The reality of practices is that we

The reality of practices is that we really need “Healthy Practices,” not “Best Practices.” Healthy Practices are those practices that are effective in a wide variety of situations and contexts and will bring satisfactory, not optimal, results. Healthy Practices are attainable by most organizations. At worst, Healthy Practices will not harm the organization that subscribes to them. An example of a Healthy Practice is “Cost engineering changes orders before you agree to them.”
The term Best Practices, as commonly used today, consists of three distinct categories. The first is “Best Processes,” which are not really practices at all, but are very highly defined processes. As stated before, processes have well defined inputs, outputs, and methods by which inputs turn into outputs. In dealing with very well defined processes, we can optimize or come close to optimizing performance based on specific criteria. Machine routing can be a best process.
The second category of Best Practices is “Ideal Practices.” Like Lance Armstrong’s training regime, they define the ideal practice under ideal circumstances. “Freezing the design early in the design cycle” is an example of an Ideal Practice. It is the ideal thing to do, but most organizations cannot do it because it can only be done under ideal circumstances.
The third category of Best Practices is the idea of “Healthy Practice.” As stated before, these are practices that are effective in a wide variety of situations, circumstances, and contexts. Healthy practices will lead to “satisficing,”17 not optimization. With respect to human practice, we talk about optimizing but generally settle for satisficing. This is not a shortcoming. With human practices, if our standard is optimization, there is a high degree of probability that we will never achieve it. What we can hope to achieve is to accomplish a satisfactory level of performance, which, with fuzzy inputs and outputs, is still an acceptable achievement. When talking about practices in this book, we will more often than not use satisficing and not optimizing.
In all fairness, a large number of the Best Practices that are promoted are really Healthy Practices. In this book, we will try and focus on Healthy Practices. For material from other sources, we will put “Best Practices” in quotes to indicate that we are not taking them at face value. We will attempt to identify those “ideal” practices that are labeled as “Best Practices.”
Why is the distinction between process and practice important, other than to clarify a fuzzy area that leads to confusion? First, it explains some of the reasons why we have inconsistent performance when we think we have processes. If we deal with this inconsistent performance by thinking we just have to make an adjustment to the process, we will never obtain our objective. Instead we need to treat the actions as a practice and work on practice solutions rather than trying to better specify one more aspect of a process.
Second, and more importantly with respect to our main interest in this book—PLM—we need to define what the implications are for using the approach. Unlike transaction-based systems that only deal with processes, PLM needs also to deal with practices. PLM applications will need to enable and facilitate practices, not simply control processes. PLM applications will need to deal with rich representations of information and present to PLM users the right information when they need it based on both search characteristics and contextual situations.
PLM will also encourage organizations to increase productivity and efficiency by examining the practices that operate within the organization and making tacit information explicit. This explicating and structuring of information will allow those practices to be moved to the right on the spectrum and made into processes.
There are many examples of the use of tacit information that results in a procedure being a practice rather than a process. One example is the use of free-form fields that really contain fairly structured information that two groups use to communicate with each other. For example, engineering always specifies to purchasing the vendor that they have worked with on requirements planning. Without making explicit the tacit information flow, the real problem comes when the systems group believes that this practice is really a process and fully automates it, directly linking the engineering system with the purchasing system. The practice linkage is lost and everyone scrambles to figure out why purchasing cannot procure the right products.
