Capacity planning has seen an incre

Capacity planning has seen an increased emphasis due to the financial benefits of the efficient use of capacity plans within material requirements planning systems and other information systems. Insufficient capacity can quickly lead to deteriorating delivery performance, unnecessarily increase work-in-process, and frustrate sales personnel and those in manufacturing. However, excess capacity can be costly and unnecessary. The inability to properly manage capacity can be a barrier to the achievement of maximum firm performance. In addition, capacity is an important factor in the organization's choice of technology.
Capacity is usually assumed to mean the maximum rate at which a transformation system produces or processes inputs. Sometimes, this rate may actually be "all at once"—as with the capacity of an airplane. A more usable definition of capacity would be the volume of output per elapsed time and the production capability of a facility.
Capacity planning is the process used to determine how much capacity is needed (and when) in order to manufacture greater product or begin production of a new product. A number of factors can affect capacity—number of workers, ability of workers, number of machines, waste, scrap, defects, errors, productivity, suppliers, government regulations, and preventive maintenance. Capacity planning is relevant in both the long term and the short term. However, there are different issues at stake for each.
LONG-TERM CAPACITY PLANNING
Over the long term, capacity planning relates primarily to strategic issues involving the firm's major production facilities. In addition, long-term capacity issues are interrelated with location decisions. Technology and transferability of the process to other products is also intertwined with long-term capacity planning. Long-term capacity planning may evolve when short-term changes in capacity are insufficient. For example, if the firm's addition of a third shift to its current two-shift plan still does not produce enough output, and subcontracting arrangements cannot be made, one feasible alternative is to add capital equipment and modify the layout of the plant (long-term actions). It may even be desirable to add additional plant space or to construct a new facility (long-term alternatives).
SHORT-TERM CAPACITY PLANNING
In the short term, capacity planning concerns issues of scheduling, labor shifts, and balancing resource capacities. The goal of short-term capacity planning is to handle unexpected shifts in demand in an efficient economic manner. The time frame for short-term planning is frequently only a few days but may run as long as six months.
Alternatives for making short-term changes in capacity are fairly numerous and can even include the decision to not meet demand at all. The easiest and most commonly-used method to increase capacity in the short term is working overtime. This is a flexible and inexpensive alternative. While the firm has to pay one and one half times the normal labor rate, it foregoes the expense of hiring, training, and paying additional benefits. When not used abusively, most workers appreciate the opportunity to earn extra wages. If overtime does not provide enough short-term capacity, other resource-increasing alternatives are available. These include adding shifts, employing casual or part-time workers, the use of floating workers, leasing workers, and facilities subcontracting.
Firms may also increase capacity by improving the use of their resources. The most common alternatives in this category are worker cross training and overlapping or staggering shifts. Most manufacturing firms inventory some output ahead of demand so that any need for a capacity change is absorbed by the inventory buffer. From a technical perspective, firms may initiate a process design intended to increase productivity at work stations. Manufacturers can also shift demand to avoid capacity requirement fluctuation by backlogging, queuing demand, or lengthening the firm's lead times. Service firms accomplish the same results through scheduling appointments and reservations.
A more creative approach is to modify the output. Standardizing the output or offering complimentary services are examples. In services, one might allow customers to do some of the process work themselves (e.g., self-service gas stations and fast-food restaurants). Another alternative—reducing quality—is an undesirable yet viable tactic.
Finally, the firm may attempt to modify demand. Changing the price and promoting the product are common. Another alternative is to partition demand by initiating a yield or revenue management system. Utilities also report success in shifting demand by the use of "off-peak" pricing.
CAPACITY-PLANNING TECHNIQUES
There are four procedures for capacity planning; capacity planning using overall factors (CPOF), capacity bills, resource profiles, and capacity requirements planning (CRP). The first three are rough-cut approaches (involving analysis to identify potential bottlenecks) that can be used with or without manufacturing resource planning (MRP) systems. CRP is used in conjunction with MRP systems.
