Applying the Innovator’s Method in

Applying the Innovator’s Method in a Team
In 1983, while traveling in the United States with a Toshiba R&D team, Tetsuya Mizoguchi had the idea for the first laptop. Having observed that Japanese workers often lived and worked in small spaces that discouraged the use of large desktop computers, Mizoguchi came to believe that a smaller laptop could become a huge success by allowing computer use at work and at home.
But Toshiba had already tried to enter the mainframe market and failed to beat out IBM. Its personal computer entry also failed, largely because it was not compatible with the IBM and NEC standards that eventually emerged. So when Mizoguchi presented the idea for a laptop to the executive team, he was quickly denied. The executives told him that they were considering exiting the computer business altogether and so did not want to commit funds to new projects. When Mizoguchi continued to push, arguing he could find the funds, the executives claimed that an engineering shortage meant they couldn’t divert any engineers to high-risk projects. Despite these denials, sensing the eminent opportunity, Mizoguchi secretly assigned ten engineers to the laptop project at the Ome factory, twenty-five miles from headquarters.
Mizoguchi didn’t have the innovator’s method framework, but he applied many of the principles to manage the large risks inherent in pioneering a new product category. For example, he designed a five-stage development process that started much as we would have prescribed, first trying to understand the problem by observing computer users as well as dealers and then trying to nail the solution using a series of prototypes. Furthermore, Mizoguchi pushed for rapid iterations toward an awesome product. For example, after several rounds of rapid iteration during which the engineers felt they had reached the limit of what they could fit into a small laptop case, Mizoguchi ripped the cover off the prototype, poured a glass of water into the case, and then held the ruined prototype upside-down. As a few drops of water fell to the table, Mizoguchi shouted, “See, there is some space left!”1
When Mizoguchi’s team finished a prototype that he felt was ready to share with the executive team, they denied him the chance to sell it in Japan. Fortunately, Atsutoshi Nishida, a senior vice president of Toshiba Europe, offered to sell the laptop in his territory—quickly selling thousands of units. With this new evidence, central administration swiftly changed their minds, and the Toshiba laptop was launched worldwide, achieving 38 percent market share in Europe and 46 percent market share in Japan by 1988. Mizoguchi’s story shows that it’s possible to apply rapid experimentation methods on new ideas in your team, even if you don’t have top-level support. But you have to do so with small wins and with supporting data.
Sometimes the bottom-up approach of applying the innovator’s method must be kept secret, particularly for large or controversial projects, as was the case for Mizoguchi. In these circumstances, pursuing a project in secret requires a champion who has enough resources to shelter the project (and a willingness to take risks, such as losing her job). For the laptop project, Mizoguchi had the support of Masaichi Koga, general manager of the computer business division. Later, Mizoguchi repeated this same process, himself sheltering the development of the first notebook computer, a project also rejected by corporate headquarters. Furthermore, these projects must be fast and frugal, being revealed only when there is adequate proof of the concept to convince the rest of the company. In the Toshiba case, the team revealed the project after there was a solid prototype, but perhaps this was too early: the executive team accepted the project only after it had demonstrated sales.
In addition, these projects are often best located away from headquarters to avoid distractions or distortions from the existing way of doing business. Like the Toshiba project, dozens of other secret projects have lived outside corporate headquarters, including IBM’s successful PC experiment, which operated out of Florida, far away from IBM’s New York headquarters.
But you don’t need to pursue an innovation as radical as Mizoguchi’s laptop in order to apply the innovator’s method to the problems your team faces. The key is to educate your team regarding the process and then generate potential innovation insights, picking one or two to test (see “Taking a Page from Agile”). Consider it an experiment to see what you learn. If you’re in the middle of a problem-solving or product development process, ask yourself whether you’ve nailed the problem and you’re using fast and frugal experiments to test various solutions with customers. Try to keep whatever you do simple, inexpensive, and focused on learning and action.

