Hypothesis 2: The relationships bet

Hypothesis 2: The relationships between perceived training opportunities and (a) task
performance and (b) organizational citizenship behavior are fully mediated by intrinsic
motivation, (c) while the relationship between perceived training opportunities and turnover
intention will be partly mediated by intrinsic motivation.
Several reviews of TAD suggest that the idea that individual differences influence the
relationship between TAD and employee outcomes, based on individual perceptions of content,
individual characteristics, and individual perceptions of the work environment. Such findings
may suggest that intrinsically-motivated employees should benefit more from TAD in terms of
the inherent value in the job activities themselves, and that opportunities to develop higher
levels of competence should increase the probability that what they learn is used in work
settings. Furthermore, intrinsically-motivated employees are more self-driven and more
autonomy-oriented than those less intrinsically-motivated (e.g. Ryan & Deci, 2000), which
suggests that they will take more responsibility for ensuring necessary levels of skills and
abilities and thus respond more positively to training opportunities. In addition, since
intrinsically-motivated employees are more engaged and involved with their jobs
(Vansteenkiste et al., 2007), they may to a greater extent use training opportunities to increase
their own work performance, as well as be more engaged and involved in the work of their
colleagues, when compared with employees with lower intrinsic motivation. Accordingly, the
combination of high levels of perceived training opportunities and high intrinsic motivation
should enhance work performance and OCB. Finally, if highly intrinsically-motivated
employees want to develop because of their engagement and take more responsibility for their
own development, they will probably respond more negatively to low levels of training
opportunities and be more likely to think about leaving the organization, and use good
opportunities for training and development as an argument for retention. Therefore, we
hypothesize:
Hypothesis 3: The relationships between perceived training opportunities and (a) task
performance, (b) organizational citizenship behaviors, and (c) turnover intention will be
moderated by intrinsic motivation.

Kết quả (Việt) 1:

Giả thuyết 2: Mối quan hệ giữa cơ hội cảm nhận đào tạo và nhiệm vụ (a)hiệu suất và (b) tổ chức công dân hành vi hoàn toàn được điều tiết bởi nội tạiđộng lực (c) trong khi các mối quan hệ giữa các cơ hội đào tạo nhận thức và doanh thuý định sẽ được một phần trung gian của động cơ nội.Một số nhận xét của TAD gợi ý rằng các ý tưởng khác biệt cá nhân đó ảnh hưởng đến cácmối quan hệ giữa nhân viên và TAD kết quả, dựa trên nhận thức cá nhân về nội dung,đặc điểm cá nhân và cá nhân nhận thức của môi trường làm việc. Như vậy kết quảcó thể đề nghị rằng intrinsically thúc đẩy nhân viên nên hưởng lợi nhiều hơn từ TAD vềgiá trị vốn có trong các hoạt động công việc bản thân mình, và rằng cơ hội để phát triển cao hơncấp độ năng lực sẽ làm tăng khả năng rằng những gì họ học được sử dụng trong công việccài đặt. Hơn nữa, intrinsically thúc đẩy nhân viên là nhiều hơn nữa tự điều khiển và nhiều hơn nữaquyền tự chủ theo định hướng hơn so với những người ít intrinsically-động cơ (ví dụ như Ryan & Deci, 2000), màgợi ý rằng họ sẽ mất hơn trách nhiệm đảm bảo mức độ cần thiết của kỹ năng vàkhả năng và do đó phản ứng tích cực hơn để cơ hội huấn luyện. Ngoài ra, kể từintrinsically, thúc đẩy nhân viên hơn tham gia và tham gia vào công việc của họ(Vansteenkiste et al., 2007), họ có thể đến một mức độ lớn hơn sử dụng các cơ hội đào tạo để tănghiệu suất làm việc của riêng họ, như cũng như nhiều hơn tham gia và tham gia vào công việc của họđồng nghiệp, khi so sánh với các nhân viên với động cơ nội thấp hơn. Theo đó, cácsự kết hợp của các mức độ cao của cơ hội đào tạo nhận thức và động cơ nội caocần tăng cường hiệu suất làm việc và OCB. Cuối cùng, nếu intrinsically cao thúc đẩynhân viên muốn phát triển do sự tham gia của họ và có thêm trách nhiệm của họphát triển riêng, họ sẽ có thể đáp ứng nhiều tiêu cực thấp bậc đào tạocơ hội và có nhiều khả năng để suy nghĩ về việc rời khỏi tổ chức, và sử dụng tốtcơ hội đào tạo và phát triển như là một đối số cho lưu giữ. Vì vậy, chúng tôiđưa ra giả thuyết:Giả thuyết 3: Các mối quan hệ giữa cơ hội cảm nhận đào tạo và nhiệm vụ (a)hiệu suất, (b) tổ chức công dân hành vi, và (c) doanh thu ý định sẽkiểm duyệt bởi động cơ nội.