Capacity using overall factors is a simple, manual approach to capacity planning that is based on the master production schedule and production standards that convert required units of finished goods into historical loads on each work center. Bills of capacity is a procedure based on the MPS. Instead of using historical ratios, however, it utilizes the bills of material and routing sheet (which shows the sequence or work centers required to manufacture the part, as well as the setup and run time). Capacity requirements can then be determined by multiplying the number of units required by the MPS by the time needed to produce each. Resource profiles are the same as bills of capacity, except lead times are included so that workloads fall into the correct periods.
Capacity requirements planning (CRP) is only applicable in firms using MRP or MRP II. CRP uses the information from one of the previous rough-cut methods, plus MRP outputs on existing inventories and lot sizing. The result is a tabular load report for each work center or a graphical load profile for helping plan-production requirements. This will indicate where capacity is inadequate or idle, allowing for imbalances to be corrected by shifts in personnel or equipment or the use of overtime or added shifts. Finite capacity scheduling is an extension of CRP that simulates job order stopping and starting to produce a detailed schedule that provides a set of start and finish dates for each operation at each work center.
A failure to understand the critical nature of managing capacity can lead to chaos and serious customer service problems. If there is a mismatch between available and required capacity, adjustments should be made. However, it should be noted that firms cannot have perfectly-balanced material and capacity plans that easily accommodate emergency orders. If flexibility is the firm's competitive priority, excess capacity would be appropriate.

Kết quả (Việt) 1:

Năng lực lập kế hoạch đã thấy một sự nhấn mạnh tăng do những lợi ích tài chính của việc sử dụng hiệu quả của khả năng kế hoạch trong tài liệu yêu cầu quy hoạch hệ thống và các hệ thống thông tin. Không đủ năng lực có thể nhanh chóng dẫn đến xấu đi giao hàng hiệu suất, không cần thiết tăng công việc trong tiến trình, và frustrate nhân viên bán hàng và những người trong sản xuất. Tuy nhiên, dung lượng dư thừa có thể tốn kém và không cần thiết. Không đúng cách quản lý năng lực có thể là một rào cản để đạt được hiệu suất tối đa của công ty. Ngoài ra, khả năng là một yếu tố quan trọng trong sự lựa chọn của tổ chức của công nghệ.Khả năng thường giả định có nghĩa là tối đa tỷ lệ mà tại đó một hệ thống chuyển đổi sản xuất hoặc xử lý đầu vào. Đôi khi, tỷ lệ này có thể thực sự là "tất cả cùng một lúc" — như với năng lực của máy bay. Một định nghĩa có thể sử dụng nhiều khả năng sẽ là khối lượng đầu ra cho một thời gian đã qua và có khả năng sản xuất một cơ sở.Năng lực lập kế hoạch là quá trình được sử dụng để xác định khả năng bao nhiêu cần thiết (và khi) để sản xuất lớn hơn hoặc bắt đầu sản xuất của một sản phẩm mới. Một số yếu tố có thể ảnh hưởng đến khả năng-số của người lao động, các khả năng của người lao động, số lượng máy móc, chất thải, phế liệu, lỗi, lỗi, năng suất, nhà cung cấp, chính phủ quy định, và bảo trì dự phòng. Năng lực lập kế hoạch có liên quan trong cả dài hạn và ngắn hạn. Tuy nhiên, có những vấn đề khác nhau tại cổ phần cho mỗi.DÀI HẠN NĂNG LỰC LẬP KẾ HOẠCHTrong dài hạn, năng lực lập kế hoạch liên quan chủ yếu đến vấn đề chiến lược liên quan đến cơ sở sản xuất chính của công ty. Ngoài