, the job of the strategist is to u

, the job of the strategist is to understand and cope with competition. Often, however,
managers defi ne competition too narrowly, as if it occurred only among today’s direct competitors.Yet competition for profi ts goes beyond established industry rivals to include four other competitive forces as well: customers, suppliers, potential entrants, and substitute products. The extended rivalry that results from all fi ve forces defines an industry’s structure and shapes the nature of competitive interaction within an
industry. As different from one another as industries might appear on the surface, the underlying drivers of profi tability are the same. The global auto industry, for instance, appears to have nothing in common with the worldwide market for art masterpieces or the heavily regulated health-care delivery industry in Europe. But to understand
industry competition and profi tabilityin each of those three cases, one must analyze the industry’s underlying structure in terms of the fi ve forces. (See the exhibit
“The Five Forces That Shape Industry Competition.”) If the forces are intense, as they are in such industries as airlines, textiles, and hotels, almost no company earns attractive returns on investment. If the forces are benign, as they are in industries such as software,soft drinks, and toiletries, many companies are profi table. Industry structure drives competition and profi tability, not whetheran industry produces a product or service, is emerging or mature, high tech or low tech, regulated or unregulated. While a myriad of factors can affect industry profi tability in the short run – including the weather and the business cycle – industry structure, manifested in the competitive forces, sets industry profi tability in the medium and long run. (See the exhibit “Differences in Industry Profi tability.”) Understanding the competitive forces, and their underlying causes, reveals the roots of an industry’s current profi tability
while providing a framework for anticipating and influencing competition (and profi tability) over time. A healthy industry structure should be as much a competitive
concern to strategists as their company’s own position. Understanding industry structure is also essential to effective strategic positioning. As we will see, defending against the competitive forces and shaping them in a company’s favor
are crucial to strategy

Kết quả (Việt) 1:

, công việc của nhà chiến lược là để hiểu và đối phó với sự cạnh tranh. Thường, Tuy nhiên,quản lý defi ne cạnh tranh quá hẹp, như thể nó đã xảy ra chỉ trong ngày nay trực tiếp đối thủ cạnh tranh. Nhưng cuộc cạnh tranh cho profi ts vượt xa thành lập ngành công nghiệp đối thủ để bao gồm bốn các lực lượng cạnh tranh là tốt: khách hàng, nhà cung cấp, diện tiềm năng và thay thế sản phẩm. Sự cạnh tranh mở rộng mà kết quả từ tất cả fi ve lực lượng xác định cấu trúc của một ngành công nghiệp và hình dạng bản chất của các tương tác cạnh tranh trong mộtngành công nghiệp. Như là khác nhau như ngành công nghiệp có thể xuất hiện trên bề mặt, các trình điều khiển tiềm ẩn của profi tability đều giống nhau. Ngành công nghiệp tự động toàn cầu, ví dụ, dường như không có gì chung với thị trường trên toàn thế giới cho kiệt tác nghệ thuật hoặc các ngành công nghiệp cung cấp chăm sóc sức khỏe rất nhiều quy định tại châu Âu. Nhưng để hiểungành công nghiệp cạnh tranh và profi tabilityin mỗi trong những trường hợp ba, một trong những phải phân tích cấu trúc cơ bản của ngành công nghiệp trong điều khoản của các lực lượng ve fi. (Xem triển lãm"Năm lực lượng mà hình thành ngành công nghiệp cạnh tranh.") Nếu các lực lượng được cường độ cao, như họ đang có trong ngành công nghiệp như vậy là hãng hàng không, dệt may, và khách sạn, hầu như không có công ty kiếm được hấp dẫn trở về đầu tư. Nếu các lực lượng là lành tính, như họ đang có trong ngành công nghiệp như phần mềm, nước giải khát và đồ dùng cá nhân, nhiều công ty đang profi bảng. Ổ đĩa cấu trúc ngành công nghiệp cạnh tranh và profi tability, không whetheran ngành công nghiệp sản xuất một sản phẩm hoặc dịch vụ, đang nổi lên hoặc trưởng thành, công nghệ công nghệ cao hay thấp, quy định hoặc unregulated. Trong khi một vô số các yếu tố có thể ảnh hưởng đến ngành công nghiệp profi tability trong ngắn hạn-bao gồm cả thời tiết và chu kỳ kinh doanh-cấu trúc công nghiệp, biểu hiện trong các lực lượng cạnh tranh, bộ công nghiệp profi tability trong phương tiện truyền thông và lâu dài. (Xem triển lãm "Sự khác biệt trong ngành công nghiệp Profi tability.") Sự hiểu biết các lực lượng cạnh tranh, và nguyên nhân cơ bản của họ, cho thấy nguồn gốc của một ngành công nghiệp hiện tại profi tabilitytrong khi cung cấp một khuôn khổ cho dự đoán và ảnh hưởng đến cạnh tranh (và profi tability) theo thời gian. Một cấu trúc ngành công nghiệp lành mạnh nên là càng nhiều cạnh tranh mộtquan tâm đến nhà chiến lược như vị trí của công ty của họ. Sự hiểu biết cấu trúc ngành công nghiệp cũng là điều cần thiết để định vị chiến lược hiệu quả. Như chúng ta sẽ thấy, bảo vệ chống lại các lực lượng cạnh tranh và định hình chúng trong một công ty lợiquan trọng đối với chiến lược

