Step 3: Develop a Product Innovatio

Step 3: Develop a Product Innovation and Technology Strategy for Your Business
Developing a product innovation and technology strategy (PITS) for you businesses is one way to improve the balance of projects in the portfolio [18]. Some would argue that such a strategy is necessary to ensure a reasonable balance between short term, quick small projects and major breakthroughs; and that if your portfolio has too many small projects consuming too many resources, then chances are it’s because you lack an innovation strategy, or have failed to operationalize it. Strategy begins when you start spending money. Thus, strategy guides the split in resources across project types – between short term and long term projects; between high risk and low risk initiatives; between new products and platform development versus extensions, up-dates and fixes.
Your product innovation strategy should … • Define the goals for your new product and development effort; for example what percent of your business’s sales will come from new products? And what percent of profits or growth? • Define arenas for focus – the key markets, technologies and product types that your development effort will focus on. • Define deployment of resources – approximate splits in resources or spending across project types (platform developments; new products; extensions, fixes and up-dates); across markets; and across product types. • Define the attack plan (or strategic stance) for development; for example being the innovator (versus fast follower) in a given arena; or focusing on superior product performance versus best cost.
Example: At Allied Signal, senior management in each Business Unit first defines its business vision, goals and strategy. Then it translates this strategy into a spending split in technical resources across three project types: platform projects, new product projects and “other” (modifications, fixes, improvements). Once the spending split is decided across project types, then projects within each of the three categories are listed and ranked against each other. Different criteria are used to rank the projects within each category – strategic criteria for platform developments; multiple criteria typical of a scoring model for new products; and financial criteria for “other”. In effect, three separate portfolios of projects are defined; and projects within one category or portfolio do not compete for resources against projects in another category. In this way, resource spending is forced to reflect the business’s strategy.
Final and Major Step: Integrate Portfolio Management into Your New Product Process
By putting in place a Stage-Gate process, you are taking the first step to effective portfolio management. First, quality of information should improve. Second, the gates should at minimum kill poor projects, thereby improving the overall quality of the portfolio. And finally, a gating process engages senior management in the right way. Next, introducing resource capacity analysis is also a good step: you’ll have a much better understanding of resource needs, resource availabilities and potential bottlenecks.

Kết quả (Việt) 1:

Bước 3: Phát triển một chiến lược công nghệ và đổi mới sản phẩm cho doanh nghiệp của bạn Phát triển một cải tiến sản phẩm và chiến lược công nghệ (hố) cho doanh nghiệp của bạn là một trong những cách để cải thiện sự cân bằng của các dự án trong danh mục đầu tư [18]. Một số sẽ tranh luận rằng một chiến lược là cần thiết để đảm bảo sự cân bằng hợp lý giữa ngắn hạn, nhanh các dự án nhỏ và lớn đột phá; và rằng nếu danh mục đầu tư có dự án nhỏ quá nhiều tiêu thụ quá nhiều tài nguyên, sau đó rất có thể nó là bởi vì bạn thiếu một chiến lược đổi mới sáng tạo, hoặc đã thất bại để operationalize nó. Chiến lược bắt đầu khi bạn bắt đầu chi tiêu tiền. Vì vậy, chiến lược hướng dẫn chia tài nguyên qua các dự án loại-giữa ngắn hạn và dài hạn dự án; giữa nguy cơ cao và rủi ro thấp sáng kiến; giữa các sản phẩm mới và phát triển nền tảng so với tiện ích mở rộng, up-ngày tháng và sửa chữa. Chiến lược sáng tạo sản phẩm của bạn nên... • xác định mục tiêu cho các sản phẩm mới và nỗ lực phát triển; Ví dụ: những gì phần trăm của doanh số bán hàng của doanh nghiệp của bạn sẽ đến từ sản phẩm mới? Và những gì phần trăm lợi nhuận hoặc tăng trưởng? • Xác định arenas cho tập trung-thị trường trọng điểm, công nghệ và sản phẩm các loại nỗ lực phát triển của bạn sẽ tập trung vào. • Xác định triển khai các nguồn lực-chia tách xấp xỉ trong tài nguyên hoặc chi tiêu qua các dự án loại (nền tảng phát triển sản phẩm mới; phần mở rộng, sửa chữa và up-ngày); trên thị trường; và thông qua các loại sản phẩm. • Xác định kế hoạch tấn công (hoặc chiến lược lập trường) cho sự phát triển; Ví dụ là sáng tạo (so với người theo nhanh) trong một lĩnh vực nhất định; hoặc tập trung vào các sản phẩm cao cấp hiệu suất so với chi phí tốt nhất. Ví dụ: Lúc tín hiệu đồng minh, lãnh đạo cấp cao trong mỗi đơn vị kinh doanh đầu tiên xác định tầm nhìn doanh nghiệp của mình, mục tiêu và chiến lược. Sau đó nó dịch chiến lược này thành một phân chia chi tiêu trong tài nguyên kỹ thuật trên ba dự án loại: nền tảng dự án, dự án sản phẩm mới và "khác" (sửa đổi, sửa lỗi, cải tiến). Sau khi phân chia chi tiêu được quyết định qua các dự án loại, sau đó các dự án trong mỗi trong ba loại được liệt kê và xếp hạng đối với nhau. Tiêu chí khác nhau được sử dụng để xếp hạng các dự án trong mỗi thể loại-chiến lược tiêu chí cho sự phát triển nền tảng; nhiều tiêu chí tiêu biểu của một mô hình điểm cho sản phẩm mới; và các tiêu chuẩn tài chính cho "other". Trong thực tế, ba riêng biệt danh mục dự án được xác định; và trong một danh mục hoặc danh mục đầu tư các dự án không cạnh tranh cho các nguồn lực đối với các dự án trong thể loại khác. Bằng cách này, nguồn chi tiêu là bắt buộc để phản ánh chiến lược của doanh nghiệp. Bước cuối cùng và lớn: tích hợp quản lý danh mục đầu tư vào quá trình sản phẩm mới của bạn Bằng cách đặt ra một quá trình giai đoạn-Gate, bạn đang bước đầu tiên để quản lý danh mục đầu tư hiệu quả. Trước tiên, chất lượng của thông tin sẽ cải thiện. Thứ hai, các cửa nên ở mức tối thiểu giết người nghèo các dự án, do đó nâng cao chất lượng tổng thể của danh mục đầu tư. Và cuối cùng, một quá trình gating tham gia quản lý cấp cao một cách đúng đắn. Tiếp theo, giới thiệu các nguồn tài nguyên năng lực phân tích cũng là một bước tốt: bạn sẽ có một sự hiểu biết tốt hơn về nhu cầu tài nguyên, nguồn tài nguyên availabilities và tiềm năng tắc nghẽn.

