Managing for results 135multi-measu

Managing for results 135
multi-measure, multi-stakeholder approach to organisation-wide performance management, it recognises three key Stakeholders - shareholders, customers and employees - and for this reason the approach is frequenly confused with the so-called ‘triple bottom-line' approach to defining and evaluating organisational performance. Both approaches certainly acknowledge that shareholder value creation is not the only legitimate organisational objective and, as such, both challenge that defining corporate mantra of the 1980s and 1990s, the doctrine of 'shareholder value creation'. However, rather than seeing shareholder, customer and employee interests as distinct and unrelated, the balanced scorecard sees all three as being bound together in the organisational ‘value creation’ process, or ‘value chain’ (Kaplan & Norton 1992, 1996a & b; Mooraj, Oyon & Hostettler 1999).
Figure 5.3 summarises the four facets of value creation identified in the
Manced scorecard model, along with the associated stakeholder interests and functional responsibility areas for each. The first is internal learning and growth, which covers employee commitment, capability, learning, creativity and well-being. This, of coursers primarily a human resource management responsibility and, as the developmental accent suggests, the balanced scorecard is very much in line with the resource-based view of the firm and the Harvard School model of 'best practice’, which we considered in chapter 4. The second area of value creation is that of internal business processes, which is predicated on employee learning and growth but where the immediate emphasis falls on production line and supply chain technical efficiency. In functional terms, this is the domain of engineers and other systems management professionals. The third facet is the realm of the external customer: the end user of the outcomes from these internal processes and the source of market value creation. Here, functional responsibility lies chiefly with sales and marketing professionals. The final facet is that of value realisation for the organisation’s owners, which, in the case of listed companies, are the external shareholders. This could be said to be the functional realm of finance and accounting professionals. Overall, then, the hypothesised value creation process brings together not only employees, customers and shareholders but also professionals from all of the main functional fields. In this sense, it is a formula for the integration of both stakeholder interests and functional expertise, with human resource managers taking a lead role. The model is also said to enable the systematic evaluation of the ‘downstream’ impact of particular human resource development initiatives on process, customer and financial
outcomes.

Kết quả (Việt) 1:

Quản lý các kết quả 135nhiều biện pháp, các bên liên quan nhiều cách tiếp cận để quản lý hiệu suất trên toàn tổ chức, nó nhận ba phím bên liên quan - cổ đông, khách hàng và nhân viên - và cho lý do này, phương pháp tiếp cận là những nhầm lẫn với cái gọi là 'triple dưới cùng-Line' cách tiếp cận để xác định và đánh giá hiệu suất tổ chức. Cả hai phương pháp chắc chắn thừa nhận rằng việc tạo ra giá trị của cổ đông không phải là mục tiêu chỉ hợp pháp của tổ chức, và như vậy, cả hai thách thức đó thần chú công ty xác định của thập niên 1980 và thập niên 1990, các học thuyết của 'tạo ra giá trị cổ đông'. Tuy nhiên, thay vì nhìn thấy lợi ích của cổ đông, khách hàng và nhân viên như là riêng biệt và không liên quan, bảng điểm cân bằng nhìn thấy cả ba là ràng buộc với nhau trong quá trình tổ chức 'giá trị sáng tạo' hoặc 'giá trị chuỗi' (Kaplan Norton 1992, 1996a & b; Mooraj, Oyon & Hostettler năm 1999). Hình 5.3 toùm bốn khía cạnh của việc tạo ra giá trị được xác định trong cácManced bảng mô hình, cùng với lợi ích của các bên liên quan liên kết và các khu chức năng chịu trách nhiệm cho mỗi người. Đầu tiên là nội bộ học tập và phát triển, bao gồm nhân viên cam kết, khả năng, học tập, sáng tạo và hạnh phúc. Này, của coursers chủ yếu là một trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực và, như phát triển giọng, Balanced Scorecard bảng điểm cân bằng là rất phù hợp với nguồn lực dựa trên quan điểm của công ty và các mô hình trường Harvard 'tốt nhất hành nghề', chúng tôi xem xét trong chương 4. Khu vực thứ hai của sáng tạo giá trị là rằng các quá trình kinh doanh nội bộ, mà là predicated trên nhân viên học tập và tăng trưởng nhưng mà nhấn mạnh ngay lập tức rơi vào dây chuyền sản xuất và cung cấp chuỗi kỹ thuật hiệu quả. Chức năng, đây là tên miền của các kỹ sư và các chuyên gia quản lý hệ thống khác. Các khía cạnh thứ 3 là lĩnh vực của các khách hàng bên ngoài: người dùng cuối của các kết quả từ các quá trình nội bộ và là nguồn gốc của việc tạo ra giá trị thị trường. Ở đây, chức năng trách nhiệm nằm chủ yếu với các chuyên gia bán hàng và tiếp thị. Các khía cạnh cuối cùng là giá trị thực hiện cho chủ sở hữu của tổ chức, mà, trong trường hợp của công ty, các cổ đông bên ngoài. Điều này có thể nói là chức năng của lĩnh vực tài chính và kế toán chuyên nghiệp. Nhìn chung, sau đó, quá trình sáng tạo giá trị hypothesised tập hợp không chỉ nhân viên, khách hàng và cổ đông nhưng cũng chuyên nghiệp từ tất cả các lĩnh vực chính của chức năng. Trong ý nghĩa này, nó là một công thức cho sự hội nhập của cả lợi ích của các bên liên quan và chức năng chuyên môn, với các nhà quản lý nguồn nhân lực tham gia một vai trò dẫn. Các mô hình cũng được cho là để cho phép đánh giá có hệ thống những tác động 'hạ' của cụ thể nguồn nhân lực phát triển các sáng kiến về quá trình, khách hàng và tài chínhkết quả.