Kết quả (Việt) 1:

Áp dụng phương pháp của nhà sáng tạo trong một nhómNăm 1983, khi đi du lịch tại Hoa Kỳ với Toshiba R & D đội, Tetsuya Mizoguchi có ý tưởng cho máy tính xách tay đầu tiên. Có quan sát thấy rằng người lao động Nhật bản thường xuyên sống và làm việc trong không gian nhỏ khuyến khích việc sử dụng máy tính để bàn lớn, Mizoguchi đến để tin rằng máy tính xách tay nhỏ có thể trở thành một thành công lớn bằng cách cho phép sử dụng máy tính tại nơi làm việc và ở nhà.Nhưng Toshiba đã cố gắng nhập vào thị trường máy tính lớn và thất bại trong việc đánh bại IBM. Các mục nhập máy tính cá nhân cũng không thành công, chủ yếu là bởi vì nó không tương thích với các tiêu chuẩn IBM và NEC cuối cùng nổi lên. Vì vậy khi Mizoguchi trình bày ý tưởng cho một máy tính xách tay để đội ngũ giám đốc điều hành, ông đã nhanh chóng bị từ chối. Các giám đốc điều hành nói với ông rằng họ đã xem xét ra khỏi kinh doanh máy tính hoàn toàn và như vậy không muốn chuyển giao quỹ cho các dự án mới. Khi Mizoguchi vẫn tiếp tục đẩy mạnh, tranh cãi, ông có thể tìm thấy các quỹ, các giám đốc điều hành tuyên bố rằng một thiếu kỹ thuật có nghĩa là họ không thể chuyển hướng bất kỳ kỹ sư nhiều rủi ro dự án. Mặc dù các từ chối, viễn thám cơ hội nổi tiếng, Mizoguchi bí mật phân mười kỹ sư dự án máy tính xách tay tại nhà máy Ome, hai mươi lăm miles từ trụ sở chính.Mizoguchi không có sáng tạo phương pháp khung, nhưng ông đã áp dụng nhiều người trong số các nguyên tắc quản lý rủi ro lớn vốn có trong dòng sản phẩm mới tiên phong. Ví dụ, ông thiết kế một quá trình phát triển giai đoạn năm bắt đầu nhiều càng tốt, chúng tôi sẽ có quy định, trước tiên cố gắng để hiểu vấn đề bằng cách quan sát người dùng máy tính cũng như các đại lý và sau đó cố gắng để móng tay giải pháp bằng cách sử dụng một loạt các nguyên mẫu. Hơn nữa, Mizoguchi thúc đẩy nhanh chóng lặp đi lặp lại hướng tới một sản phẩm awesome. Ví dụ, sau một vài vòng lặp đi lặp lại nhanh chóng trong thời gian đó các kỹ sư cảm thấy họ đã đạt đến giới hạn của những gì họ có thể phù hợp với một trường hợp máy tính xách tay nhỏ, Mizoguchi tách bìa ra chiếc nguyên mẫu, đổ một cốc nước vào các trường hợp, và sau đó tổ chức các mẫu thử nghiệm bị hủy hoại ngược xuống. Như là một vài giọt nước rơi vào bảng, Mizoguchi hét lên, "Hãy xem, một số không gian trái!" 1Khi Mizoguchi của đội đã hoàn thành một mẫu thử nghiệm mà ông cảm thấy đã sẵn sàng để chia sẻ với ban điều hành, họ từ chối anh ta cơ hội để bán tại Nhật bản. May mắn thay, Atsutoshi Nishida, một cấp cao vice president của Toshiba châu Âu, cung cấp để bán máy tính xách tay trong lãnh thổ của mình — một cách nhanh chóng bán hàng ngàn đơn vị. Với bằng chứng mới này, chính quyền trung ương nhanh chóng thay đổi tâm trí của họ, và máy tính xách tay Toshiba đã được đưa ra trên toàn thế giới, đạt 38 phần trăm thị phần ở châu Âu và 46 phần trăm thị phần tại Nhật bản năm 1988. Câu chuyện của Mizoguchi cho thấy rằng nó có thể áp dụng phương pháp nhanh chóng thử nghiệm những ý tưởng mới trong nhóm của bạn, ngay cả khi bạn không có cấp hỗ trợ. Nhưng bạn phải làm như vậy với các chiến thắng nhỏ và hỗ trợ dữ liệu.