n tlie 1950s, awell-known economist

n tlie 1950s, awell-known economist
named Joseph Schumpeter suggested
that only very large and profitable
companies have the resources neces
sary to invest in creating new and
highly irmovative products and serv
ices. His conclusion suggested that the
social evils caused by economic power
being concentrated in the hands of
a relatively few large and powerful
organizations was simply the price
society had to pay for innovations that
could benefit consumers.
The economic history of the past
30 years or so suggests that one
of Schumpeter's key assumptions—
that only large firms can afford to be
innovative—is wrong. Indeed, over
this time period it is clear that a great
deal of iimovation has occurred
through the creation of entrepreneurial
firms. Firms such as Dell, Microsoft,
Intel, Apple, Home Depot, Cisco,
Gateway, Sun, Office Depot, Nike,
Oracle, PeopleSoft, Foot Locker,
Amazon.com, and Starbucks have all
been sources of major innovations in
their industries, and all were begun as
entrepreneurial ventures in the past
35 years. Indeed, given the impact of
these and other entrepreneurial ven
tures on the worldwide economy dur
ing this time period, it is possible to
call the past 30 years the "era of the
entrepreneur."
What is it about entrepreneurial
firms that enables them to develop
innovations that sometimes come to
dominate a market? Some scholars
have suggested that the small size and
lack of resources that characterize
entrepreneurial start-ups, far from lim
iting their innovativeness, actually
facilitate innovation.
For example, entrepreneurial
firms have relatively little to lose when
engaging in innovation. If the market
accepts their innovation, great; if it
doesn't, they can move on to the next
innovation. Established firms, however,
may have a significantstake in an older
technology,an older distribution system,
or an older type of customer. Established
firms may be unwilling to cannibalize
the sales of their current products for
new and innovative products.
Moreover, small entrepreneurial
firms have relatively few bureaucratic
controls. Information and ideas flow
freely in these organizations. Such
information flow tends to facilitate
innovation. Larger firms, in contrast,
have usually installed numerous
bureaucratic controls that impede
cross-functional commuiucation, and
thus slow innovation.
Indeed, some have even argued
that the types of people who are
attracted to small entrepreneurial
firms tend to be more innovative than
those who are attracted to larger, more
stable companies. People who are
comfortable with risk-seeking and cre
ativity may be attracted to an entrepre
neurial firm, whereas those who are
less comfortable with risk-seeking and
creativity may be attracted to larger,
more stable firms.
Whatever the reasons, many
large firms have come to realize that
they cannot afford to be "out-inno
vated" and "outmaneuvered" by entre
preneurial start-ups. In response, larger
firms have begun to adopt policies and
procedures that try to create the kind of
innovativeness and creativity one often
sees in entrepreneurial firms. Some
firms—such as 3M (see Table 5.4)—
have been quite successful in this
effort. Others have been less successful.
Sources: C. Christensen. (1997). The innovator's
dilemma. Boston; Harvard Business School Press;
J. Schumpeter. (1942). Capitalism, socialism, and
democracy. New York; Harper and Rowe;
T. Zenger and E. Rasmusen. (19W). "Diseconomies
of scale in employment contracts." Journal of Law,
Economics, and Organization, 6, pp. 65-98.
Emerging Enterprise feature. Managing these contradictions is one of the central
challenges of firms looking to implement product differentiation strategies.
Broad decision-making guidelines help bring order to what otherwise might
be a chaotic decision-making process. When managers have no constraints in their
decision making, they can make decisions that are disconnected from each other
and inconsistent with a firm's overall mission and objectives. This results in deci
sions that are either not implemented or not implemented well.
ision. Declare the importance of innovation;
make it part of the company's self-image.
"Our ^rts toencourage and support innova
tion are proof that we really do intend to
achieve our vision of ourselves. . . that we
intend to become what we want to be.. .as a
business and as creative indiinduals."
2. Foresight Find out where technologies and
markets are going. Identify articulated and
unarticulated needs of customers.
"Ifyouare working on a next-generation med
ical imaging device, you'll probably talk to
radiologists, butyou mightalsosit downwith
people who enhanceimages from interplane
taryspace probes."
3. Stretch goals. Setgoalsthat wiU make you and the
organization stretchtomake quantiun improvements.
Although many projecte are pursued, placeyotu
biggestbets on those that change the basis of
competitionand redefinethe industry.