Kết quả (Việt) 2:

Giả thuyết 2: Các mối quan hệ giữa các cơ hội đào tạo nhận thức và (a) Nhiệm vụ
thực hiện và (b) hành vi của công dân tổ chức được trung gian hoàn toàn bằng nội
lực, (c) trong khi mối quan hệ giữa các cơ hội đào tạo nhận thức và doanh thu
ý định sẽ được qua trung gian một phần của động lực nội tại.
Một số ý kiến của TAD gợi ý rằng các ý tưởng rằng những khác biệt cá nhân ảnh hưởng đến
mối quan hệ giữa TAD và nhân viên kết quả, dựa trên nhận thức của cá nhân về nội dung,
đặc điểm cá nhân, và nhận thức cá nhân của môi trường làm việc. Các kết quả trên
có thể thấy rằng các nhân viên về bản chất năng động sẽ được hưởng lợi nhiều hơn từ TAD về
giá trị vốn có trong các hoạt động công việc mình, và đó là cơ hội để phát triển cao hơn
mức độ thẩm quyền nên tăng khả năng rằng những gì họ học được sử dụng trong công việc
cài đặt. Hơn nữa, nhân viên về bản chất năng động có nhiều tự định hướng và nhiều hơn nữa
quyền tự chủ theo định hướng hơn so với những người kém bản chất năng động (ví dụ như Ryan & Deci, 2000), trong đó
cho thấy rằng họ sẽ có trách nhiệm hơn trong việc đảm bảo mức độ cần thiết của các kỹ năng và
khả năng và nhờ đó đáp ứng tích cực hơn với các cơ hội đào tạo. Ngoài ra, kể từ khi
người lao động bản chất năng động tham gia nhiều hơn và tham gia vào công việc của họ
(Vansteenkiste et al., 2007), họ có thể đến một cơ hội đào tạo sử dụng mức độ lớn hơn để tăng
hiệu suất công việc của mình, cũng như được tham gia nhiều hơn và tham gia vào công việc của họ
đồng nghiệp, khi so sánh với những nhân viên có động lực thấp hơn thực chất. Theo đó,
sự kết hợp của các cấp cao của các cơ hội đào tạo nhận thức và động lực nội tại cao
nên nâng cao hiệu suất công việc và OCB. Cuối cùng, nếu cao bản chất năng động
nhân viên muốn phát triển vì sự tham gia của họ và chịu trách nhiệm nhiều hơn cho họ
phát triển riêng, họ có thể sẽ phản ứng tiêu cực hơn đến mức thấp của đào tạo
các cơ hội và có nhiều khả năng để suy nghĩ về việc để tổ chức, và sử dụng tốt
cơ hội đào tạo và phát triển như một tham số để duy trì. Do đó, chúng tôi
đưa ra giả thuyết:
Giả thuyết 3: Các mối quan hệ giữa các cơ hội đào tạo nhận thức và (a) Nhiệm vụ
thực hiện, (b) hành vi công dân tổ chức, và (c) Doanh thu ý định sẽ được
kiểm duyệt bởi động lực bên trong.