Đôi khi phương pháp bottom-up của việc áp dụng sáng tạo phương pháp phải được giữ bí mật, đặc biệt là cho các dự án lớn hoặc gây tranh cãi, như là trường hợp cho Mizoguchi. Trong những trường hợp này, theo đuổi một dự án bí mật đòi hỏi một nhà vô địch người có đủ nguồn lực để trú ẩn các dự án (và sẵn sàng để có rủi ro, chẳng hạn như mất việc làm của mình). Dự án máy tính xách tay, Mizoguchi có sự hỗ trợ của Masaichi Koga, tổng giám đốc của bộ phận kinh doanh máy tính. Sau đó, Mizoguchi lặp đi lặp lại quá trình này, mình sheltering sự phát triển của máy tính xách tay máy tính đầu tiên, một dự án cũng bị từ chối bởi trụ sở công ty. Hơn nữa, các dự án này phải được nhanh chóng và tiết kiệm, được tiết lộ chỉ khi không có đầy đủ bằng chứng của khái niệm để thuyết phục phần còn lại của công ty. Trong trường hợp của Toshiba, nhóm nghiên cứu tiết lộ dự án sau khi đã có một mẫu thử nghiệm vững chắc, nhưng có lẽ điều này là quá sớm: Ban điều hành chấp nhận dự án chỉ sau khi nó đã chứng minh kinh doanh.Ngoài ra, các dự án này là thường xuyên tốt nhất nằm cách trụ sở chính để tránh phiền nhiễu hoặc biến dạng cách hiện tại của hoạt động kinh doanh. Như dự án Toshiba, hàng chục các dự án bí mật đã sống bên ngoài trụ sở chính công ty, bao gồm cả của IBM thành công máy tính thử nghiệm, mà hoạt động ngoài khơi Florida, xa từ trụ sở New York của IBM.Nhưng bạn không cần phải theo đuổi một sự đổi mới triệt để như máy tính xách tay của Mizoguchi để áp dụng sáng tạo phương pháp cho các vấn đề khuôn mặt đội bóng của bạn. Chìa khóa là để giáo dục cho nhóm của bạn liên quan đến quá trình và sau đó tạo ra những hiểu biết tiềm năng sáng tạo, chọn một hoặc hai để kiểm tra (xem "Tham gia một trang từ nhanh nhẹn"). Hãy xem xét nó một thử nghiệm để xem những gì bạn tìm hiểu. Nếu bạn đang ở giữa một giải quyết vấn đề hoặc quá trình phát triển sản phẩm, hãy tự hỏi xem bạn đã nhổ đinh các vấn đề và bạn đang sử dụng nhanh chóng và tiết kiệm thí nghiệm để kiểm tra giải pháp khác nhau với khách hàng. Cố gắng giữ cho bất cứ điều gì bạn làm đơn giản, không tốn kém, và tập trung vào việc học và hành động.

Kết quả (Việt) 2:

Áp dụng phương pháp của Innovator trong một đội
Năm 1983, trong khi đi du lịch tại Hoa Kỳ với một đội Toshiba R & D, Tetsuya Mizoguchi đã có ý tưởng cho các máy tính xách tay đầu tiên. Sau khi quan sát thấy rằng công nhân Nhật Bản thường sống và làm việc trong không gian nhỏ mà không khuyến khích việc sử dụng máy tính để bàn lớn, Mizoguchi đến để tin rằng một máy tính xách tay nhỏ có thể trở thành một thành công lớn bằng cách cho phép sử dụng máy tính tại nơi làm việc và ở nhà.
Nhưng Toshiba đã cố gắng để nhập vào thị trường máy tính lớn và thất bại trong việc đánh bại IBM. Nhập máy tính cá nhân của mình cũng thất bại, chủ yếu là bởi vì nó không tương thích với các tiêu chuẩn của IBM và NEC mà cuối cùng đã xuất hiện. Vì vậy, khi Mizoguchi trình bày ý tưởng cho một máy tính xách tay cho nhóm điều hành, ông đã nhanh chóng từ chối. Các giám đốc điều hành cho biết họ đang xem xét việc xuất cảnh kinh doanh máy tính hoàn toàn và do đó không muốn cam kết kinh phí cho các dự án mới. Khi Mizoguchi tiếp tục thúc đẩy, tranh luận ông có thể tìm thấy các quỹ, các giám đốc điều hành cho rằng sự thiếu hụt kỹ thuật có nghĩa là họ không thể chuyển hướng bất kỳ kỹ sư cho các dự án có nguy cơ cao. Mặc dù có những sự từ chối, cảm nhận cơ hội nổi tiếng, Mizoguchi đã bí mật giao mười kỹ sư cho dự án máy tính xách tay tại nhà máy Ome, hai mươi lăm dặm từ trụ sở chính.