Kết quả (Việt) 2:

Bước 3: Xây dựng một đổi mới sản phẩm và chiến lược công nghệ cho doanh nghiệp của bạn
phát triển một sự đổi mới sản phẩm và chiến lược công nghệ (hố) cho bạn các doanh nghiệp là một trong những cách để cải thiện sự cân bằng của các dự án trong danh mục đầu tư [18]. Một số người lập luận rằng một chiến lược như vậy là cần thiết để đảm bảo một sự cân bằng hợp lý giữa ngắn hạn, các dự án nhỏ nhanh chóng và đột phá lớn; và rằng nếu danh mục đầu tư của bạn có quá nhiều dự án nhỏ tiêu tốn quá nhiều tài nguyên, sau đó rất có thể là đó là vì bạn thiếu một chiến lược đổi mới, hoặc đã thất bại để vận hành nó. Chiến lược bắt đầu khi bạn bắt đầu chi tiêu tiền bạc. Vì vậy, chiến lược hướng dẫn việc phân chia tài nguyên trên các loại dự án - giữa các dự án dài hạn ngắn hạn và; giữa rủi ro cao và các sáng kiến rủi ro thấp; giữa các sản phẩm mới và phát triển nền tảng so với các phần mở rộng, tăng-ngày và sửa lỗi.
Sản phẩm của bạn chiến lược đổi mới nên ... • Xác định mục tiêu cho nỗ lực phát triển sản phẩm mới của bạn; ví dụ bao nhiêu phần trăm của doanh thu của doanh nghiệp của bạn sẽ đến từ các sản phẩm mới? Và bao nhiêu phần trăm của lợi nhuận hay tăng trưởng? • Xác định các đấu trường để tập trung - các thị trường trọng điểm, công nghệ và các loại sản phẩm mà nỗ lực phát triển của bạn sẽ tập trung vào. • Xác định việc triển khai các nguồn lực - chia gần đúng trong các nguồn tài nguyên hoặc chi tiêu trên các loại dự án (phát triển nền tảng, các sản phẩm mới; mở rộng, sửa chữa và cập ngày); trên thị trường; và trên các loại sản phẩm. • Xác định các kế hoạch tấn công (hay lập trường chiến lược) cho phát triển; cho ví dụ được các nhà cải cách (so với đi theo nhanh) trong một đấu trường nhất định; hoặc tập trung vào hiệu suất sản phẩm cao cấp so với chi phí tốt nhất.
Ví dụ: Tại Allied Signal, quản lý cấp cao trong mỗi đơn vị kinh doanh đầu tiên xác định tầm nhìn kinh doanh của mình, mục tiêu và chiến lược. Sau đó nó chuyển chiến lược này thành một sự chia rẽ trong chi tiêu nguồn lực kỹ thuật trên ba loại dự án: dự án nền tảng, các dự án sản phẩm mới và "khác" (sửa đổi, sửa chữa, cải tiến). Sau khi chia tay chi tiêu được quyết định trên các loại dự án, sau đó dự án trong mỗi trong ba loại được liệt kê và xếp hạng chống lại nhau. Tiêu chí khác nhau được sử dụng để xếp hạng các dự án trong mỗi thể loại - tiêu chí chiến lược cho sự phát triển nền tảng; nhiều tiêu chí điển hình của một mô hình điểm cho các sản phẩm mới; và chỉ tiêu tài chính cho "khác". Trong thực tế, ba danh mục đầu tư riêng biệt của dự án được xác định; và các dự án trong vòng một hạng mục hoặc danh mục đầu tư không cạnh tranh cho các nguồn lực đối với các dự án trong thể loại khác. Bằng cách này, chi tiêu tài buộc phải phản ánh chiến lược của doanh nghiệp.
Cuối cùng và chính Bước: Tích hợp Quản lý danh mục đầu tư vào quá trình sản phẩm mới của bạn
Bằng việc đưa ra một quy trình Stage-Gate, bạn đang đi bước đầu tiên để quản lý danh mục đầu tư hiệu quả. Thứ nhất, chất lượng thông tin cần cải thiện. Thứ hai, các cửa nên ở mức tối thiểu giết các dự án kém, qua đó nâng cao chất lượng tổng thể của danh mục đầu tư. Và cuối cùng, một quá trình gating tham gia quản lý cấp cao một cách đúng đắn. Tiếp theo, giới thiệu phân tích năng lực tài nguyên cũng là một bước đi tốt: bạn sẽ có một sự hiểu biết tốt hơn về nhu cầu nguồn lực, availabilities tài nguyên và tắc nghẽn tiềm năng.