"Wehave a number ofstretchgoals at 3M. The
first states that wewill drive30 percent ofall
sales from products introduced in the past
4 years.... To establish a sense of urgency,
we've recently added anothergoal,which is that
we want 10 percent of our sales to comefrom
products that have been in the marketfor just
1year.... Innovation is timesensitive... you
needto move quickly."
4. Empowerment. Hire good people and trust them,
delegate responsibilities,provide slack resources,
and get out of the way.Betolerant of initiativeand
the mistakes that occur because of that initiative.
"William McKnight [aformer chairman of3M]
came up with oneway to institutionalize a toler
anceofindividualeffort. He said that all technical
employees could devote 15percent oftheirtime to
a project of their own invention. In other words,
theycouldmanage themselvesfor 15percent ofthe
time.. . . The number is not so important as the
message, which is this: Thesystem has some slack
in it. Ifyou havea goodidea, and thecommitment
to squirrel away time to work on it and the raw
nerve to skirt your lab manager's expressed
desires, thengofor it.
"Put another way, we want to institu
tionalize a bit ofrebellion in our labs. Wecan't
have all our people offtotally on theirown...
wedo believe in discipline.. .but at thesame
time 3M management encourages a healthy
disrespectfor 3Mmanagement. This is not the
sortofthingwepublicize in ourannualreport,
but the stories we tell—with relish—arefre
quentlyabout 3Mers who have circumvented
theirsupervisors and succeeded.
"We also recognize thatwhen you letpeo
plefollow theirown lead... everyone doesn't
windupat thesameplace. You can'taskpeople to
have unique visions and march inlodcstep. Some
people are very precise, detail-oriented peo
ple... andothers arefuzzythinkers andvision
aries ... andthisisexactly whatwewant."
5. Communications. Open, extensiveexchanges
accordingto ground rules in forums that are
present forsharing ideas and where networkingis
each individual's responsibility. Multiplemethods
for sharing informatioh are necessary.
"When innovators communicate with each
other, youcanleverage theirdiscoveries. This is
critically important because it allowscompa
nies to get the maximum return on their sub
stantial investments in new technologies. It
also acts as a stimulus tofurther innovation.
Indeed, we believe that the ability to combine
and transfer technologies isas important as the
original discovery ofa technology."
6. Rewards and recognition. Emphasize individual
recognition more than monetary rewards through
peer recognition and by choice of managerial or
technical promotion routes. "Innovation is an
intensely human activity."
"I've laidout six elements of 3M's corporate cul
ture that contribute to a tradition of innovation:
vision,foresight, stretch goals, empowerment, com
munication, and recognition.. . . Thelist is.. .
too orderly. Innovation at 3M is anything but
orderly. It is sensible, in that our efforts are
directed at reaching our goals, but the organiza
tion . . . and the process. . . and sometimes the
people can be chaotic. We are managingin chaos,
and this is the right way to manage if you want
innovation. It's been said that the competition
never knows what weare going to come up with
next. Thefact is, neitherdo we."

However, if these decision-making guidelinesbecometoo narrow, they can
stiflecreativity within a firm. Aswas suggestedearlier, a firm's abilityto differen
tiate its products is limited only by its creativity. Thus, decision guidelines must be
narrow enough to ensure that the decisions made are consistent with a firm's mis
sion and objectives. Yet, these guidelines also must be broad enough so that man
agerialcreativity is not destroyed. In well-managed firms implementing product
differentiation strategies, as long as managerial decisions fall within the broad
decision-making guidelines in a firm, managers have the right—in fact, are
expected—^to make creative decisions.
