Step 2 — Design and Implement Inter

Step 2 — Design and Implement Interventions. Once the sources of stress at work have been identified and the scope of the problem is understood, the stage is set for design and implementation of an intervention strategy.
In small organizations, the informal discussions that helped identify stress problems may also produce fruitful ideas for prevention. In large organizations, a more formal process may be needed. Frequently, a team is asked to develop recommendations based on analysis of data from Step 1 and consultation with outside experts.
Target source of stress for change.
Propose and prioritize intervention stategies.
Communicate planned interventions to employees.
Implement Interventions.
Certain problems, such as a hostile work environment, may be pervasive in the organization and require company-wide interventions. Other problems such as excessive workload may exist only in some departments and thus require more narrow solutions such as redesign of the way a job is performed. Still other problems may be specific to certain employees and resistant to any kind of organizational change, calling instead for stress management or employee assistance interventions. Some interventions might be implemented rapidly (e.g., improved communication, stress management training), but others may require additional time to put into place (e.g., redesign of a manufacturing process).

Kết quả (Việt) 1:

Bước 2-Thiết kế và thực hiện các biện pháp can thiệp. Một khi các nguồn của sự căng thẳng tại nơi làm việc đã được xác định và phạm vi của vấn đề hiểu, Sân khấu được thiết lập cho thiết kế và thực hiện một chiến lược can thiệp.Trong các tổ chức nhỏ, các cuộc thảo luận không chính thức đã giúp xác định các vấn đề căng thẳng cũng có thể tạo ra các ý tưởng hiệu quả cho công tác phòng chống. Trong tổ chức lớn, một quá trình chính thức hơn có thể là cần thiết. Thường xuyên, một nhóm được yêu cầu để phát triển các khuyến nghị dựa trên phân tích các dữ liệu từ bước 1 và tham khảo ý kiến với các chuyên gia bên ngoài.Mục tiêu các nguồn gốc của căng thẳng cho sự thay đổi.Ưu tiên can thiệp stategies và đề xuất.Truyền đạt các kế hoạch can thiệp cho nhân viên.Thực hiện các biện pháp can thiệp.Vấn đề nhất định, chẳng hạn như một môi trường thù địch công việc, có thể được phổ biến trong tổ chức và yêu cầu can thiệp toàn công ty. Các vấn đề khác chẳng hạn như khối lượng công việc quá nhiều có thể tồn tại chỉ trong một số phòng ban và do đó cần thêm hẹp giải pháp như thiết kế lại của quá trình một công việc được thực hiện. Vẫn còn vấn đề khác có thể được cụ thể cho một số nhân viên và đề kháng với bất kỳ loại thay đổi tổ chức, thay vào đó kêu căng thẳng quản lý hoặc nhân viên hỗ trợ can thiệp. Một số biện pháp can thiệp có thể được thực hiện nhanh chóng (ví dụ như, cải thiện giao tiếp, căng thẳng quản lý đào tạo), nhưng những người khác có thể yêu cầu thêm thời gian để đưa vào vị trí (ví dụ: thiết kế lại của một quá trình sản xuất).

Kết quả (Việt) 2:

Bước 2 - Thiết kế và Thực hiện biện pháp can thiệp. Một khi các nguồn của sự căng thẳng tại nơi làm việc đã được xác định và phạm vi của vấn đề này được hiểu, sân khấu được thiết lập cho thiết kế và thực hiện một chiến lược can thiệp.
Trong các tổ chức nhỏ, các cuộc thảo luận không chính thức giúp xác định những vấn đề căng thẳng cũng có thể tạo ra những ý tưởng tốt đẹp cho phòng ngừa. Trong các tổ chức lớn, một quá trình chính thức hơn có thể cần thiết. Thông thường, một nhóm được yêu cầu xây dựng các khuyến nghị dựa trên phân tích các dữ liệu từ Bước 1 và tham vấn với các chuyên gia bên ngoài.
Nguồn Target stress cho sự thay đổi.
Đề xuất và ưu tiên stategies can thiệp.
Giao tiếp can thiệp lên kế hoạch cho nhân viên.
Thực hiện biện pháp can thiệp.
Một số vấn đề, ​​chẳng hạn như một môi trường làm việc thân thiện, có thể được phổ biến trong tổ chức và yêu cầu can thiệp của toàn công ty. Các vấn đề khác như khối lượng công việc quá mức có thể chỉ tồn tại trong một số bộ phận và do đó đòi hỏi các giải pháp thu hẹp hơn như thiết kế lại cách một công việc được thực hiện. Vẫn còn những vấn đề khác có thể được cụ thể cho một số nhân viên và đề kháng với bất kỳ loại thay đổi tổ chức, thay vì gọi cho quản lý căng thẳng hoặc hỗ trợ nhân viên can thiệp. Một số biện pháp can thiệp có thể được thực hiện nhanh chóng (ví dụ, cải thiện truyền thông, đào tạo quản lý stress), nhưng những người khác có thể yêu cầu thêm thời gian để đưa vào vị trí (ví dụ, thiết kế lại của quá trình sản xuất).