Mizoguchi đã không có khuôn khổ phương pháp của sáng tạo, nhưng ông đã áp dụng nhiều nguyên tắc để quản lý rủi ro lớn vốn có trong tiên phong một loại sản phẩm mới. Ví dụ, ông đã thiết kế một quá trình phát triển năm giai đoạn mà bắt đầu nhiều như chúng ta đã quy định, đầu tiên cố gắng để hiểu được vấn đề bằng cách quan sát người sử dụng máy tính cũng như các đại lý và sau đó cố gắng để móng tay các giải pháp sử dụng một loạt các nguyên mẫu. Hơn nữa, Mizoguchi đẩy cho sự lặp lại nhanh chóng hướng tới một sản phẩm tuyệt vời. Ví dụ, sau nhiều vòng lặp nhanh chóng trong thời gian đó các kỹ sư cảm thấy họ đã đạt đến giới hạn của những gì họ có thể phù hợp với một trường hợp máy tính xách tay nhỏ, Mizoguchi tách nắp ra nguyên mẫu, rót một ly nước vào vụ án, và sau đó tổ chức nguyên mẫu bị hủy hoại lộn ngược. Như một vài giọt nước rơi vào bàn, Mizoguchi hét lên, "Hãy xem, có một số không gian còn lại!" 1
Khi đội Mizoguchi đã kết thúc một nguyên mẫu mà ông cảm thấy đã sẵn sàng để chia sẻ với đội ngũ điều hành, họ phủ nhận anh cơ hội để bán nó ở Nhật Bản. May mắn thay, Atsutoshi Nishida, một phó chủ tịch cao cấp của Toshiba Châu Âu, được cung cấp để bán máy tính xách tay trong mình hàng ngàn lãnh thổ một cách nhanh chóng bán của đơn vị. Với những bằng chứng mới này, chính quyền trung ương nhanh chóng thay đổi tâm trí của họ, và các máy tính xách tay Toshiba đã được đưa ra trên toàn thế giới, đạt 38 phần trăm thị phần tại châu Âu và 46 phần trăm thị phần tại Nhật Bản bởi câu chuyện của năm 1988. Mizoguchi cho thấy rằng nó có thể áp dụng phương pháp thử nghiệm nhanh chóng trên mới ý tưởng trong nhóm của bạn, ngay cả khi bạn không có hỗ trợ cấp cao nhất. Nhưng bạn phải làm như vậy với chiến thắng nhỏ và với dữ liệu hỗ trợ.
Đôi khi các phương pháp tiếp cận từ dưới lên của việc áp dụng phương pháp của sáng tạo phải được giữ bí mật, đặc biệt đối với các dự án lớn hoặc gây tranh cãi, như là trường hợp cho Mizoguchi. Trong những trường hợp này, theo đuổi một dự án bí mật đòi hỏi một nhà vô địch người có đủ nguồn lực để trú ẩn của dự án (và sẵn sàng chấp nhận rủi ro, chẳng hạn như mất công việc của mình). Đối với các dự án máy tính xách tay, Mizoguchi đã có sự hỗ trợ của Masaichi Koga, tổng giám đốc của bộ phận kinh doanh máy tính. Sau đó, Mizoguchi lặp đi lặp lại quá trình tương tự, mình che chở cho sự phát triển của máy tính xách tay đầu tiên, một dự án cũng bị từ chối bởi trụ sở công ty. Hơn nữa, các dự án này phải được nhanh chóng và tiết kiệm, được tiết lộ chỉ khi có bằng chứng đầy đủ về khái niệm này để thuyết phục phần còn lại của công ty. Trong trường hợp của Toshiba, nhóm nghiên cứu đã tiết lộ dự án sau khi đã có một nguyên mẫu rắn, nhưng có lẽ điều này là quá sớm: đội ngũ điều hành chấp nhận các dự án sau khi nó đã chứng minh bán hàng.
Ngoài ra, các dự án này thường tốt nhất nằm cách xa trụ sở để tránh phiền nhiễu hoặc biến dạng từ cách kinh doanh hiện tại. Cũng giống như các dự án Toshiba, hàng chục dự án bí mật khác đã sống bên ngoài trụ sở công ty, bao gồm thí nghiệm máy tính thành công của IBM, trong đó hoạt động ra khỏi Florida, cách xa trụ sở của IBM New York.
Nhưng bạn không cần phải theo đuổi một sự đổi mới triệt để như Mizoguchi của máy tính xách tay để áp dụng phương pháp của sáng tạo cho các vấn đề nhóm của bạn phải đối mặt. Điều quan trọng là để giáo dục đội ngũ của bạn liên quan đến quá trình và sau đó tạo ra những hiểu biết đổi mới tiềm năng, chọn một hoặc hai để kiểm tra (xem "Lấy một trang từ Agile"). Hãy xem xét nó một thử nghiệm để xem những gì bạn học. Nếu bạn đang ở giữa của một quá trình giải quyết vấn đề hoặc phát triển sản phẩm, hãy tự hỏi liệu bạn đã đóng đinh vấn đề và bạn đang sử dụng các thí nghiệm nhanh chóng và tiết kiệm để thử nghiệm các giải pháp khác nhau với khách hàng. Cố gắng giữ cho bất cứ điều gì bạn làm đơn giản, không tốn kém, và tập trung vào học tập và hành động.