A firm that has worked hard to reach this balance between chaos and con
trol is 3M. In an effort to provide guiding principles that define the range of
acceptable decisions at 3M,its senior managers have developed a set of innovat
ing principles. These are presented in Table 5.4 and define the boundaries of
innovative chaos at 3M. Within these boundaries, managers and engineers
are expected to be creative and innovative in developing highly differentiated
products and services.^^
Another firm that has managed this tension well is BritishAirways (BA). BA
has extensive trair^g programs to teach its flight attendants how to provide
world-classservice, especially for its business-class customers. This training con
stitutes standard operating procedures that give purpose and structure to BA's
effortsto provide a differentiatedservicein the highly competitiveairline indus
try. Interestingly, however, BAalso trains its flight attendants in when to violate thesestandardpolicies and procedures. By recognizing thatnoset ofmanagement
controlscan ever anticipate all the

Kết quả (Việt) 1:

n tlie thập niên 1950, nhà kinh tế học nổi tiếng awellđược đặt tên theo Joseph Schumpeter đề nghịđó chỉ là rất lớn và có lợi nhuậncông ty có nguồn tài nguyên necesSân bay Sary để đầu tư vào việc tạo ra mới vàđánh giá cao irmovative sản phẩm và servICES. Kết luận của ông đề nghị rằng cáctệ nạn xã hội do sức mạnh kinh tếđược tập trung trong tay củamột tương đối ít lớn và mạnh mẽtổ chức là chỉ đơn giản là giáxã hội đã phải trả cho sự đổi mới màcó thể đem lại lợi ích người tiêu dùng.Lịch sử kinh tế của quá khứ30 năm qua, hay như vậy cho thấy rằng một trong nhữnggiả định chính của Schumpeter —chỉ có công ty lớn có thể đủ khả năng đểsáng tạo-là sai. Thật vậy, quakhoảng thời gian này nó là rõ ràng rằng một tuyệt vờinhiều iimovation đã xảy rathông qua việc tạo ra kinh doanhcông ty. Các công ty như Dell, Microsoft,Intel, Apple, nhà kho, Cisco,Gateway, Sun, Office Depot, Nike,Oracle, PeopleSoft, Foot Locker,Amazon.com, và Starbucks có tất cảlà nguồn của sự đổi mới lớn trongngành công nghiệp của họ, và tất cả đã được bắt đầu nhưcác liên doanh kinh doanh trong quá khứ35 năm. Thật vậy, đưa ra những tác động củanhững điều này và khác ven kinh doanhTures trên dur nền kinh tế trên toàn cầuing khoảng thời gian này, nó có thểgọi trong 30 năm qua các "thời đại của cácdoanh nhân."Nó là gì về kinh doanhcông ty mà cho phép họ để phát triểnđổi mới đôi khi đếnthống trị một thị trường? Một số học giảcó gợi ý rằng kích thước nhỏ vàthiếu nguồn lực đặc trưngkinh doanh mới thành lập, xa limiting của innovativeness, thực sựtạo thuận lợi cho sự đổi mới.Ví dụ, kinh doanhcông ty có tương đối ít để mất khitham gia vào sự đổi mới. Nếu thị trườngchấp nhận sự đổi mới của họ, tuyệt vời; Nếu nókhông, họ có thể di chuyển trên để tiếp theođổi mới. Công ty được thành lập, Tuy nhiên,có thể có một significantstake trong một lớncông nghệ, một hệ thống phân phối cũ,hoặc một loại lớn của khách hàng. Thành lậpcông ty có thể không muốn cannibalizedoanh thu của các sản phẩm hiện tại của họ chosản phẩm mới và sáng tạo.Hơn nữa, nhỏ kinh doanhcông ty có tương đối ít quan liêuđiều khiển. Dòng chảy thông tin và ý tưởngtự do trong các tổ chức này. Như vậythông tin dòng chảy có xu hướng để tạo điều kiệnđổi mới. Công ty lớn hơn, ngược lại,thường có cài đặt nhiềuđiều khiển quan liêu mà cản trởcommuiucation chéo chức năng, vàdo đó làm chậm sự đổi mới.Thật vậy, một số thậm chí đã chomà các loại ngườithu hút nhỏ kinh doanhcông ty có xu hướng nhiều hơn sáng tạo hơnnhững người được thu hút vào lớn hơn, hơncông ty ổn định. Những ngườithoải mái với nguy cơ tìm kiếm và creativity có thể được thu hút vào một entrepreneurial công ty, trong khi những ngườiít thoải mái với nguy cơ tìm kiếm vàsáng tạo có thể được thu hút vào lớn hơn,Các công ty ổn định hơn.Bất cứ điều gì những lý do, nhiềucông ty lớn đã đến để nhận ra rằnghọ không thể đủ khả năng để là "out-innovated"và"outmaneuvered"bởi