So, with respect to practices and processes, assessing and implementing PLM is a two-step process. Move practices to processes where possible by making tacit information explicit. This is especially important where the organization already thinks it has a process, but really has a practice. This will free people up to concentrate on practices, where context and judgment are important and

Kết quả (Việt) 1:

Thực tế của thực tiễn là chúng tôi thực sự cần "Thực tiễn khỏe mạnh," không "thực hành tốt nhất." Lành mạnh thực hành là những người thực hành có hiệu quả trong nhiều tình huống và bối cảnh và sẽ mang lại kết quả thỏa đáng, không tối ưu. Lành mạnh thực tiễn có thể đạt được bởi hầu hết các tổ chức. Lúc tồi tệ nhất, khỏe mạnh thực tiễn sẽ không gây tổn hại cho tổ chức đặt mua chúng. Một ví dụ về một thực tế khỏe mạnh là "Chi phí kỹ thuật thay đổi đơn đặt hàng trước khi bạn đồng ý với họ."Thuật ngữ thực hành tốt nhất, như thường được sử dụng ngày nay, bao gồm ba loại riêng biệt. Đầu tiên là quá trình tốt nhất"," đó là không thực sự thực hành tại tất cả, nhưng là rất cao được xác định quá trình. Như đã nêu trước khi, quá trình có cũng xác định yếu tố đầu vào, đầu ra, và các phương pháp mà đầu vào biến thành kết quả đầu ra. Trong giao dịch với quy trình xác định rất tốt, chúng tôi có thể tối ưu hóa hoặc đến gần với tối ưu hóa hiệu suất dựa trên tiêu chí cụ thể. Máy định tuyến có thể là một quá trình tốt nhất.Các thể loại thứ hai của thực tiễn tốt nhất là "Lý tưởng thực tiễn." Giống như chế độ đào tạo của Lance Armstrong, họ xác định các thực hành lý tưởng trong những trường hợp lý tưởng. "Đông thiết kế sớm trong chu trình thiết kế" là một ví dụ về một thực tế lý tưởng. Đó là những điều lý tưởng để làm, nhưng hầu hết các tổ chức không thể làm điều đó bởi vì nó chỉ có thể được thực hiện trong những trường hợp lý tưởng.Các thể loại thứ ba của thực tiễn tốt nhất là ý tưởng về "Thực hành khỏe mạnh." Như đã nêu trước khi, đây là thực tiễn có hiệu quả trong nhiều tình huống, hoàn cảnh và hoàn cảnh. Lành mạnh thực tiễn sẽ dẫn đến "satisficing," 17 không tối ưu hóa. Đối với con người thực tế, chúng tôi nói về tối ưu hóa, nhưng thường giải quyết cho satisficing. Đây không phải là một thiếu sót. Với thực tiễn của con người, nếu tiêu chuẩn của chúng tôi là tối ưu hóa, đó là một mức độ cao của xác suất rằng chúng tôi sẽ không bao giờ đạt được nó. Những gì chúng tôi có thể hy vọng sẽ đạt được là để đạt một mức độ thỏa đáng về hiệu suất, với mờ đầu vào và đầu ra, vẫn còn là một thành tựu được chấp nhận. Khi nói về các nguyên tắc trong cuốn sách này, chúng tôi sẽ thường xuyên hơn không sử dụng satisficing và không phải cách tối ưu nhất.Trong công bằng tất cả, một số lớn các thực hành tốt nhất được thăng đang thực sự lành mạnh thực tiễn. Trong cuốn sách này, chúng tôi sẽ cố gắng và tập trung vào các hoạt động lành mạnh. Cho các tài liệu từ các nguồn khác, chúng tôi sẽ đưa "Thực hành tốt nhất" trong dấu ngoặc kép để chỉ ra rằng chúng ta không phải đang dùng chúng giá trị trên mặt. Chúng tôi sẽ cố gắng xác định những nguyên tắc "lý tưởng" được gắn nhãn là "Thực hành tốt nhất."Tại sao là sự khác biệt giữa các quá trình và thực hành quan trọng khác hơn để làm rõ một khu vực mờ mà dẫn đến sự nhầm lẫn? Đầu tiên, nó giải thích một số trong những lý do tại sao chúng tôi có hiệu suất không phù hợp khi chúng tôi nghĩ rằng chúng tôi có quá trình. Nếu chúng ta đối phó với hiệu suất không phù hợp này bằng cách suy nghĩ chúng ta phải làm một điều chỉnh cho quá trình, chúng tôi sẽ không bao giờ có được mục tiêu của chúng tôi. Thay vào đó, chúng ta cần phải xử lý các hành động như là một thực hành và làm việc trên các giải pháp thực tế chứ không phải là cố gắng để tốt hơn có thể chỉ định một trong nhiều khía cạnh của một quá trình.Thứ hai, và quan trọng hơn đối với chúng tôi quan tâm chính trong cuốn sách này-PLM-chúng tôi cần xác định những gì đang có những tác động để sử dụng phương pháp tiếp cận. Không giống như các giao dịch dựa trên hệ thống mà chỉ đối phó với