2.3. People/partnerThis layer of th

2.3. People/partner

This layer of the Toyota Way places respect on people and partners, while challenging and growing them. The basic tenet of the Toyota Way is that people are the most important assets in Toyota because they make automobiles (Convis, 2001; Liker, 2004); very few companies actually behave in a similar way that supports this basic tenet. To carefully examine the
‘‘people/partner’’ layer of the Toyota Way model, three key words within the bracket namely
‘‘respect’’, ‘‘challenge’’, and ‘‘grow them’’ (Figure 1) serve as the guidelines indicating how Toyota selects, develops, and motivates people to become committed to the goal of building high-quality products in Toyota. These principles are also in line with core principles from
‘‘the Toyota Way 2001’’.

2.4. Problem solving

The last hierarchy of the pyramid in the Toyota Way model is the problem solving philosophy using various improvement tools such as genchi genbutsu and kaizen to achieve continuous improvement. The problem solving mindset supported what have been discussed in the
‘‘process’’ category of the Toyota Way. According to Liker (2004), the problem-solving methodology is a skill that runs deep and strong at all levels of the organization within Toyota and across all functions, from manufacturing to purchasing to sales and to the rest of Toyota. A detailed examination of Toyota Way Principles 12 and 13 led to a few steps summarizing how the Toyota people solve problems (Liker, 2004, p. 239):

1. Finding out what is really going on, including genchi genbutsu.

2. Understanding underlying causes that explain surface appearance – asking ‘‘why’’ five times.

3. Broadly considering alternative solutions and developing a detailed rationale for the preferred solution.

4. Building consensus within the team, including Toyota employees and outside partners.

5. Using efficient communication vehicles to do the above 1-4, preferably on one side of one sheet of paper.

Moreover, this problem solving methodology also requires a high level of continuous improvement (Principle 14) which resulted in thousands of little lessons learned. This layer also embodies the learning cycle of Plan-Do-Check-Act (PDCA) that is used at all levels of Toyota from project, to the group, to the company, and ultimately across the company (Liker, 2004).

Toyota’s recall troubles in 2010. It would be very dangerous, even for Toyota, to conduct business that contradicts with the Toyota Way. Since the beginning of 2010, Toyota was experiencing a serious ‘‘trust crisis’’ in terms of a string of safety problems that happened in the USA. After Toyota recalled of more than eight million cars and trucks, people have wondered whether the Jidoka concept is falling apart. Spear (2010) attributed that the rush to catch up with Ford and GM, coupled with a boom in demand, led Toyota’s leaders to put sales growth above quality. This meant that new products had to be introduced more quickly, new plants had to be opened more rapidly, and supply networks had to be expanded more aggressively. Although this placed pressure on Toyota and its suppliers, this shift also made it harder for Toyota to control quality. Leggett (2010) concluded that Toyota’s Jidoka concept must have missed something while Toyota thought it had found the root causes to the concerns identified years before the recall incident. However, it might not have completed
a proper failure mode and effects analysis. Hence, the recall incident requires Toyota to return to the basics of the TPS. For example, Mr Akio Toyoda, the current president of Toyota, announced that a new Global Quality Task Force would be established and led by him to spearhead quality-improvement activities. In the Toyota Way, leadership means direct daily involvement in an effort that digs deeply to underlying root causes and takes action to solve problems. Such problems are not laid to rest until the improvements are actually made and sustained. Nevertheless, the good thing that this recall incident bought about is that it affirmed to Toyota that without constantly bearing in mind the long-term philosophy (Toyota Way Principle 1) over short-term financial goals, as well as to be organizationally responsible, it would only get itself mired in troubles.