entrepreneurial bắt đầu-up. Đáp lại, lớn hơncông ty đã bắt đầu áp dụng chính sách vàthủ tục cố gắng để tạo ra các loại củainnovativeness và sáng tạo một thườngnhìn thấy trong kinh doanh công ty. Một sốcông ty — chẳng hạn như 3 M (xem bảng 5.4) —đã khá thành công ở đâynỗ lực. Những người khác đã không thành công.Nguồn: C. Christensen. (1997). của sáng tạotiến thoái lưỡng nan. Boston; Harvard Business School Press;J. Schumpeter. (1942). chủ nghĩa tư bản, chủ nghĩa xã hội, vàdân chủ. New York; Harper và Rowe;T. Zenger và E. Rasmusen. (19W). "Diseconomiesquy mô trong hợp đồng việc làm." Tạp chí của pháp luật,Kinh tế, và tổ chức, 6, tr. 65-98.Đang nổi lên các tính năng của doanh nghiệp. Quản lý các mâu thuẫn là một trong Trung tâmthách thức của công ty tìm cách để thực hiện chiến lược sự khác biệt sản phẩm.Rộng ra quyết định hướng dẫn giúp mang lại trật tự để những gì nếu không có thểlà một quá trình ra quyết định hỗn loạn. Khi nhà quản lý có không có khó khăn của họquyết định thực hiện, họ có thể đưa ra quyết định bị ngắt kết nối từ mỗi khácvà không phù hợp với một công ty toàn bộ sứ mệnh và mục tiêu. Điều này dẫn đến decisions có hoặc không thực hiện hoặc không được thực hiện tốt.ision. Tuyên bố tầm quan trọng của sự đổi mới;làm cho nó một phần của tự hình ảnh của công ty."Chúng tôi ^ rts toencourage và hỗ trợ innovation là bằng chứng cho thấy chúng tôi thực sự có ý địnhđạt được tầm nhìn của bản thân... rằng chúng tôibạn muốn trở thành những gì chúng tôi muốn... Khi mộtkinh doanh và như sáng tạo indiinduals."2. foresight tìm ra nơi công nghệ vàthị trường đang đi. Xác định khớp nối vàunarticulated nhu cầu của khách."Ifyouare làm việc trên một thế hệ mới medthiết bị ảnh hoá iCal, có lẽ bạn sẽ nói chuyện vớichuyên, bậc mightalsosit downwithnhững người enhanceimages từ interplanetaryspace đầu dò."3. mở rộng mục tiêu. Setgoalsthat wiU làm cho bạn và cáctổ chức stretchtomake quantiun cải tiến.Mặc dù nhiều projecte được theo đuổi, placeyotubiggestbets về những thay đổi cơ sở củangành công nghiệp redefinethe competitionand."Wehave một ofstretchgoals số tại 3M. Cáclần đầu tiên nói rằng ofall phần trăm drive30 wewilldoanh thu từ sản phẩm giới thiệu trong quá khứ4 tuổi... Để thiết lập một ý thức cấp bách,chúng tôi đã gần đây thêm anothergoal, mà làchúng tôi muốn 10 phần trăm của doanh số bán hàng của chúng tôi để comefromsản phẩm có trong marketfor chỉ1 năm... Sáng tạo là timesensitive... bạncần di chuyển một cách nhanh chóng."4. trao quyền. Thuê người tốt và tin tưởng họ,đại biểu trách nhiệm, cung cấp nguồn lực slack,và nhận được trên đường đi. Betolerant của initiativeandnhững sai lầm xảy ra do sáng kiến đó."William McKnight [aformer chủ tịch of3M]đến với oneway để thể chế hóa một toleranceofindividualeffort. Ông nói rằng tất cả kỹ thuậtnhân viên có thể cống hiến 15percent oftheirtime đểmột dự án của sáng chế riêng của họ. Nói cách khác,theycouldmanage themselvesfor 15percent của cácthời gian..... Số không phải là rất quan trọng như cáctin nhắn, mà là đây: Thesystem có một số slacktrong đó. Nếu có goodidea, và thecommitmentđể con sóc đi thời gian để làm việc trên nó và các nguyênthần kinh đến váy của bạn quản lý phòng thí nghiệm của bày tỏnhững ham muốn, thengofor nó."Đặt một cách khác, chúng tôi muốn institutionalize một ofrebellion chút trong phòng thí nghiệm của chúng tôi. Wecan'tcó tất cả chúng tôi offtotally người theirown...WeDo tin vào kỷ luật... nhưng cùng mộtquản lý thời gian 3phút khuyến khích một lành mạnhdisrespectfor 3Mmanagement. Đây không phải là cácsortofthingwepublicize trong ourannualreport,nhưng những câu chuyện chúng tôi cho biết — với thưởng-arefrequentlyabout 3Mers người có circumventedtheirsupervisors và đã thành công."Chúng tôi cũng nhận ra thatwhen bạn letpeoplefollow theirown dẫn... tất cả mọi người khôngwindupat thesameplace. Bạn can'taskpeople đểcó tầm nhìn độc đáo và ba inlodcstep. Một sốmọi người đang rất chính xác, chi tiết theo định hướng people... andothers arefuzzythinkers