ra, vấn đề năng lực dài hạn được tương quan với quyết định vị trí. Công nghệ và chuyển nhượng của quá trình cho các sản phẩm khác cũng intertwined với dài hạn năng lực lập kế hoạch. Dài hạn năng lực lập kế hoạch có thể phát triển khi các thay đổi ngắn hạn trong khả năng là không đủ. Ví dụ, nếu các công ty bổ sung của một phần ba chuyển sang kế hoạch hai thay đổi hiện tại của nó vẫn không sản xuất đủ đầu ra, và thầu phụ sắp xếp không thể được thực hiện, một thay thế khả thi là để thêm thiết bị thủ và sửa đổi bố trí của nhà máy (hành động lâu dài). Nó thậm chí có thể được mong muốn để thêm không gian bổ sung thực vật hoặc để xây dựng một cơ sở mới (lựa chọn thay thế dài hạn).NGẮN HẠN NĂNG LỰC LẬP KẾ HOẠCHTrong ngắn hạn, năng lực lập kế hoạch mối quan tâm vấn đề của lịch, lao động thay đổi, và cân bằng tài nguyên năng lực. Mục tiêu ngắn hạn năng lực lập kế hoạch là để xử lý các thay đổi bất ngờ trong nhu cầu một cách có hiệu quả kinh tế. Khung thời gian để lập kế hoạch ngắn hạn là thường xuyên chỉ một vài ngày nhưng có thể chạy miễn là sáu tháng.Lựa chọn thay thế cho việc thực hiện các thay đổi ngắn hạn trong khả năng khá nhiều và thậm chí có thể bao gồm quyết định không đáp ứng nhu cầu ở tất cả. Phương pháp dễ nhất và thường dùng để tăng năng lực trong ngắn hạn là làm việc thêm giờ. Đây là một lựa chọn linh hoạt và rẻ tiền. Trong khi các công ty có phải một và một nửa lần tỷ lệ lao động bình thường, nó foregoes chi phí tuyển dụng, đào tạo, và trả tiền lợi ích bổ sung. Khi không sử dụng abusively, hầu hết các công nhân đánh giá cao cơ hội để kiếm được tiền lương phụ. Nếu làm thêm giờ không cung cấp đủ năng lực ngắn hạn, các lựa chọn thay thế tăng nguồn tài nguyên có sẵn. Chúng bao gồm thêm các thay đổi, sử dụng không thường xuyên hoặc bán thời gian công nhân, việc sử dụng nổi công nhân, cho thuê công nhân, và tiện nghi thầu phụ.Công ty cũng có thể tăng năng lực bằng cách cải thiện việc sử dụng các nguồn lực của họ. Lựa chọn thay thế phổ biến nhất trong thể loại này là người lao động qua đào tạo và chồng chéo hoặc kinh ngạc ca. Hầu hết các công ty sản xuất hàng tồn kho một số đầu ra phía trước nhu cầu vì vậy rằng bất cứ nhu cầu cho một sự thay đổi công suất được hấp thụ bởi các bộ đệm hàng tồn kho. Từ một quan điểm kỹ thuật, công ty có thể bắt đầu một quá trình thiết kế dự định để tăng năng suất tại các trạm làm việc. Nhà sản xuất cũng có thể thay đổi yêu cầu để tránh khả năng yêu cầu biến động theo backlogging, xếp hàng nhu cầu hoặc kéo dài của công ty dẫn đầu lần. Công ty dịch vụ đạt kết quả tương tự thông qua lập lịch trình các cuộc hẹn và Đặt phòng.Một cách tiếp cận sáng tạo hơn là sửa đổi đầu ra. Tiêu chuẩn hóa đầu ra hoặc cung cấp miễn phí dịch vụ là những ví dụ. Trong dịch vụ, một trong những có thể cho phép khách hàng để làm một số công trình làm việc mình (ví dụ: trạm xăng tự phục vụ và nhà hàng thức ăn nhanh). Một lựa chọn khác-giảm chất lượng-là một chiến thuật không mong muốn nhưng khả thi.Cuối cùng, công ty có thể cố gắng sửa đổi theo yêu cầu. Thay đổi giá và quảng bá sản phẩm là phổ biến. Một lựa chọn khác là nhu cầu phân vùng bằng cách bắt đầu một hệ thống quản lý năng suất hoặc thu nhập. Tiện ích cũng báo cáo thành công trong chuyển dịch nhu cầu bằng cách sử dụng "off" giá cả.NĂNG LỰC LẬP KẾ HOẠCH KỸ THUẬTCó bốn thủ tục cho năng lực lập kế hoạch; năng lực lập kế hoạch bằng cách sử dụng tổng thể yếu tố (CPOF), hóa đơn năng lực, Hồ sơ tài nguyên, và yêu cầu năng lực lập kế hoạch (CRP). Ba chiếc đầu tiên là rough-cut phương pháp tiếp cận (liên quan đến phân tích để xác định tiềm năng tắc nghẽn) có thể được sử dụng