The challenge of service-business m

The challenge of service-business management begins with design. As with product companies, a service business can’t last long if the offering itself is fatally flawed. It must effectively meet the needs and desires of an attractive group of customers. In thinking about the design of a service, however, managers must undergo an important shift in perspective: Whereas product designers focus on the characteristics buyers will value, service designers do better to focus on the experiences customers want to have. For example, customers may attribute convenience or friendly interaction to your service brand. They may compare your offering favorably with competitors’ because of extended hours, closer proximity, greater scope, or lower prices. Your management team must be absolutely clear about which attributes of service the business will compete on. Strategy is often defined as what a business chooses not to do. Similarly, service excellence can be defined as what a business chooses not to do well. If this sounds odd, it should. Rarely do we advise that the path to excellence is through inferior performance. But since service businesses usually don’t have the luxury of simply failing to deliver some aspects of their service—every physical store must have employees on-site, for example, even if they’re not particularly skilled or plentiful—most successful companies choose to deliver a subset of that package poorly. They don’t make this choice casually. Instead, my research has shown, they perform badly at some things in order to excel at others. This can be considered a hard-coded trade-off. Think about the company that can afford to stay open for longer hours because it charges more than the competition. This business is excelling on convenience and has relatively inferior performance on price. The price dimension fuels the service dimension. To create a successful service offering, managers need to determine which attributes to target for excellence and which to target for inferior performance. These choices should be heavily informed by the needs of customers. Managers should discover the relative importance customers place on attributes and then match the investment in excellence with those priorities. At Wal-Mart, for example, ambience and sales help are least valued by its customers, low prices and wide selection are most valued, and several other attributes rank at points in between. (See the exhibit “Wal-Mart’s Value Proposition” in David J. Collis and Michael G. Rukstad’s article “Can You Say What Your Strategy Is?”) The tradeoffs Wal-Mart makes are deliberately informed by these preferences. The company optimizes specific aspects of its service offering to cater to its customers’ priorities, and it refuses to overinvest in underappreciated attributes. The fact that it takes a drubbing from competitors on things its customers care less about drives its overall performance. The phenomenon, of course, has a circular aspect. Shoppers whose preferences match WalMart’s strengths self-select into its customer base. Meanwhile, those who don’t prefer Wal-Mart’s attributes buy elsewhere. It is important therefore to identify customer segments in terms of attribute preferences or as some marketers prefer, in terms of customer needs. Identifying what might be called customer operating segments is not the same exercise as traditional psychographic segmentation. Rather than stressing differences that enable increasingly targeted and potent messaging, this type of segmentation aims to find populations of customers who share a notion of what constitutes excellent service. Once an attractive customer operating segment is found, the mission is clear: Management should design a new offering or tweak an existing one to line up with that segment’s preferences. Look, for example, at the fit achieved by Commerce Bank, which has been able to grow its retail customer base dramatically even though its