhầm lẫn. Điều này dẫn đến phức tạp các sáng kiến chiến lược nhân sự cho các quản lý cấp cao và nhân sự 'gắn bó-plasters' ở cấp độ hoạt động, mỗi trong số đó không gắn với nhau cũng không giao hàng của mục tiêu tổ chức một cách prioritised. Bị 'đáp ứng' không có nghĩa là luôn luôn làm bất cứ điều gì doanh nghiệp muốn, nếu nó không tăng thêm giá trị. Kết quả này là một underperformance tiềm năng bởi hầu hết các tổ chức của giữa 15% và 25%.Mô hình đối tác kinh doanh phải được điều chỉnh một cách đáng kể để đảm bảo yếu tố quan trọng mà cung cấp cải thiện hiệu suất tổ chức này được nhấn mạnh hoặc bổ sung, nếu thiếu. Yếu tố chủ chốt là tập trung vào thúc đẩy kinh doanh từ, sắp xếp để mục tiêu và phân phối với độ rõ nét và đơn giản. Phòng nhân sự phải có một cách tiếp cận chủ động, không phản ứng, như là một phần quan trọng của doanh nghiệp, không phải là một tách biệt 'đối tác'. Nhiều CEO sâu sắc nói đây là những gì họ cần - và nếu nhân sự không thể cung cấp, họ sẽ nhận được một người sẽ. Trong thực tế, CEO không quan tâm về nhân sự thực hành tốt nhất: họ chỉ muốn tốt nhất điểm mấu chốt. Phòng nhân sự phải phản ánh điều này bằng cách suy nghĩ và phân phối trong một sáng tạo theo định hướng tương lai quan điểm kinh doanh, không một truyền thống rủi ro-averse HR một quá trình/legacy-driven. Chúng ta phải là doanh nhân h, không chỉ là đối tác kinh doanh.Doanh nhân là một cá nhân, tại bất kỳ mức độ hoặc một vị trí nhân sự, những người:Có kiến thức nhân sự chuyên nghiệpCó kiến thức kinh doanh tốt-HR, ví dụ như quản lý dự án, Dịch vụ khách hàngHiểu được hoạt động hoạt động gần như cũng như các nhà quản lý dòng cô hay ông hỗ trợHiểu được tổ chức rộng lớn hơn và mục tiêu chiến lược của nó có thể tốt hơn so với người quản lý dòngHiểu được thị trường trong đó các doanh nghiệp hoạt động và môi trườngLà liên tục tìm ra nước ngoài, điểm chuẩn tổ chức không chỉ đối với hiệu suất của năm ngoái, nhưng ít nhất là đồng nghiệp và các tiêu chuẩn có thể tốt nhất trong lớp họcCó một suy nghĩ sáng tạo và kinh doanh đểđược chủ động trong việc xác định cách để ổ đĩa hiệu suất kinh doanh tốt hơn, không chỉ nhân sự, bằng cách tìm kiếm các cơ hội để cải thiện giao hàng bên ngoàiđề xuất sáng kiến nạc mà cung cấp các tỷ lệ hoàn vốn tối đa cho các nguồn lực tối thiểu và quản lý rủi ro hiệu quả bằng cách giảm quá trình nếu có thểtập trung vào việc cung cấp những gì tổ chức cần chiến lược để cải thiện bền vững cho tương laiSự thay đổi này là quan trọng, vì nó phù hợp với sự phát triển của các nhà lãnh đạo kinh doanh trong các tổ chức lớp học trên thế giới, nơi một cách tiếp cận chủ động, sáng tạo và linh hoạt để lãnh đạo doanh nghiệp đang được nhìn thấy. Điều quan trọng là nhân sự phản ánh điều này bằng cách xây dựng bí quyết kinh doanh. Tuy nhiên, các doanh nghiệp nhân sự có thể chức năng, thậm chí không có dòng đang được kinh doanh. HR doanh nhân có thể là một chất xúc tác để giúp phát triển quản lý kinh doanh dòng.Các doanh nghiệp nhân sự không phải là một cấp trên transformational HR. Doanh nghiệp nhân sự mục tiêu duy nhất là để hỗ trợ maximisation tổ chức thực hiện; đó phải là chuẩn mực cho mọi hoạt động. Vì vậy, doanh nhân nguyên tắc đã được áp dụng ở khắp mọi nơi, trong hoạt động giao dịch và transformational. Không chỉ vậy, nhưng chúng tôi phải được chuẩn bị để loại bỏ các hoạt động nhân sự mà không thêm giá trị tối ưu cho các tổ chức, thậm chí nếu nó được coi là 'thực hành tốt nhất'. Đó là nghiên cứu gần đây rằng phức tạp trong các tổ chức mà vượt quá nhu cầu để cung cấp các mục tiêu và quản lý rủi ro có chi phí đáng kể và tác động vào tham gia. Phức tạp hơn là một rủi ro trong chính nó.Là doanh nhân, nhân sự phải tập trung vào kết quả - không