có hoặc không có tài nguyên sản xuất quy hoạch hệ thống (MRP). CRP được sử dụng kết hợp với hệ thống MRP.Capacity using overall factors is a simple, manual approach to capacity planning that is based on the master production schedule and production standards that convert required units of finished goods into historical loads on each work center. Bills of capacity is a procedure based on the MPS. Instead of using historical ratios, however, it utilizes the bills of material and routing sheet (which shows the sequence or work centers required to manufacture the part, as well as the setup and run time). Capacity requirements can then be determined by multiplying the number of units required by the MPS by the time needed to produce each. Resource profiles are the same as bills of capacity, except lead times are included so that workloads fall into the correct periods.Capacity requirements planning (CRP) is only applicable in firms using MRP or MRP II. CRP uses the information from one of the previous rough-cut methods, plus MRP outputs on existing inventories and lot sizing. The result is a tabular load report for each work center or a graphical load profile for helping plan-production requirements. This will indicate where capacity is inadequate or idle, allowing for imbalances to be corrected by shifts in personnel or equipment or the use of overtime or added shifts. Finite capacity scheduling is an extension of CRP that simulates job order stopping and starting to produce a detailed schedule that provides a set of start and finish dates for each operation at each work center.A failure to understand the critical nature of managing capacity can lead to chaos and serious customer service problems. If there is a mismatch between available and required capacity, adjustments should be made. However, it should be noted that firms cannot have perfectly-balanced material and capacity plans that easily accommodate emergency orders. If flexibility is the firm's competitive priority, excess capacity would be appropriate.

Kết quả (Việt) 2:

Quy hoạch năng lực đã chứng kiến một sự nhấn mạnh tăng do các lợi ích tài chính của việc sử dụng có hiệu quả các kế hoạch năng lực trong hệ thống lập kế hoạch yêu cầu vật liệu và hệ thống thông tin khác. Công suất không đủ có thể nhanh chóng dẫn đến suy giảm thực hiện giao hàng, không cần thiết tăng công việc theo quy trình, và làm hỏng nhân viên bán hàng và những người trong sản xuất. Tuy nhiên, công suất dư thừa có thể tốn kém và không cần thiết. Không có khả năng để quản lý đúng khả năng có thể là một rào cản đối với việc đạt được hiệu suất tối đa công ty. Ngoài ra, năng lực là một yếu tố quan trọng trong sự lựa chọn của tổ chức của công nghệ.
Công suất thường được giả định có nghĩa là tốc độ tối đa mà một hệ thống chuyển đổi sản xuất hoặc chế biến đầu vào. Đôi khi, tỷ lệ này có thể thực sự là "tất cả cùng một lúc" -Là với khả năng của một chiếc máy bay. Một định nghĩa có thể sử dụng nhiều hơn công suất sẽ là khối lượng đầu ra trên một thời gian trôi qua và khả năng sản xuất của cơ sở.
Lập kế hoạch năng lực là quá trình sử dụng để xác định bao nhiêu suất là cần thiết (và khi nào) để sản xuất các sản phẩm lớn hơn hoặc bắt đầu sản xuất một sản phẩm mới. Một số yếu tố có thể ảnh hưởng năng lực số lượng lao động, khả năng của người lao động, số lượng máy móc, chất thải, phế liệu, khiếm khuyết, sai sót, năng suất, nhà cung cấp, các quy định của chính phủ, và bảo trì phòng ngừa. Quy hoạch năng lực là có liên quan trong cả dài hạn và ngắn hạn. Tuy nhiên, có những vấn đề khác nhau cho mỗi cổ phần tại.