rates are among the worst in its markets and it has made limited acquisitions. Commerce Bank focuses on the set of customers who care about the experience of visiting a physical branch. These customers come in all shapes and sizes—from young, first-time banking clients to time-strapped urban professionals to elderly retirees. As an operating segment, however, they all believe that convenience is a bank’s most important attribute and choose Commerce Bank because of its evening and weekend hours. Second most important to them is the friendliness of interactions with employees, and so the promise of a cheerful, familiar teller has become part of the bank’s core offering. Commerce has added to its branch ambience with interior elements both lovely (high ceilings and natural light) and fun (an amusing contraption for redeeming loose change). When it comes to attributes less important to the bank’s customers—price and product range—management is willing to cede the battle to competitors. It is tempting to think, “If I’m a really good ma

Kết quả (Việt) 1:

Thách thức trong việc quản lý Dịch vụ kinh doanh bắt đầu với thiết kế. Như với các sản phẩm công ty, một doanh nghiệp dịch vụ không thể kéo dài nếu cung cấp chính nó là không lành thiếu sót. Nó có hiệu quả phải đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của một nhóm khách hàng hấp dẫn. Trong suy nghĩ về việc thiết kế một dịch vụ, Tuy nhiên, nhà quản lý phải trải qua một sự thay đổi quan trọng trong quan điểm: trong khi thiết kế sản phẩm tập trung vào các đặc tính người mua sẽ có giá trị, nhà thiết kế dịch vụ làm tốt hơn để tập trung vào kinh nghiệm khách hàng muốn có. Ví dụ, khách có thể thuộc tính thuận tiện hoặc các tương tác thân thiện với thương hiệu dịch vụ của bạn. Họ có thể so sánh của bạn cung cấp thuận lợi với đối thủ cạnh tranh vì giờ mở rộng, gần gũi hơn gần, phạm vi lớn hơn hoặc thấp hơn giá. Đội ngũ quản lý của bạn phải hoàn toàn rõ ràng về những thuộc tính của dịch vụ kinh doanh sẽ cạnh tranh trên. Chiến lược thường được định nghĩa là những gì một doanh nghiệp lựa chọn không phải để làm. Tương tự như vậy, Dịch vụ xuất sắc có thể được định nghĩa là những gì một doanh nghiệp lựa chọn không để làm tốt. Nếu điều này âm thanh lẻ, nó nên. Hiếm khi làm các chúng tôi có thể tư vấn cho rằng đường dẫn đến sự xuất sắc là thông qua hiệu suất kém hơn. Nhưng kể từ khi kinh doanh dịch vụ thường không có sự sang trọng của chỉ đơn giản là không thể cung cấp một số khía cạnh của dịch vụ của họ-mỗi cửa hàng vật lý phải có nhân viên ngay trong khuôn viên, ví dụ, ngay cả nếu họ không có kỹ năng đặc biệt hoặc phong phú-công ty thành công nhất chọn để cung cấp một tập hợp con của gói kém. Họ không làm cho sự lựa chọn này tình cờ. Thay vào đó, nghiên cứu của tôi có hiển thị, họ thực hiện nghiêm trọng tại một số điều để excel lúc những người khác. Điều này có thể được coi là một sự đánh đổi cứng mã hoá. Suy nghĩ về công ty mà có thể đủ khả năng để ở lại mở trong giờ lâu hơn vì nó chi phí nhiều hơn đối thủ cạnh tranh. Kinh doanh này excelling ngày thuận tiện và có hiệu suất tương đối kém hơn về giá. Kích thước giá nhiên liệu kích thước dịch vụ. Để tạo ra một dịch vụ thành công cung cấp, nhà quản lý cần phải xác định các thuộc tính đó để nhắm mục tiêu cho xuất sắc và để nhắm mục tiêu cho hiệu suất kém hơn. Những lựa chọn này nên được thông báo rất nhiều bởi các nhu cầu của khách. Nhà quản lý nên khám phá tầm quan trọng tương đối khách đặt trên thuộc tính và sau đó phù hợp với đầu tư trong xuất sắc với những ưu tiên. Tại Wal-Mart, cho ví dụ, không khí và bán hàng giúp là ít nhất có giá trị bởi khách hàng của mình, giá thấp và nhiều lựa chọn là có giá trị nhất, và một số các thuộc tính khác xếp hạng tại các điểm ở giữa. (Xem triển lãm "Đề xuất giá trị Wal-Mart" trong bài viết của David J. Collins và Michael G. Rukstad "Bạn có thể nói rằng chiến lược của bạn là gì?") Cân bằng Wal-Mart làm cho cố ý được thông báo bởi các sở thích. Công ty tối ưu hóa các khía cạnh cụ thể của các dịch