Kết quả (Việt) 1:

2.3. những người/đối tácLớp này của Toyota cách đặt sự tôn trọng trên người và đối tác, trong khi thách thức và phát triển chúng. Nguyên lý cơ bản của cách Toyota là rằng mọi người đang tài sản quan trọng nhất trong Toyota, bởi vì họ làm cho xe ô tô (Convis, 2001; Liker, 2004); rất ít các công ty thực sự hoạt động theo cách tương tự hỗ trợ này nguyên lý cơ bản. Cẩn thận kiểm tra các'' người/đối tác '' lớp của mô hình Toyota cách, ba từ khóa trong khung cụ thể là'' tôn trọng '', '' thách thức '' và '' phát triển chúng '' (hình 1) phục vụ như là hướng dẫn cho thấy làm thế nào Toyota chọn, phát triển, và thúc đẩy người dân để trở thành cam kết mục tiêu xây dựng sản phẩm chất lượng cao trong Toyota. Những nguyên tắc này là cũng phù hợp với nguyên tắc cốt lõi từ'' các Toyota cách 2001''.2.4. vấn đề giải quyếtHệ thống phân cấp cuối cùng của kim tự tháp trong các mô hình Toyota cách là triết học giải quyết vấn đề bằng cách sử dụng công cụ cải tiến khác nhau chẳng hạn như genchi genbutsu và kaizen để đạt được liên tục cải tiến. Vấn đề giải quyết nhận thức hỗ trợ những gì đã được thảo luận trong các'' quá trình '' các thể loại của cách Toyota. Theo Liker (2004), phương pháp giải quyết vấn đề là một kỹ năng mà chạy sâu và mạnh mẽ ở mọi cấp của tổ chức bên trong Toyota và trên tất cả các chức năng, từ sản xuất đến mua bán hàng và để phần còn lại của Toyota. Một cuộc kiểm tra chi tiết của Toyota cách nguyên tắc 12 và 13 đã dẫn đến một vài bước tổng kết như thế nào người dân Toyota giải quyết vấn đề (Liker, 2004, trang 239):1. tìm ra những gì đang thực sự xảy ra, bao gồm cả genchi genbutsu.2. sự hiểu biết cơ bản nguyên nhân giải thích sự xuất hiện bề mặt-hỏi '' tại sao '' năm lần.3. rộng rãi xem xét giải pháp thay thế và phát triển một lý do chi tiết cho các giải pháp ưa thích.4. xây dựng sự đồng thuận trong nhóm, bao gồm cả Toyota nhân viên và ngoài đối tác.5. sử dụng phương tiện truyền thông hiệu quả để làm trên 1-4, tốt nhất là ở một bên của một tờ giấy.Hơn nữa, phương pháp giải quyết vấn đề này cũng đòi hỏi một mức độ cao của cải tiến liên tục (nguyên tắc 14) khiến hàng nghìn ít bài học. Lớp này cũng gồm các chu kỳ học tập của kế hoạch-Do-phòng-hành động (PDCA) được sử dụng ở mọi cấp của Toyota từ dự án, nhóm, cho công ty, và cuối cùng trên toàn công ty (Liker, 2004).Toyota thu hồi khó khăn vào năm 2010. Nó sẽ là rất nguy hiểm, thậm chí cho Toyota, để kinh doanh mà mâu thuẫn với cách Toyota. Kể từ đầu năm 2010, Toyota đã trải qua một nghiêm trọng '' tin khủng hoảng '' trong điều khoản của một loạt các vấn đề an toàn đã xảy ra ở Hoa Kỳ. Sau khi Toyota nhớ lại của tám triệu xe ô tô và xe tải, người đã tự hỏi liệu khái niệm Jidoka rơi xuống ngoài. Spear (2010) cho rằng cơn sốt để bắt kịp với Ford và GM, cùng với sự bùng nổ nhu cầu, lãnh đạo nhà lãnh đạo của Toyota để đặt bán hàng tăng trưởng trên chất lượng. Điều này có nghĩa rằng sản phẩm mới đã được giới thiệu nhanh hơn, nhà máy mới đã được mở ra nhanh hơn, và cung cấp mạng đã được mở rộng mạnh hơn. Mặc dù điều này đặt áp lực trên Toyota và các nhà cung cấp, sự thay đổi này cũng đã làm cho nó khó khăn hơn cho Toyota để kiểm soát chất lượng. Leggett (2010) đã kết luận rằng của Toyota Jidoka khái niệm phải đã bỏ lỡ một cái gì đó trong khi Toyota nghĩ nó đã tìm thấy gốc rễ nguyên nhân để các mối quan tâm được xác định năm trước khi vụ việc thu hồi. Tuy nhiên, nó có thể không đã hoàn thành một thất bại đúng chế độ và các hiệu ứng phân tích. Do đó, việc thu hồi đòi hỏi Toyota để trở về những điều cơ bản của các TPS. Ví dụ, ông Akio Toyoda, tổng thống hiện tại của Toyota, đã thông báo rằng một lực lượng đặc nhiệm toàn cầu mới chất lượng sẽ được thành lập và đã dẫn ông đến mũi nhọn nâng cao chất lượng hoạt động. Trong cách Toyota, lãnh đạo có nghĩa là tham gia trực tiếp hàng ngày trong một nỗ lực khai quật sâu cơ bản gốc rễ nguyên nhân và sẽ hành động để giải quyết vấn đề. Vấn đề như vậy không được đặt để phần còn lại cho đến khi những cải tiến được thực sự thực hiện và duy trì. Tuy nhiên, những điều tốt mà sự cố nhớ lại này mua về là rằng nó khẳng định để Toyota rằng nếu không có liên tục mang trong tâm trí triết học dài hạn (Toyota cách nguyên tắc 1) trong ngắn hạn mục tiêu tài chính, cũng như chịu trách nhiệm organizationally, nó sẽ chỉ nhận được bản thân mired trong khó khăn.