NĂNG LỰC DÀI HẠN KẾ HOẠCH
Về lâu dài, quy hoạch năng lực chủ yếu liên quan đến các vấn đề chiến lược liên quan đến các cơ sở sản xuất chính của công ty. Ngoài ra, vấn đề năng lực dài hạn quan hệ với nhau với quyết định địa điểm. Công nghệ và năng chuyển giao các quy trình để sản phẩm khác cũng được gắn chặt với quy hoạch năng lực dài hạn. Lập kế hoạch năng lực dài hạn có thể phát triển khi những thay đổi ngắn hạn trong khả năng là không đủ. Ví dụ, nếu bổ sung của công ty của một ca ba kế hoạch hai ca hiện tại của nó vẫn không sản xuất đủ sản lượng, và hình thức thầu phụ không thể được thực hiện, một sự thay thế khả thi là thêm thiết bị vốn và thay đổi cách bố trí của nhà máy (dài hành động kỳ hạn). Nó thậm chí có thể được mong muốn để thêm không gian cây bổ sung hoặc xây dựng một cơ sở mới (thay thế dài hạn).
NGẮN HẠN NĂNG LỰC KẾ HOẠCH
Trong ngắn hạn, kế hoạch năng lực mối quan tâm vấn đề của lịch trình, ca lao động, và cân bằng khả năng của nguồn. Mục tiêu của kế hoạch năng lực ngắn hạn là để xử lý sự thay đổi bất ngờ về nhu cầu một cách có hiệu quả kinh tế. Khung thời gian để lập kế hoạch ngắn hạn thường là chỉ một vài ngày nhưng có thể chạy miễn là sáu tháng.
Pháp thay thế cho việc thay đổi ngắn hạn trong khả năng là khá nhiều và thậm chí có thể bao gồm các quyết định không đáp ứng nhu cầu ở tất cả. Phương pháp dễ nhất và thường được sử dụng để tăng cường năng lực trong ngắn hạn đang làm việc thêm giờ. Đây là một thay thế linh hoạt và không tốn kém. Trong khi các công ty phải trả một và một lần nửa tỷ lệ lao động bình thường, nó foregoes các chi phí của việc thuê, đào tạo, và trả tiền trợ cấp bổ sung. Khi không sử dụng lạm, hầu hết người lao động đánh giá cao cơ hội để kiếm tiền thêm. Nếu làm thêm giờ không cung cấp đủ năng lực ngắn hạn, lựa chọn thay thế tài nguyên tăng khác có sẵn. Chúng bao gồm việc thêm ca, sử dụng không thường xuyên hoặc bán thời gian lao động, việc sử dụng các công nhân nổi, công nhân thuê, và các cơ sở hợp đồng phụ.
Các công ty cũng có thể làm tăng khả năng bằng cách cải thiện việc sử dụng các nguồn lực của họ. Những sự lựa chọn phổ biến nhất trong thể loại này là công nhân đào tạo chéo và thay đổi chồng chéo hoặc đáng kinh ngạc. Hầu hết các hãng sản xuất hàng tồn kho một số sản lượng trước nhu cầu để cho bất kỳ cần thiết cho một sự thay đổi công suất được hấp thụ bởi các bộ đệm hàng tồn kho. Từ góc độ kỹ thuật, các công ty có thể bắt đầu một quá trình thiết kế nhằm tăng năng suất tại các trạm làm việc. Các nhà sản xuất cũng có thể thay đổi theo yêu cầu để tránh biến động yêu cầu năng lực của backlogging, xếp hàng theo yêu cầu, hoặc kéo dài thời gian hoàn thành của công ty. Công ty dịch vụ thực hiện các kết quả tương tự thông qua các cuộc hẹn và đặt lịch.
Một cách tiếp cận sáng tạo hơn là thay đổi đầu ra. Chuẩn hóa đầu ra hoặc cung cấp dịch vụ miễn phí là những ví dụ. Trong dịch vụ, người ta có thể cho phép khách hàng để làm một số của quá trình làm việc của mình (ví dụ, các trạm xăng tự phục vụ và nhà hàng thức ăn nhanh). Một thay thế làm giảm chất lượng là một chiến thuật nào hữu hiệu không mong muốn.