vụ cung cấp để phục vụ cho các khách hàng ưu tiên, và nó từ chối để overinvest trong underappreciated thuộc tính. Thực tế là phải mất một drubbing từ đối thủ cạnh tranh về những điều khách hàng của mình chăm sóc ít hơn về ổ đĩa hiệu suất tổng thể của nó. Hiện tượng này, tất nhiên, có một khía cạnh tròn. Người mua sắm sở thích mà phù hợp với thế mạnh của WalMart tự chọn vào cơ sở khách hàng của mình. Trong khi đó, những người không thích Wal-Mart thuộc tính mua ở nơi khác. Nó là quan trọng vì vậy để xác định các phân đoạn khách hàng về thuộc tính sở thích hoặc như một số nhà tiếp thị thích, trong điều khoản của nhu cầu khách hàng. Xác định những gì có thể được gọi là phân đoạn hoạt động khách hàng không phải là việc thực hiện tương tự như truyền thống phân khúc psychographic. Thay vì nhấn mạnh sự khác biệt cho phép ngày càng được nhắm mục tiêu và mạnh nhắn tin, loại phân đoạn nhằm mục đích tìm quần thể của quý khách hàng những người chia sẻ một khái niệm của những gì tạo Dịch vụ tuyệt vời. Một khi một khách hàng hấp dẫn hoạt động phân đoạn được tìm thấy, nhiệm vụ là rõ ràng: quản lý cần thiết kế một cung cấp mới hoặc tinh chỉnh một trong những hiện tại để dòng lên với tùy chọn phân đoạn đó. Nghe này, ví dụ, tại phù hợp đạt được bởi ngân hàng thương mại, mà đã có thể phát triển khách hàng bán lẻ của nó cơ sở đáng kể mặc dù tỷ lệ của nó là một trong những điều tồi tệ nhất trong thị trường của nó và nó đã làm giới hạn mua lại. Ngân hàng thương mại tập trung vào các thiết lập của khách hàng đã quan tâm đến kinh nghiệm của quý khách đến thăm một chi nhánh vật lý. Các khách hàng có tất cả hình dạng và kích cỡ — từ khách hàng ngân hàng trẻ, thời gian đầu tiên thời gian-strapped chuyên gia đô thị để người cao tuổi về hưu. Là một phân đoạn hoạt động, Tuy nhiên, tất cả đều tin rằng tiện lợi là một ngân hàng quan trọng nhất thuộc tính và chọn ngân hàng thương mại vì nó giờ buổi tối và cuối tuần. Thứ hai quan trọng nhất cho họ là sự thân thiện của các tương tác với nhân viên, và vì vậy những lời hứa của một rút tiền vui vẻ, quen thuộc đã trở thành một phần của cốt lõi của ngân hàng cung cấp. Thương mại đã thêm vào môi trường chi nhánh của nó với các yếu tố trang trí nội thất đáng yêu cả hai (trần nhà cao và ánh sáng tự nhiên) và giải trí (một thiết bị vui cho redeeming thay đổi lỏng lẻo). Khi nói đến thuộc tính ít quan trọng cho khách hàng của ngân hàng — phạm vi giá và sản phẩm-quản lý sẵn sàng nhượng trận đánh để đối thủ cạnh tranh. It's tempting để suy nghĩ, "nếu tôi là một thực sự tốt ma

Kết quả (Việt) 2:

Những thách thức của quản lý dịch vụ kinh doanh bắt đầu với thiết kế. Như với các công ty sản phẩm, kinh doanh dịch vụ không thể kéo dài nếu việc chào bán chính nó là vô cùng sai lầm. Nó phải đáp ứng hiệu quả nhu cầu và mong muốn của một nhóm hấp dẫn của khách hàng. Trong suy nghĩ về thiết kế của một dịch vụ, tuy nhiên, các nhà quản lý cần phải trải qua một sự thay đổi quan trọng trong quan điểm: Trong khi thiết kế sản phẩm tập trung vào các đặc điểm người mua sẽ có giá trị, thiết kế dịch vụ làm tốt hơn để tập trung vào các trải nghiệm khách hàng muốn có. Ví dụ, khách hàng có thể thuộc tính thuận tiện hoặc sự tương tác thân thiện với thương hiệu dịch vụ của bạn. Họ có thể so sánh các đề nghị của bạn với đối thủ cạnh tranh thuận lợi 'vì giờ mở rộng, gần hơn, phạm vi lớn hơn, hoặc giảm giá. Đội ngũ quản lý của bạn phải được hoàn toàn rõ ràng về những thuộc tính của dịch vụ kinh doanh sẽ cạnh tranh trên. Chiến lược thường được định nghĩa là những gì một doanh nghiệp lựa chọn không làm. Tương tự như vậy, dịch vụ xuất sắc có thể được định nghĩa là những gì một doanh nghiệp lựa chọn không làm tốt. Nếu điều này nghe kỳ quặc, nó cần. Hiếm khi nào chúng ta tư vấn cho rằng con đường dẫn đến sự xuất sắc là thông qua hiệu suất kém hơn. Nhưng kể từ khi kinh doanh dịch vụ thường không có sự sang trọng của chỉ đơn giản là không cung cấp một số khía cạnh của dịch vụ mỗi cửa hàng vật lý của họ phải có nhân viên trên trang web, ví dụ, ngay cả