Kết quả (Việt) 2:

2.3. Người / đối tác layer này của Toyota Way đặt sự tôn trọng đối với con người và các đối tác, trong khi thử thách và phát triển chúng. Các nguyên lý cơ bản của Toyota Way là con người là tài sản quan trọng nhất trong Toyota vì họ làm cho xe ô tô (Convis, 2001; Liker, 2004); rất ít các công ty thực sự cư xử theo một cách tương tự như hỗ trợ nguyên lý cơ bản này. Để kiểm tra cẩn thận các 'người / đối tác' 'lớp' của các mô hình Toyota Way, ba từ quan trọng trong khung cụ thể là '' tôn trọng '', '' thách thức '' và '' trồng chúng '' (Hình 1) làm các hướng dẫn, cho biết bao Toyota lựa chọn, phát triển và thúc đẩy con người trở nên cam kết với mục tiêu xây dựng các sản phẩm chất lượng cao tại Toyota. Những nguyên tắc này cũng là phù hợp với các nguyên tắc cốt lõi từ '' các Way Toyota 2001 ''. 2.4. Giải quyết các vấn đề của hệ thống cấp bậc cuối cùng của kim tự tháp trong mô hình Toyota Way là triết lý giải quyết bằng cách sử dụng các công cụ cải tiến khác nhau như Genchi genbutsu và kaizen đạt được cải thiện liên tục vấn đề. Việc giải quyết các vấn đề nhận thức được hỗ trợ những gì đã được thảo luận trong '' quá trình '' thể loại của Toyota Way. Theo Liker (2004), các phương pháp giải quyết vấn đề là một kỹ năng mà chạy sâu sắc và mạnh mẽ ở tất cả các cấp của tổ chức trong vòng Toyota và trên tất cả các chức năng, từ sản xuất đến thu mua để bán hàng và để phần còn lại của Toyota. Một cuộc kiểm tra chi tiết của Toyota Way Nguyên tắc 12 và 13 đã dẫn đến một vài bước tóm tắt như thế nào người dân Toyota giải quyết vấn đề (Liker, 2004, tr 239.): 1. Tìm hiểu những gì đang thực sự xảy ra, bao gồm cả genbutsu Genchi. 2. Hiểu nguyên nhân cơ bản để giải thích sự xuất hiện bề mặt -. Hỏi '' tại sao '' năm lần 3. Xem xét một cách rộng rãi giải pháp thay thế và phát triển một lý do cụ thể cho các giải pháp ưu tiên. 4. Xây dựng sự đồng thuận trong nhóm, bao gồm cả nhân viên và các đối tác bên ngoài Toyota. 