There was a huge effect of strategi

There was a huge effect of strategic change on the decision context in Trimo. The change
process created a context where decision-making by top management became increasingly
complex and unpredictable, as new opportunities altered strategic objectives and changed the
priorities placed on those objectives. Abernethy and Brownell (1999) argue that in this
situation, top management redefines goals and objectives. This can create a level of
uncertainty or ambiguity for subordinates as to the priorities or preferences on which to focus
their attention. In addition, the technological and production changes associated with changes
in product mix and with new product development required that new routines be learned. As
Galbraith (1973) notes, these conditions impose additional demands on the organisation’s
information processing capabilities. That also was the case in Trimo.
At its 2005 Strategic Conference, the Managing Director briefly sketched the company’s
background, examining the turnaround of Trimo from 1992 to the present. The basic business
concepts of continuous improvement, quality and customer satisfaction were key strategy
components for the company’s turnaround. The drivers of change for renewal from 1992 on
were manufacturing excellence (e.g. productivity and flexibility), responsive product
development - the result of an all-pervasive close-to-the-customer philosophy - and extensive
“building” of its sales network. Trimo’s turnaround is a result of the following (Trimo 2004,
Trimo 2005d): dedication of each employee to the continuous improvement of the business;
development of the highest quality product possible and the improvement of both internal and
external relationships to maintain customer satisfaction. These are simple principles, the most
significant of which is each employee’s dedication to the concept of continuous improvement,
because it is the foundation for other two concepts. Dedication to continuous improvement
means never being satisfied with the status quo. It means working every day to improve upon
the prior day’s performance.
To summarise, the key elements of Trimo’s transformation process from 1992 onwards were
the clear vision and business strategy set at the beginning. This vision and strategy have been
successfully communicated to all employees. Cleary defined values and norms as building
blocks of Trimo’s organisational culture helped to shape employee behaviour to fit the new
business philosophy of customer orientation, continuous improvements and TQM. The
formalised processes of continuous improvements, TQM key files and care for company
property gave employees clear tasks and responsibilities. Consecutive strategic change,
following the successful turnaround, was the change from defender to prospector strategy
(see: Miles and Snow, 1978). On the contrary, when turnaround was unsuccessful, it would
manifest itself in a strong resistance to change and that was not the case in Trimo. As changes
usually induce rational and emotional reactions, due to ambiguity felt by the participants in
the change process, Trimo could not avoid problems of resistance to changes, especially at the
beginning (1992-1995) when employees wondered why they needed to change the old ways
of doing things if they all knew the processes very well. Top management has managed to

Kết quả (Việt) 1:

Đã có một ảnh hưởng rất lớn của chiến lược thay đổi bối cảnh quyết định trong Trimo. Sự thay đổi quá trình tạo ra một bối cảnh nơi ra quyết định bằng cách quản lý hàng đầu trở thành ngày càng phức tạp và khó lường, như những cơ hội mới thay đổi mục tiêu chiến lược và thay đổi các ưu tiên được đặt vào những mục tiêu. Abernethy và Brownell (1999) tranh luận rằng trong điều này tình hình, quản lý hàng đầu định nghĩa lại mục tiêu. Điều này có thể tạo ra một mức độ không chắc chắn hoặc mơ hồ cho cấp dưới là ưu tiên hoặc tuỳ chọn trên đó để tập trung sự chú ý của họ. Ngoài ra, những thay đổi công nghệ và sản xuất kết hợp với thay đổi trong sản phẩm kết hợp với mới phát triển sản phẩm yêu cầu rằng thói quen mới được học. Như Ghi chú Galbraith (1973), những điều kiện này áp đặt các yêu cầu bổ sung vào các tổ chức khả năng xử lý thông tin. Đó cũng là trường hợp của Trimo. Tại các hội nghị chiến lược năm 2005, giám đốc điều hành một thời gian ngắn đã phác thảo của công ty nền, kiểm tra quay vòng của Trimo từ năm 1992 đến nay. Các doanh nghiệp cơ bản Các khái niệm liên tục cải tiến, chất lượng và khách hàng hài lòng là chìa khóa chiến lược linh kiện cho các công ty quay vòng. Các trình điều khiển của các thay đổi cho đổi mới từ 1992 là sản xuất xuất sắc (ví dụ: năng suất và tính linh hoạt), phản ứng nhanh sản phẩm phát triển - kết quả của một triết lý phổ biến tất cả close-to-the-khách hàng - và phong phú "xây dựng" của mạng lưới bán hàng của mình. Quay vòng của Trimo là kết quả sau (Trimo 2004, Trimo 2005 d): sự cống hiến của mỗi nhân viên để liên tục cải tiến của doanh nghiệp; sự phát triển của sản phẩm chất lượng cao nhất có thể và cải thiện cả nội bộ và mối quan hệ bên ngoài để duy trì sự hài lòng của khách hàng. Đây là những nguyên tắc đơn giản nhất đáng kể đó là sự cống hiến của mỗi nhân viên các khái niệm về cải tiến liên tục, bởi vì nó là nền tảng cho hai khái niệm khác. Sự cống hiến để cải tiến liên tục có nghĩa là không bao giờ được hài lòng với nguyên trạng. Nó có nghĩa là làm việc hàng ngày để cải thiện hiệu suất của ngày trước. Để tóm tắt, những yếu tố chính của quá trình chuyển đổi của Trimo từ năm 1992 trở đi đã rõ ràng tầm nhìn và chiến lược kinh doanh đặt ở đầu. Tầm nhìn và chiến lược này đã thành công truyền đạt đến tất cả nhân viên. Cleary xác định giá trị và các chỉ tiêu như xây dựng trong số các khối của Trimo tổ chức văn hóa đã giúp hình dạng nhân viên hành vi để phù hợp với các mới triết lý kinh doanh của khách hàng định hướng, cải tiến liên tục và toàn diện TQM. Các các quá trình formalised của cải tiến liên tục, TQM khóa tập tin và chăm sóc cho công ty bất động sản đã cho nhân viên công việc rõ ràng và trách nhiệm. Liên tục thay đổi chiến lược, sau bước chuyển thành công, đã là thay đổi từ hậu vệ đến chiến lược prospector (xem: dặm và tuyết, 1978). Ngược lại, khi quay vòng đã không thành công, nó sẽ biểu hiện bản thân trong một sức đề kháng mạnh mẽ để thay đổi và đó không phải là trường hợp trong Trimo. Khi thay đổi thường gây ra các phản ứng hợp lý và cảm xúc, do sự mơ hồ cảm thấy bởi những người tham gia trong quá trình thay đổi, Trimo có thể không tránh vấn đề của kháng chiến để thay đổi, đặc biệt là tại các bắt đầu (1992-1995) khi nhân viên tự hỏi tại sao họ cần phải thay đổi những cách cũ làm việc nếu họ đều biết các quy trình rất tốt. Quản lý hàng đầu đã quản lý để