Kết quả (Việt) 2:

, Công việc của các nhà chiến lược là để hiểu và đối phó với sự cạnh tranh. Thông thường, tuy nhiên,
các nhà quản lý Defi cạnh tranh ne quá hạn hẹp, như thể nó chỉ xảy ra giữa các đối thủ cạnh tranh trực tiếp competitors.Yet ngày nay cho profi ts vượt xa các đối thủ công nghiệp được thành lập bao gồm bốn lực khác cạnh tranh cũng như: khách hàng, nhà cung cấp, thí sinh tiềm năng, và các sản phẩm thay thế . Sự ganh đua mở rộng là kết quả của tất cả các fi ve lực lượng xác định cấu trúc của một ngành công nghiệp và định hình bản chất của sự tương tác cạnh tranh trong một
ngành công nghiệp. Như khác nhau như các ngành công nghiệp có thể xuất hiện trên bề mặt, các trình điều khiển cơ bản của profi tability đều giống nhau. Ngành công nghiệp ô tô toàn cầu, ví dụ, dường như không có gì chung với các thị trường trên toàn thế giới cho những kiệt tác nghệ thuật hoặc các ngành công nghiệp giao hàng chăm sóc y tế quy định nặng nề ở châu Âu. Nhưng để hiểu
cạnh tranh ngành công nghiệp và Profi tabilityin mỗi trong ba trường hợp, người ta phải phân tích cấu trúc cơ bản của ngành công nghiệp trong điều kiện của fi ve lực lượng. (Xem triển lãm
"The Five Forces Cạnh tranh Công nghiệp Shape đó.") Nếu các lực lượng mãnh liệt, như họ đang có trong ngành công nghiệp như hàng không, dệt may, và khách sạn, gần như không có công ty kiếm được lợi nhuận hấp dẫn về đầu tư. Nếu các lực lượng đều lành tính, như họ đang có trong các ngành công nghiệp như phần mềm, nước giải khát, và đồ dùng vệ sinh, nhiều công ty đang bàn profi. Cơ cấu ngành công nghiệp ổ đĩa cạnh tranh và profi tability, không phải ngành công nghiệp whetheran sản xuất một sản phẩm hay dịch vụ, đang nổi lên hoặc trưởng thành, công nghệ cao hoặc công nghệ thấp, quy định hoặc không được kiểm soát. Trong khi vô số các yếu tố có thể ảnh hưởng đến ngành công nghiệp profi tability trong ngắn hạn - bao gồm cả thời tiết và chu kỳ kinh doanh - Cơ cấu ngành công nghiệp, thể hiện trong các lực lượng cạnh tranh, bộ ngành profi tability trong trung và dài hạn. (Xem triển lãm "Sự khác biệt trong công nghiệp Profi tability.") Hiểu biết các lực lượng cạnh tranh, và nguyên nhân cơ bản của họ, cho thấy nguồn gốc của hiện profi tability một ngành công nghiệp
trong khi cung cấp một khuôn khổ cho việc dự đoán và ảnh hưởng đến cạnh tranh (và profi tability) theo thời gian. Một cơ cấu ngành công nghiệp lành mạnh nên được càng nhiều cạnh tranh một
mối quan tâm đến chiến lược như vị trí riêng của công ty họ. Cơ cấu ngành công nghiệp hiểu biết cũng là điều cần thiết để định vị chiến lược hiệu quả. Như chúng ta sẽ thấy, bảo vệ chống lại các lực lượng cạnh tranh và tạo hình chúng trong lợi của một công ty
là rất quan trọng đối với chiến lược