5. Sử dụng xe thông tin hiệu quả để làm các việc trên 1-4, tốt hơn trên một mặt của một tờ giấy. Hơn nữa, vấn đề này giải quyết phương pháp cũng đòi hỏi một mức độ cao về cải tiến liên tục (Nguyên tắc 14) dẫn đến hàng ngàn bài học ít học. Lớp này cũng là hiện thân của quá trình học tập của Plan-Do-Check-Act (PDCA) được sử dụng ở tất cả các cấp của Toyota từ dự án, nhóm, công ty, và cuối cùng trong toàn công ty (Liker, 2004). Thu hồi của Toyota khó khăn trong năm 2010. Nó sẽ là rất nguy hiểm, ngay cả đối với Toyota, để tiến hành kinh doanh mà mâu thuẫn với các Way Toyota. Kể từ đầu năm 2010, Toyota đã trải qua một nghiêm trọng '' lòng tin khủng hoảng '' về một loạt các vấn đề an toàn đã xảy ra ở Mỹ. Sau khi Toyota thu hồi hơn tám triệu xe hơi và xe tải, người đã tự hỏi liệu khái niệm Jidoka là rơi xuống ngoài. Spear (2010) do đó vội vàng để bắt kịp với Ford và GM, cùng với sự bùng nổ về nhu cầu, dẫn đầu các nhà lãnh đạo của Toyota để đưa tốc độ tăng trưởng doanh số bán hàng trên chất lượng. Điều này có nghĩa rằng các sản phẩm mới đã được giới thiệu một cách nhanh chóng hơn, các nhà máy mới đã được mở ra nhanh chóng hơn, và mạng lưới cung ứng phải được mở rộng mạnh mẽ hơn. Mặc dù áp lực này được đặt trên Toyota và các nhà cung cấp của nó, sự thay đổi này cũng đã làm cho nó khó khăn hơn cho Toyota để kiểm soát chất lượng. Leggett (2010) kết luận rằng Jidoka concept của Toyota đã phải bỏ lỡ một cái gì đó trong khi Toyota nghĩ rằng nó đã tìm thấy nguyên nhân gốc rễ những mối quan tâm xác định năm trước khi sự việc thu hồi. Tuy nhiên, nó có thể không hoàn thành một chế độ thất bại và các hiệu ứng phân tích thích hợp. Do đó, các sự cố thu hồi yêu cầu Toyota để trở lại những điều cơ bản của TPS. Ví dụ, ông Akio Toyoda, chủ tịch hiện tại của Toyota, công bố rằng một Task Force mới chất lượng toàn cầu sẽ được thành lập và lãnh đạo bởi ông mũi nhọn hoạt động có chất lượng hoàn thiện mình. Trong Way Toyota, lãnh đạo có nghĩa là sự tham gia trực tiếp hàng ngày trong một nỗ lực đào bới sâu vào nguyên nhân gốc rễ cơ bản và có hành động để giải quyết vấn đề. Vấn đề đó không được đặt để nghỉ ngơi cho đến những cải tiến thực sự được làm và duy trì. Tuy nhiên, những điều tốt mà vụ việc thu hồi này mua về là nó khẳng định với Toyota mà không cần liên tục mang trong tâm trí các triết lý dài hạn (Toyota Way Nguyên tắc 1) trên các mục tiêu tài chính ngắn hạn, cũng như chịu trách nhiệm về tổ chức, nó sẽ chỉ nhận được bản thân sa vào rắc rối.