Kết quả (Việt) 2:

Có một tác động to lớn của sự thay đổi chiến lược về bối cảnh quyết định trong Trimo. Sự thay đổi
quá trình tạo ra một bối cảnh mà việc ra quyết định của lãnh đạo ngày càng trở nên
phức tạp và khó lường, như những cơ hội mới thay đổi mục tiêu chiến lược và thay đổi các
ưu tiên được đặt trên những mục tiêu. Abernethy và Brownell (1999) lập luận rằng trong này
tình hình, quản lý đầu xác định lại mục tiêu và mục tiêu. Điều này có thể tạo ra một mức độ
không chắc chắn hoặc không rõ ràng cho cấp dưới như các ưu tiên, ưu đãi mà trên đó để tập trung
sự chú ý của họ. Ngoài ra, những thay đổi công nghệ và sản xuất gắn với những thay đổi
trong cơ cấu sản phẩm và phát triển sản phẩm mới đòi hỏi những thói quen mới được học. Như
Galbraith (1973) ghi chú, những điều kiện áp đặt nhu cầu bổ sung về việc tổ chức
khả năng xử lý thông tin. Đó cũng là trường hợp trong Trimo.
Tại Hội nghị chiến lược năm 2005, Giám đốc điều hành một thời gian ngắn phác thảo của công ty
nền, kiểm tra việc quay vòng của Trimo từ năm 1992 đến nay. Các doanh nghiệp cơ bản
khái niệm về sự cải thiện, chất lượng và sự hài lòng của khách hàng liên tục là chiến lược quan trọng
thành phần để thay đổi hoàn toàn của công ty. Các trình điều khiển của sự thay đổi cho đổi mới từ năm 1992
đã được sản xuất xuất sắc (ví dụ như năng suất và tính linh hoạt), sản phẩm đáp ứng
sự phát triển - kết quả của một triết lý tất cả các phổ biến, close-to-the-khách hàng - và mở rộng
"xây dựng" mạng lưới bán hàng của mình. Quay vòng Trimo là một kết quả của những điều sau đây (Trimo 2004,
Trimo 2005d): sự cống hiến của mỗi nhân viên để cải tiến liên tục của doanh nghiệp;
phát triển các sản phẩm chất lượng cao nhất có thể và cải thiện cả hai nội bộ và
các mối quan hệ bên ngoài để duy trì sự hài lòng của khách hàng. Đây là những nguyên tắc đơn giản, nhất
đáng kể trong số đó là sự cống hiến của mỗi nhân viên để các khái niệm về cải tiến liên tục,
bởi vì nó là nền tảng cho hai khái niệm khác. Cống hiến cho cải tiến liên tục
là không bao giờ được hài lòng với hiện trạng. Nó có nghĩa là làm việc mỗi ngày để cải tiến
hiệu suất của ngày trước đó.
Nói tóm lại, các yếu tố chính của quá trình chuyển đổi Trimo từ năm 1992 trở đi là
tầm nhìn và chiến lược kinh doanh rõ ràng đặt ở đầu. Tầm nhìn và chiến lược này đã được
truyền đạt thành công cho tất cả nhân viên. Cleary được xác định giá trị và chuẩn mực như xây dựng
các khối của văn hóa tổ chức Trimo đã giúp để định hướng hành vi của nhân viên để phù hợp với các mới
triết lý kinh doanh định hướng khách hàng, cải tiến liên tục và TQM. Các
quá trình chính thức hóa các cải tiến liên tục, TQM tập tin quan trọng và chăm sóc cho công ty
bất động sản đã cho nhân viên nhiệm vụ và trách nhiệm rõ ràng. Thay đổi chiến lược liên tiếp,
sau khi thay đổi hoàn toàn thành công, là sự thay đổi từ hậu vệ và chiến lược Prospector
(xem: Miles và Snow, 1978). Ngược lại, khi quay vòng đã không thành công, nó sẽ
thể hiện bản thân trong một sức đề kháng mạnh mẽ để thay đổi và đó không phải là trường hợp trong Trimo. Khi thay đổi
thường gây ra các phản ứng hợp lý và tình cảm, do sự mơ hồ cảm nhận bởi những người tham gia trong
quá trình thay đổi, Trimo không thể tránh các vấn đề kháng với những thay đổi, đặc biệt là ở
đầu (1992-1995) khi nhân viên tự hỏi tại sao họ cần phải thay đổi cũ cách
làm việc nếu họ đều biết các quá trình rất tốt. Lãnh đạo cao nhất đã quản lý để