quá trình, PLM cũng cần phải đối phó với thực tiễn. PLM ứng dụng sẽ cần phải kích hoạt và tạo điều kiện thực tiễn, không chỉ đơn giản là kiểm soát quá trình. PLM ứng dụng sẽ cần phải đối phó với các đại diện phong phú của thông tin và giới thiệu đến người dùng PLM thông tin chính xác khi họ cần dựa trên đặc điểm tìm kiếm và theo ngữ cảnh tình huống.PLM cũng sẽ khuyến khích các tổ chức để tăng năng suất và hiệu quả bằng cách kiểm tra các thực tiễn hoạt động trong tổ chức và thực hiện ngầm thông tin rõ ràng. Này explicating và cơ cấu của thông tin sẽ cho phép những người thực hành sẽ được di chuyển sang phải trên quang phổ và được thực hiện vào các quá trình.Có rất nhiều ví dụ của việc sử dụng các thông tin tacit mà kết quả trong một thủ tục là một thực tế chứ không phải là một quá trình. Một ví dụ là việc sử dụng các biểu mẫu miễn phí mà thực sự chứa thông tin có cấu trúc khá hai nhóm sử dụng để giao tiếp với nhau. Ví dụ, kỹ thuật luôn luôn chỉ định để mua bán mà họ đã làm việc với các yêu cầu về quy hoạch. Mà không làm cho rõ ràng dòng chảy ngầm thông tin, vấn đề thực tế đến khi hệ thống nhóm tin rằng thực hành này thực sự là một quá trình và hoàn toàn tự động, trực tiếp liên kết với các hệ thống mua hệ thống kỹ thuật. Mối liên hệ thực tế bị mất và tất cả mọi người scrambles để tìm ra lý do tại sao mua không mua sản phẩm phù hợp.Vì vậy, đối với thực tiễn và các quá trình, đánh giá và triển khai thực hiện PLM là một quá trình hai bước. Di chuyển thực tiễn đến quy trình khi có thể bằng cách tacit thông tin rõ ràng. Điều này đặc biệt quan trọng là nơi tổ chức đã nghĩ rằng nó có một quá trình, nhưng thực sự có một thực tế. Điều này sẽ giải phóng người dân tập trung vào thực tiễn, bối cảnh và phán xét đâu quan trọng và

Kết quả (Việt) 2:

Sự thật về việc thực hành là chúng ta thực sự cần "khỏe mạnh thực hành", không "thực hành tốt nhất." Thực hành lành mạnh là những thực hành có hiệu quả trong một loạt các tình huống và ngữ cảnh và sẽ mang lại kết quả khả quan, không tối ưu,. Thực hành lành mạnh có thể đạt được bởi hầu hết các tổ chức. Tại tồi tệ nhất, Practices khỏe mạnh sẽ không gây tổn hại cho các tổ chức đặt mua chúng. Một ví dụ về thực hành lành mạnh là "kỹ thuật Chi phí thay đổi đơn đặt hàng trước khi bạn đồng ý với họ."
Các hạn Thực tiễn tốt nhất, như thường được sử dụng hiện nay, bao gồm ba loại riêng biệt. Đầu tiên là "quy trình tốt nhất", mà không thực sự thực hành ở tất cả, nhưng được đánh giá rất cao được xác định quy trình. Như đã nêu đầu vào trước, quy trình đã được xác định rõ, kết quả đầu ra, và các phương pháp mà các đầu vào biến thành kết quả đầu ra. Trong giao dịch với quy trình rất được xác định rõ, chúng ta có thể tối ưu hóa hoặc đến gần tối ưu hóa hiệu suất dựa trên các tiêu chí cụ thể. Máy định tuyến có thể là một quá trình tốt nhất.
Loại thứ hai của thực hành tốt nhất là "Ideal Thực tiễn." Giống như chế độ luyện tập Lance Armstrong, họ xác định thực hành lý tưởng trong những điều kiện lý tưởng. "Freezing thiết kế ban đầu trong chu trình thiết kế" là một ví dụ về thực hành lý tưởng. Đó là điều lý tưởng để làm, nhưng hầu hết các tổ chức không thể làm điều đó bởi vì nó chỉ có thể được thực hiện trong những trường hợp lý tưởng.
Loại thứ ba thực hành tốt nhất là ý tưởng của "Healthy thực tiễn." Như đã nói, đây là những thực hành có hiệu quả trong một loạt các tình huống, hoàn cảnh, và bối cảnh. Thực hành lành mạnh sẽ dẫn đến "Satisficing," 17 không tối ưu hóa. Đối với thực hành nhân lực, chúng tôi nói chuyện về tối ưu hóa nhưng nói chung giải quyết cho Satisficing. Đây không phải là một thiếu sót. Với thực tiễn của con người, nếu tiêu chuẩn của chúng tôi là tối ưu hóa, có một mức độ cao của khả năng mà chúng ta sẽ không bao giờ đạt được nó. Những gì chúng ta có thể hy vọng sẽ đạt được là để hoàn thành một mức độ thỏa đáng thực hiện, trong đó, với đầu vào và đầu ra mờ, vẫn là một thành tích chấp nhận được. Khi nói về thực hành trong cuốn sách này, chúng tôi sẽ thường xuyên hơn không sử dụng thoả mãn và không tối ưu hóa.
