To this end, a key implication is t

To this end, a key implication is that the operations-level
employees challenged with driving integration, not just supply
chain managers, must become involved in the collaborative
efforts to create connectivity with supply chain members from
adoption to launch, and on through to integration. While both
integration and collaboration demonstrated statistically significant
relationships with perceived performance and logistics service
capability in this study, neither operant resource is as strongly
related with the outcomes as is their interaction. The underlying
premise is important; firms seeking to build technological bridges
between supply chain members, whether internal or external,
must at the same time focus on the firm’s operational integration
with those cooperating firms. The employees chiefly concerned
with administrating the integration between supply chain members’
operations must therefore be aware of external units’ strategic
missions, directions, and activities, to prevent technological
misalignment. Thus, a form of collaborative planning akin to that
often seen in firms’ CPFR or other collaborative efforts would
also be well-suited to the deployment of supply chain technology,
wherein joint information sharing, goal sharing, and planning
drive the technology project through to fruition. Such meetings
should become a monthly calendar item for firms seeking to unify
their supply chain operations through technological connections.

Kết quả (Việt) 2:

Để kết thúc này, một ý nghĩa quan trọng là các hoạt động cấp
nhân viên thử thách với lái xe tích hợp, không chỉ cung cấp cho
các nhà quản lý chuỗi, phải tham gia vào các hợp tác
nỗ lực để tạo ra kết nối với các thành viên chuỗi cung ứng từ
việc áp dụng để khởi động, và thông qua hội nhập. Trong khi cả hai
hội nhập và hợp tác chứng minh ý nghĩa thống kê
các mối quan hệ với hiệu suất và dịch vụ hậu cần nhận thức
năng lực trong nghiên cứu này, không phải tài nguyên operant được như mạnh mẽ
liên quan với các kết quả như là sự tương tác của họ. Các cơ
tiền đề rất quan trọng; các công ty đang tìm cách xây dựng cầu nối công nghệ
giữa các thành viên chuỗi cung ứng, cho dù trong hay ngoài,
phải ở cùng một thời gian tập trung vào hội nhập hoạt động của công ty
với các công ty này hợp tác. Các nhân viên chủ yếu liên quan
với quản trị tích hợp giữa các thành viên chuỗi cung ứng
do đó hoạt động phải được nhận thức của các đơn vị bên ngoài 'chiến lược
nhiệm vụ, phương hướng, và các hoạt động, để ngăn chặn công nghệ
không thẳng hàng. Do đó, một hình thức kế hoạch hợp tác na ná
thường thấy trong CPFR của các công ty hay các nỗ lực hợp tác khác sẽ
cũng là rất phù hợp với việc triển khai các công nghệ dây chuyền cung ứng,
trong đó chia sẻ thông tin chung, chia sẻ mục tiêu và lập kế hoạch
đẩy các dự án công nghệ thông qua để đơm hoa kết trái. Những cuộc họp này
nên trở thành một mục lịch hàng tháng cho các công ty tìm cách thống nhất
các hoạt động chuỗi cung ứng của họ thông qua các kết nối công nghệ.