Kết quả (Việt) 2:

Mô hình "đối tác kinh doanh" của nguồn nhân lực đã được khoảng 10 năm nay. Nó đã được cải thiện cả hai giao HR giao dịch và biến đổi, nhưng điều này đã không dẫn đến việc cải thiện hiệu năng tổ chức với sự hài lòng của nhiều CEO. Điều này để lại nhân sự với một vấn đề.

Đã học Michigan nhiên Dave Ulrich, tôi biết mô hình đối tác kinh doanh thường không được thực hiện đúng cách - chủ yếu, do không, như là một bước đầu tiên, đảm bảo nguồn nhân lực thực sự hiểu những gì các tổ chức và các đối tác dòng của nó làm. Sự thiếu hiểu biết dẫn đến nhân sự sử dụng 'giả' cần hơn là nhu cầu "thực sự" và sau đó giao của 'nhân sự thực hành tốt nhất "mà các dòng không cần và cũng không muốn. Hơn nữa, sự thiếu rõ ràng về vai trò và trách nhiệm của các nhà quản lý dòng, các nhà lãnh đạo cấp cao, nhân sự và các cá nhân liên quan đến quản lý con người và cải thiện hiệu năng tổ chức chắc chắn sẽ dẫn đến những điều quan trọng là không hiệu quả, ví dụ, quản lý hiệu quả.

Ngay cả khi Nhân sự nhiệt tình cố gắng ' phục vụ cho việc kinh doanh tốt hơn, nó là đôi khi phản tác dụng. Những đối tác dòng hoạt động muốn không phải là luôn luôn điều mà tổ chức cần nhất. Có một thiếu thường xuyên của sự liên kết giữa các mục tiêu hoạt động và chiến lược ở trung và cấp thấp hơn. Nếu nhân sự cung cấp cho các chương trình chiến lược hoạt động, nhưng không, nó sẽ không thêm giá trị đầy đủ. Hơn nữa, sự thiếu rõ ràng xung quanh vai trò, mục tiêu và ưu tiên giữa các dòng và nhân sự gây ra sự nhầm lẫn. Điều này dẫn đến các sáng kiến chiến lược nhân sự phức tạp cho quản lý cấp cao và nhân sự 'dính-thạch cao' ở cấp độ hoạt động, mỗi trong số đó không phải canh với nhau cũng không để việc phân phối các mục tiêu tổ chức quan trọng trong một cách ưu tiên. Là 'đáp ứng' không có nghĩa là luôn luôn làm bất cứ điều gì các doanh nghiệp muốn, nếu nó không thêm giá trị. Kết quả của việc này là kém hiệu quả tiềm năng của hầu hết các tổ chức từ 15% và 25%.