Công bằng mà nói, một số lượng lớn các thực hành tốt nhất được thăng chức là thực hành thực sự khỏe mạnh. Trong cuốn sách này, chúng tôi sẽ cố gắng và tập trung vào thực hành lành mạnh. Đối với vật liệu từ các nguồn khác, chúng tôi sẽ đưa "thực hành tốt nhất" trong dấu ngoặc kép để chỉ ra rằng chúng ta không đưa họ theo mệnh giá. Chúng tôi sẽ cố gắng xác định những thực hành "lý tưởng" được gắn nhãn là "thực hành tốt nhất."
Tại sao là sự phân biệt giữa quá trình và thực hành quan trọng, khác hơn là để làm rõ một vùng mờ dẫn đến sự nhầm lẫn? Đầu tiên, nó giải thích một số trong những lý do tại sao chúng tôi có hiệu suất không phù hợp khi chúng ta nghĩ rằng chúng tôi có các quy trình. Nếu chúng ta đối phó với hiệu suất không phù hợp này bởi suy nghĩ chúng ta phải thực hiện điều chỉnh để quá trình này, chúng tôi sẽ không bao giờ có được mục tiêu của chúng tôi. Thay vào đó chúng ta cần phải đối xử với các hành động như một thực tế và làm việc trên các giải pháp thực tế hơn là cố gắng để xác định tốt hơn một khía cạnh nữa của một quá trình.
Thứ hai, và quan trọng hơn đối với mối quan tâm chính của chúng tôi ở đây với cuốn sách-PLM-chúng ta cần phải xác định những gì các tác động là sử dụng phương pháp này. Không giống như các hệ thống giao dịch dựa trên mà chỉ đối phó với các quy trình, PLM cũng cần phải đối phó với thực tiễn. Ứng dụng PLM sẽ cần phải cho phép và tạo điều kiện thực tiễn, không chỉ đơn giản là kiểm soát quá trình. Ứng dụng PLM sẽ cần phải đối phó với cơ quan đại diện thông tin phong phú và trình bày cho người sử dụng PLM đúng thông tin khi họ cần nó dựa trên cả hai đặc tính tìm kiếm và các tình huống theo ngữ cảnh.
PLM cũng sẽ khuyến khích các tổ chức để tăng năng suất và hiệu quả bằng cách kiểm tra thực hành mà hoạt động trong tổ chức và làm cho thông tin ngầm rõ ràng. Explicating này và cấu trúc của thông tin sẽ cho phép những người thực hành sẽ được chuyển đến quyền trên quang phổ và làm thành các quy trình.
Có rất nhiều ví dụ về việc sử dụng các thông tin ngầm mà kết quả trong một thủ tục là một thực tế chứ không phải là một quá trình. Một ví dụ là việc sử dụng các lĩnh vực hình thức miễn phí mà thực sự có chứa thông tin cấu trúc khá rằng hai nhóm sử dụng để giao tiếp với nhau. Ví dụ, kỹ thuật luôn xác định để mua các nhà cung cấp mà họ đã làm việc với quy hoạch yêu cầu. Nếu không làm rõ ràng các dòng chảy thông tin ngầm, vấn đề thực sự xảy ra khi nhóm các hệ thống tin rằng thực hành này thực sự là một quá trình và tự động hóa hoàn toàn nó, trực tiếp kết nối hệ thống kỹ thuật với các hệ thống thu mua. Các liên kết thực tế bị mất và tất cả mọi người scrambles để tìm ra lý do tại sao mua không thể mua ngay sản phẩm.
Vì vậy, đối với thực tiễn và quy trình, đánh giá và thực hiện PLM với là một quá trình hai bước. Di chuyển thực tiễn để quá trình mà có thể bằng cách làm cho thông tin ngầm rõ ràng. Điều này đặc biệt quan trọng mà tổ chức đã nghĩ rằng nó có một quá trình, nhưng thực sự có một thực tế. Điều này sẽ giải phóng người lên để tập trung vào thực hành, nơi bối cảnh và bản án rất quan trọng và