khi họ không phải là đặc biệt có tay nghề hoặc phong phú-hầu hết các công ty thành đạt lựa chọn để cung cấp một tập hợp con của gói đó kém. Họ không làm cho sự lựa chọn này tình cờ. Thay vào đó, nghiên cứu của tôi cho thấy, họ thực hiện tồi tệ tại một số thứ để nổi trội ở những người khác. Điều này có thể được coi là một mã hóa cứng thương mại-off. Hãy suy nghĩ về các công ty có thể đủ khả năng để tiếp tục mở cửa cho nhiều giờ hơn vì nó chi phí hơn so với đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp này được xuất sắc vào sự tiện lợi và có hiệu suất tương đối thấp kém hơn về giá cả. Các loại nhiên liệu giá chiều chiều dịch vụ. Để tạo ra một dịch vụ cung cấp thành công, các nhà quản lý cần phải xác định các thuộc tính để nhắm mục tiêu cho sự xuất sắc và đó để nhắm mục tiêu cho hiệu suất kém hơn. Những lựa chọn này nên được rất nhiều thông tin từ các nhu cầu của khách hàng. Quản lý cần phải khám phá các khách hàng quan trọng tương đối diễn ra vào các thuộc tính và sau đó kết hợp đầu tư xuất sắc với những ưu tiên này. Tại Wal-Mart, ví dụ, môi trường và bán hàng giúp đỡ, được ít giá trị của khách hàng, giá thấp và nhiều lựa chọn có giá trị nhất, và một số thuộc tính khác xếp hạng ở điểm giữa. (Xem triển lãm "Value Proposition Wal-Mart" trong David J. Collis và bài viết của Michael G. Rukstad "Bạn có thể nói gì Chiến lược của bạn là?") Các cân bằng Wal-Mart đang cố tình làm cho thông tin bởi những sở thích. Công ty này sẽ tối ưu hóa các khía cạnh cụ thể của việc đưa ra dịch vụ của mình để phục vụ cho các ưu tiên của khách hàng, và nó từ chối overinvest trong các thuộc tính bị đánh giá thấp. Thực tế là nó có một trận đòn từ đối thủ cạnh tranh trên những điều khách hàng của mình chăm sóc ít hơn về các ổ đĩa hiệu suất tổng thể của nó. Hiện tượng này, tất nhiên, có một khía cạnh tròn. Người mua có sở thích phù hợp với thế mạnh của WalMart tự chọn vào cơ sở khách hàng của mình. Trong khi đó, những người không thích các thuộc tính Wal-Mart mua ở nơi khác. Điều quan trọng là do đó để xác định phân khúc khách hàng về sở thích thuộc tính hoặc như một số nhà tiếp thị thích, về nhu cầu khách hàng. Xác định những gì có thể được gọi là phân đoạn hành khách hàng không phải là các bài tập tương tự như phân khúc tâm lý truyền thống. Thay vì nhấn mạnh sự khác biệt mà enable ngày càng nhắm mục tiêu và nhắn tin mạnh, loại phân đoạn này là nhằm tìm được quần thể khách hàng có chung một ý niệm về dịch vụ tuyệt vời những gì cấu thành. Khi một phân khúc khách hàng hoạt động hấp dẫn được tìm thấy, nhiệm vụ rõ ràng là: quản lý nên thiết kế một đề nghị mới hoặc tinh chỉnh một hiện tại để lên đường với sở thích của phân khúc đó. Hãy nhìn xem, ví dụ, ở phù hợp đạt được bằng Commerce Bank, mà đã có thể phát triển cơ sở khách hàng bán lẻ của mình đáng kể mặc dù giá của nó là một trong những điều tồi tệ nhất trong thị trường của nó và nó đã làm cho vụ mua lại hạn chế. Ngân hàng thương mại tập trung vào các thiết lập của khách hàng quan tâm đến kinh nghiệm của quý khách đến thăm một chi nhánh vật lý. Những khách hàng đến trong tất cả các hình dạng và kích cỡ, từ nhỏ, lần đầu, ngân hàng khách hàng cho các chuyên gia đô thị thời gian đeo hưu già. Là một phân khúc điều hành, tuy nhiên, tất cả họ đều tin rằng sự tiện lợi là thuộc tính quan trọng nhất của một ngân hàng và Ngân hàng Thương mại chọn vì buổi tối và cuối tuần giờ của nó. Thứ hai quan trọng nhất đối với họ là sự thân thiện của các tương tác với các nhân viên, và do đó, các lời hứa của một người vui vẻ, nhân viên giao dịch quen thuộc đã trở thành một phần của lõi cung cấp của ngân hàng. Thương mại đã được thêm vào không khí chi nhánh của nó với các yếu tố nội thất cả lovely (trần nhà cao và ánh sáng tự nhiên) và niềm vui (một contraption gây cười cho sự thay đổi lỏng lẻo cứu chuộc). Khi nói đến các thuộc tính ít quan trọng cho khách hàng-giá cả và sản phẩm tầm quản lý của ngân hàng sẵn sàng nhường lại cuộc chiến để đối thủ cạnh tranh. Nó là hấp dẫn để suy nghĩ, "Nếu tôi là một ma thực sự tốt