Cuối cùng, các công ty có thể cố gắng để sửa đổi theo yêu cầu. Thay đổi giá và quảng bá sản phẩm rất phổ biến. Một lựa chọn khác là phân chia nhu cầu bằng cách khởi xướng một hệ thống quản lý năng suất hoặc doanh thu. Tiện ích cũng báo cáo thành công trong việc chuyển đổi theo yêu cầu của việc sử dụng "giờ cao điểm" giá.
KỸ THUẬT NĂNG LỰC-KẾ HOẠCH
Có bốn thủ tục quy hoạch năng lực; lập kế hoạch sử dụng năng lực tổng thể các yếu tố (CPOF), hóa đơn năng lực, hồ sơ tài nguyên, và yêu cầu năng lực lập kế hoạch (CRP). Ba đầu tiên là phương pháp thô-cut (liên quan đến phân tích để xác định tắc nghẽn tiềm năng) có thể được sử dụng có hoặc không có sản xuất hoạch định nguồn lực (MRP). CRP được sử dụng kết hợp với các hệ thống MRP.
Công suất sử dụng các yếu tố tổng thể là một, phương pháp thủ công đơn giản để lập kế hoạch năng lực đó là dựa vào lịch sản xuất tổng thể và các tiêu chuẩn sản xuất mà đơn vị cần chuyển đổi hàng hóa thành phẩm vào tải lịch sử trên mỗi trung tâm làm việc. Hóa đơn của công suất là một thủ tục dựa trên MPS. Thay vì sử dụng các tỷ lệ lịch sử, tuy nhiên, nó sử dụng các hóa đơn của vật liệu và bảng định tuyến (trong đó cho thấy các trung tâm tự hoặc công việc cần thiết để sản xuất các chi tiết, cũng như các thiết lập và thời gian chạy). Yêu cầu năng lực thì có thể được xác định bằng cách nhân số lượng các đơn vị theo yêu cầu của MPS bởi thời gian cần thiết để sản xuất mỗi. Hồ sơ tài nguyên cũng giống như các hóa đơn của công suất, ngoại trừ lần dẫn được bao gồm để mà khối lượng công việc rơi vào khoảng thời gian chính xác.
Yêu cầu năng lực lập kế hoạch (CRP) chỉ được áp dụng trong các doanh nghiệp sử dụng MRP hay MRP II. CRP sử dụng thông tin từ một trong những phương pháp thô cắt trước đó, cộng với kết quả đầu ra MRP về hàng tồn kho hiện có và kích thước rất nhiều. Kết quả là một bản báo cáo tải bảng cho mỗi trung tâm làm việc hoặc một phụ tải đồ họa cho việc giúp đỡ các yêu cầu kế hoạch sản xuất. Điều này sẽ chỉ ra nơi mà năng lực là không đủ hoặc không nhàn rỗi, giúp cho sự mất cân bằng phải được sửa chữa bằng cách thay đổi về nhân sự, thiết bị hoặc sử dụng thêm giờ hoặc ca thêm. Hữu hạn lập lịch công suất là một phần mở rộng của CRP trong đó mô phỏng để việc dừng lại và bắt đầu sản xuất một kế hoạch chi tiết cung cấp một tập hợp các điểm bắt đầu và ngày kết thúc cho mỗi hoạt động tại mỗi trung tâm làm việc.
Một thất bại để hiểu được bản chất quan trọng của việc quản lý năng lực có thể dẫn đến hỗn loạn và các vấn đề dịch vụ khách hàng nghiêm trọng. Nếu có sự không phù hợp giữa năng lực sẵn có và cần thiết, điều chỉnh phải được thực hiện. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng các doanh nghiệp không thể có kế hoạch vật tư và năng lực hoàn hảo cân bằng mà dễ dàng phù lệnh khẩn cấp. Nếu tính linh hoạt là ưu tiên cạnh tranh của công ty, công suất dư thừa sẽ là thích hợp.