Các mô hình đối tác kinh doanh phải được điều chỉnh đáng kể để đảm bảo các yếu tố quan trọng trong đó cung cấp cải thiện hiệu suất của tổ chức này là một trong hai nhấn mạnh hoặc thêm vào, nếu thiếu. Các yếu tố chính là tập trung vào các ưu tiên kinh doanh theo định hướng, liên kết đến các mục tiêu và giao hàng với sự rõ ràng và đơn giản chính. Nhân sự phải mất một cách chủ động, không bị động, cách tiếp cận như một phần quan trọng của doanh nghiệp, không phải là một "đối tác" riêng biệt. Nhiều CEO sâu sắc nói điều này là những gì họ cần - và nếu nhân sự không thể cung cấp, họ sẽ có được một người sẽ. Trong thực tế, các CEO không quan tâm về thực hành tốt nhất nhân sự: họ chỉ muốn dòng dưới cùng tốt nhất. Nhân sự phải phản ánh điều này bằng cách suy nghĩ và cung cấp một quan điểm kinh doanh sáng tạo trong tương lai theo định hướng, không phải là một quá trình HR sợ rủi ro / một di sản theo định hướng truyền thống. Chúng ta phải là những doanh nhân nhân sự, không chỉ đối tác kinh doanh.

Các doanh nhân nhân sự là một cá nhân, tại bất kỳ mức độ hoặc vị trí nhân sự, những người:

Có tốt kiến thức nhân sự chuyên nghiệp

Có phi-nhân sự kiến thức kinh doanh tốt, ví dụ như quản lý dự án, dịch vụ khách hàng

Hiểu hoạt động nghiệp vụ gần cũng như các nhà quản lý dòng cô hay ông ủng hộ

Hiểu được tổ chức rộng lớn hơn và mục tiêu chiến lược của nó có thể là tốt hơn so với quản lý trực

Hiểu được môi trường và thị trường mà trong đó các doanh nghiệp hoạt động

là không ngừng nhìn ra ngoài, chấm điểm tổ chức không chỉ chống lại hiệu suất của năm ngoái nhưng ít nhất là đồng nghiệp 'và có thể là tiêu chuẩn tốt nhất-trong-lớp

có một suy nghĩ sáng tạo và kinh doanh để

được chủ động trong việc xác định cách để lái xe hiệu quả kinh doanh tốt hơn, không chỉ là nhân sự, bằng cách tìm kiếm các cơ hội để cải thiện giao hàng bên ngoài
đề nghị sáng kiến nạc cung cấp ROI tối đa cho tài nguyên tối thiểu và quản lý rủi ro hiệu quả của quá trình giảm nếu có thể
tập trung vào việc cung cấp những gì tổ chức cần có chiến lược để cải thiện bền vững cho tương lai
thay đổi này là quan trọng, vì nó phù hợp với sự phát triển của các nhà lãnh đạo kinh doanh trong các tổ chức đẳng cấp thế giới, nơi một cách chủ động, sáng tạo và cách tiếp cận linh hoạt để lãnh đạo doanh nghiệp đang được nhìn thấy. Nó là nhân sự quan trọng phản ánh điều này bằng cách xây dựng kinh doanh bí. Tuy nhiên, các doanh nhân nhân sự có thể hoạt động, thậm chí không có dòng là kinh doanh. Doanh nhân nhân sự có thể là một chất xúc tác để giúp phát triển quản lý chuyên ngành kinh doanh.

Các doanh nhân nhân sự không phải là một cấp độ cao hơn nhân sự biến đổi. Mục tiêu duy nhất doanh nghiệp HR là hỗ trợ tối đa hóa hiệu suất của tổ chức; đó phải là điểm chuẩn cho tất cả các hoạt động. Vì vậy, nguyên tắc nhân kinh doanh phải được áp dụng ở khắp mọi nơi, trong cả hoạt động giao dịch và chuyển đổi. Không chỉ có vậy, nhưng chúng ta phải chuẩn bị để loại bỏ hoạt động nhân sự mà không thêm giá trị tối ưu cho tổ chức, thậm chí nếu nó được xem như là "thực hành tốt nhất". Có nghiên cứu gần đây rằng sự phức tạp trong các tổ chức vượt quá sự cần thiết để cung cấp các mục tiêu và quản lý rủi ro có đáng kể chi phí và tác động tương tác. Quá phức tạp là một nguy cơ của riêng mình.

Là doanh nhân, nhân sự phải tập trung vào kết quả - không