The outputs from the model are the

The outputs from the model are the following elements:
Solution: What do the stakeholders need in order to solve the problem or to resolve the issue? What alternative solutions are feasible, and why? What are the benefits and cost associated with each alternative? Have the relevant stakeholders discussed the issues concerning the alternative solutions and expressed their preferences? The stakeholders may not know whether a solution is successful until they implement it. The results, whether successful or not, of implementing a decision feed back into the model as part of the decision maker’s knowledge and experience. In response to a colleague who asked whether he thought himself to be a failure, Thomas Edison said, “Not at all. Now, I definitely know more than a thousand ways for how NOT to make a light bulb” (Rovira and Trias de Bes 2004, 1).
Assumed Risk: What is the probability that the solution will not work as envisioned? When a stakeholder makes a decision, the stakeholder assumes some level of risk that the solution or decision will not lead to a successful result. Risk is a consequence of making decisions. What are the risks associated with the alternative solutions? Have the relevant stakeholders discussed these risks with respect to their preferences for the alternatives?
Even if the decision maker is not aware of them, the inputs and outputs of a decision always exist when a decision is being made. To manage their decisions, stakeholders need to identify and manage these inputs and outputs when making decisions. The case studies in the book will describe situations in which most but not necessarily all of the inputs are known. Each case study will present the problem, the assumptions, and many facts. You will bring other knowledge and experience as inputs to the decision model. This book will help you use the inputs and feasible outputs of the model, as they occur in the case studies, to evaluate your decision processes.
So, why do decision makers need a model for evaluating decisions? A model helps decision makers think about the following aspects of their decision processes:
• Information that should be considered in making decisions
• The impact that the inputs to the decision process have on the outputs
• Solutions that are feasible with respect to the nature of the problem
• The assumed risk associated with alternative solutions
• Ways to improve the management of decisions
The remainder of this section provides four examples to illustrate how you can apply the model to the decision process. These examples clarify how to apply the model to evaluate alternative solutions and then to make a decision by selecting the best alternative. The first example, “Software Test Rerun Problem,” shows how to identify the inputs and outputs to a decision regarding whether to rerun a software test. The second example, “California Bridge Problem,” demonstrates how to apply the model to the more complex problem of building a bridge that can withstand earthquakes, a major issue for the California Department of Transportation. This example demonstrates how newly acquired knowledge feeds back into the decision-making process. The third example, “Unfamiliar Legacy Code Problem,” highlights the risk that is assumed when making a decision. The last example, “Data-Processing Problem,” clarifies why it is important to understand the nature of the real problem before working on a solution. The diagram shown with each story problem summarizes key inputs and outputs for the decision being made.

Kết quả (Việt) 1:

Kết quả đầu ra từ các mô hình là các yếu tố sau:Giải pháp: Các bên liên quan cần gì để giải quyết vấn đề hoặc để giải quyết vấn đề? Các giải pháp thay thế những gì là khả thi, và tại sao? Lợi ích và chi phí liên quan với mỗi sự thay thế là gì? Có các bên liên quan có liên quan đã thảo luận các vấn đề liên quan đến giải pháp thay thế và thể hiện sở thích của họ? Các bên liên quan có thể không biết cho dù một giải pháp thành công cho đến khi họ thực hiện nó. Kết quả, cho dù thành công hay không, thực hiện một quyết định nguồn cấp dữ liệu trở lại vào các mô hình như một phần của kiến thức và kinh nghiệm của nhà sản xuất quyết định. Để đáp ứng với một đồng nghiệp người hỏi cho dù ông nghĩ rằng mình là một sự thất bại, Thomas Edison nói: "không phải ở tất cả. Bây giờ, tôi chắc chắn biết hơn một nghìn cách như thế nào không để làm cho một bóng đèn"(Rovira và Trias de Bes 2004, 1).Giả định rủi ro: Xác suất mà các giải pháp này sẽ không làm việc như hình dung là gì? Khi một bên liên quan làm cho một quyết định, bên liên quan giả định một số mức độ rủi ro mà các giải pháp hoặc quyết định sẽ không dẫn đến một kết quả thành công. Rủi ro là một hệ quả của việc ra quyết định. Rủi ro liên quan với các giải pháp thay thế là gì? Các bên liên quan có liên quan đã thảo luận về những rủi ro đối với sở thích của họ cho các lựa chọn thay thế?Ngay cả khi các nhà sản xuất quyết định không phải là nhận thức của họ, các yếu tố đầu vào và đầu ra của một quyết định luôn luôn tồn tại khi một quyết định được thực hiện. Để quản lý các quyết định, các bên liên quan cần phải xác định và quản lý các yếu tố đầu vào và đầu ra khi đưa ra quyết định. Các nghiên cứu trường hợp trong cuốn sách sẽ miêu tả các tình huống trong đó đặt nhưng không nhất thiết phải tất cả các yếu tố đầu vào được biết đến. Mỗi trường hợp nghiên cứu sẽ trình bày vấn đề, các giả định và nhiều sự kiện. Bạn sẽ mang lại cho kiến thức và kinh nghiệm như là đầu vào cho các mô hình quyết định. Cuốn sách này sẽ giúp bạn sử dụng các yếu tố đầu vào và đầu ra khả thi của các mô hình, như chúng xảy ra trong trường hợp nghiên cứu, đánh giá quá trình quyết định của bạn.Vì vậy, tại sao các nhà sản xuất quyết định cần một mô hình để đánh giá quyết định? Một mô hình giúp quyết định Hãy suy nghĩ về các khía cạnh sau của các quá trình quyết định:• Thông tin cần được xem xét trong việc đưa ra quyết định• Tác động vào quá trình quyết định có trên kết quả đầu ra• Giải pháp có tính khả thi đối với bản chất của vấn đề• Nguy cơ giả định liên quan đến giải pháp thay thế• Cách để cải thiện việc quản lý các quyết địnhPhần còn lại của phần này cung cấp bốn ví dụ để minh họa làm thế nào bạn có thể áp dụng mô hình để trình quyết định. Những ví dụ làm rõ làm thế nào để áp dụng mô hình để đánh giá giải pháp thay thế và sau đó để đưa ra quyết định bằng cách thay thế tốt nhất. Ví dụ đầu tiên, "phần mềm kiểm tra chạy lại vấn đề," cho thấy làm thế nào để xác định các yếu tố đầu vào và đầu ra một quyết định về việc liệu để chạy một thử nghiệm phần mềm. Ví dụ thứ hai, "Vấn đề cầu của California", chứng tỏ làm thế nào để áp dụng các mô hình cho các vấn đề phức tạp hơn của việc xây dựng một cây cầu có thể chịu được động đất, một vấn đề lớn cho California Department of Transportation. Ví dụ này chứng tỏ làm thế nào vừa được mua lại kiến thức nguồn cấp dữ liệu trở lại vào quá trình ra quyết định. Ví dụ thứ ba, "không quen di sản Mã vấn đề," nêu bật nguy cơ đó là giả định khi ra quyết định. Ví dụ cuối cùng, "vấn đề xử lý dữ liệu," làm rõ lý do tại sao nó quan trọng là phải hiểu bản chất của vấn đề thực tế trước khi làm việc trên một giải pháp. Biểu đồ hiển thị với từng vấn đề câu chuyện tóm tắt chính đầu vào và đầu ra cho các quyết định được thực hiện.

Kết quả (Việt) 2:

Các kết quả từ mô hình là những yếu tố sau đây:
Giải pháp: làm các bên liên quan cần gì để giải quyết vấn đề hoặc để giải quyết vấn đề này? Những giải pháp thay thế có tính khả thi, và tại sao? Những lợi ích và chi phí liên quan với nhau thay thế là gì? Có các bên liên quan đã thảo luận các vấn đề liên quan đến các giải pháp thay thế và thể hiện sở thích của mình? Các bên liên quan có thể không biết liệu một giải pháp thành công cho đến khi họ thực hiện nó. Các kết quả, cho dù thành công hay không, thực hiện một thức ăn quyết định trở lại vào mô hình như là một phần của kiến thức và kinh nghiệm của người ra quyết định của. Để đối phó với một người đồng nghiệp được hỏi liệu anh ta nghĩ mình là một thất bại, Thomas Edison đã nói, "Không phải ở tất cả. Bây giờ, tôi chắc chắn biết nhiều hơn một ngàn cách để làm thế nào không để làm cho một bóng đèn "(Rovira và Trias de Bes 2004, 1).
Giả định rủi ro: xác suất mà các giải pháp sẽ không làm việc như đã đề ra là gì? Khi một bên liên quan đưa ra quyết định, các bên liên quan giả định một số mức độ rủi ro mà các giải pháp hoặc quyết định sẽ không dẫn đến một kết quả thành công. Rủi ro là một hệ quả của việc ra quyết định. Các rủi ro liên quan với các giải pháp thay thế là gì? Có các bên liên quan thảo luận về những rủi ro liên quan đến sở thích của họ cho các lựa chọn thay thế với?
Ngay cả nếu người ra quyết định không phải là nhận thức của họ, các đầu vào và đầu ra của một quyết định luôn luôn tồn tại khi một quyết định đã được thực hiện. Để quản lý các quyết định của mình, các bên liên quan cần phải xác định và quản lý các yếu tố đầu vào và đầu ra khi đưa ra quyết định. Các nghiên cứu trường hợp trong cuốn sách sẽ mô tả các tình huống trong đó hầu hết nhưng không nhất thiết tất cả các yếu tố đầu vào được biết đến. Mỗi trường hợp nghiên cứu sẽ trình bày các vấn đề, ​​các giả định, và nhiều sự kiện. Bạn sẽ mang lại kiến thức và kinh nghiệm khác là đầu vào cho các mô hình quyết định. Cuốn sách này sẽ giúp bạn sử dụng các yếu tố đầu vào và đầu ra khả thi của mô hình, như chúng xảy ra trong các trường hợp nghiên cứu, đánh giá các quá trình ra quyết định của bạn.
Vì vậy, tại sao các nhà sản xuất quyết định cần một mô hình để đánh giá các quyết định? Một mô hình giúp các nhà sản xuất quyết định suy nghĩ về những khía cạnh sau đây của quá trình ra quyết định của họ:
• ​​Thông tin cần được xem xét trong việc đưa ra quyết định
• Các tác động của các yếu tố đầu vào cho quá trình ra quyết định có trên kết quả đầu ra
• Các giải pháp có tính khả thi đối với bản chất của sự với vấn đề
• các rủi ro giả định liên quan đến giải pháp thay thế
• cách để cải thiện việc quản lý của các quyết định
còn lại của phần này cung cấp bốn ví dụ để minh họa làm thế nào bạn có thể áp dụng các mô hình để các quá trình ra quyết định. Những ví dụ làm rõ làm thế nào để áp dụng các mô hình để đánh giá các giải pháp thay thế và sau đó đưa ra quyết định bằng cách chọn thay thế tốt nhất. Ví dụ đầu tiên, "thử nghiệm phần mềm Chạy lại vấn đề," cho thấy làm thế nào để xác định các yếu tố đầu vào và đầu ra để quyết định về việc có nên chạy lại một thử nghiệm phần mềm. Ví dụ thứ hai, "California cầu vấn đề," chứng minh làm thế nào để áp dụng các mô hình để các vấn đề phức tạp hơn việc xây dựng một cây cầu có thể chịu được động đất, một vấn đề lớn đối với Sở Giao Thông California. Ví dụ này cho thấy cách thức mới có được thức ăn trở lại vào quá trình ra quyết định. Ví dụ thứ ba, "Không quen Mã Vấn đề Legacy", nêu bật những nguy cơ đó là giả định khi đưa ra quyết định. Các ví dụ cuối cùng, "Data-chế biến vấn đề", làm rõ lý do tại sao điều quan trọng là phải hiểu được bản chất của vấn đề thực tế trước khi làm việc trên một giải pháp. Biểu đồ hiển thị với mỗi vấn đề câu chuyện tóm tắt các đầu vào và đầu ra quan trọng cho các quyết định được thực hiện.