andvisionAries... andthisisexactly whatwewant. "5. thông tin liên lạc. Mở, extensiveexchangestheo quy tắc mặt đất trong diễn đàn làtrình bày ý tưởng forsharing và nơi networkingistrách nhiệm của mỗi cá nhân. Multiplemethodsđể chia sẻ informatioh là cần thiết."Khi sáng tạo giao tiếp với nhaukhác, theirdiscoveries youcanleverage. Điều này làcực kỳ quan trọng bởi vì nó allowscompanies để có được tối đa lợi tức của phụstantial các đầu tư vào công nghệ mới. Nóalso acts as a stimulus tofurther innovation.Indeed, we believe that the ability to combineand transfer technologies isas important as theoriginal discovery ofa technology."6. Rewards and recognition. Emphasize individualrecognition more than monetary rewards throughpeer recognition and by choice of managerial ortechnical promotion routes. "Innovation is anintensely human activity.""I've laidout six elements of 3M's corporate culture that contribute to a tradition of innovation:vision,foresight, stretch goals, empowerment, communication, and recognition.. . . Thelist is.. .too orderly. Innovation at 3M is anything butorderly. It is sensible, in that our efforts aredirected at reaching our goals, but the organization . . . and the process. . . and sometimes thepeople can be chaotic. We are managingin chaos,and this is the right way to manage if you wantinnovation. It's been said that the competitionnever knows what weare going to come up withnext. Thefact is, neitherdo we."However, if these decision-making guidelinesbecometoo narrow, they canstiflecreativity within a firm. Aswas suggestedearlier, a firm's abilityto differentiate its products is limited only by its creativity. Thus, decision guidelines must benarrow enough to ensure that the decisions made are consistent with a firm's mission and objectives. Yet, these guidelines also must be broad enough so that managerialcreativity is not destroyed. In well-managed firms implementing productchiến lược sự khác biệt, miễn là quản lý quyết định nằm trong rộnghướng dẫn quyết định trong một công ty, nhà quản lý có quyền-trong thực tế,dự kiến sẽ — ^ để đưa ra quyết định sáng tạo.Một công ty đã làm việc chăm chỉ để đạt được sự cân bằng này giữa sự hỗn loạn và control là 3M. Trong một nỗ lực để cung cấp hướng dẫn nguyên tắc xác định phạm vi củachấp nhận được quyết định tại 3M, nhà quản lý cấp cao của nó đã phát triển một tập hợp các innovatnguyên tắc ing. Chúng được trình bày trong bảng 5.4 và xác định ranh giới củasự hỗn loạn sáng tạo tại 3M. Trong những ranh giới, quản lý và kỹ sưđược mong đợi để được sáng tạo và sáng tạo trong việc phát triển rất khác biệtsản phẩm và dịch vụ. ^ ^Một công ty đã quản lý căng thẳng này cũng là BritishAirways (BA). BAđã mở rộng trair ^ g chương trình để dạy các tiếp viên làm thế nào để cung cấpthế giới-classservice, đặc biệt là cho các khách hàng kinh doanh-lớp. Con này đào tạostitutes quy trình điều hành chuẩn mà cung cấp cho mục đích và cơ cấu để BAeffortsto cung cấp một differentiatedservicein cao competitiveairline industhử. Điều thú vị, Tuy nhiên, BAalso xe lửa của nó tiếp viên trong khi vi phạm thesestandardpolicies và thủ tục. Bằng cách công nhận thatnoset ofmanagementcontrolscan bao giờ dự đoán tất cả các

Kết quả (Việt) 2:

n tlie năm 1950, kinh tế awell tiếng
tên là Joseph Schumpeter đề nghị
rằng chỉ rất lớn và lợi nhuận
các công ty có các nguồn lực neces
Sary để đầu tư vào việc tạo mới và
các sản phẩm cao irmovative và serv
ICES. Kết luận của ông gợi ý rằng các
tệ nạn xã hội gây ra bởi sức mạnh kinh tế
đang tập trung vào tay của
một tương đối ít lớn và mạnh mẽ
tổ chức chỉ đơn giản là giá
xã hội đã phải trả tiền cho những cải tiến mà
có thể đem lại lợi ích người tiêu dùng.
Lịch sử kinh tế của quá khứ
30 năm hoặc lâu hơn cho thấy rằng một trong
các assumptions- chính của Schumpeter
rằng chỉ có các doanh nghiệp lớn có thể đủ khả năng để được
sáng tạo-là sai. Thật vậy, trong
khoảng thời gian này rõ ràng là một tuyệt vời
thỏa thuận của iimovation đã xảy ra
thông qua việc tạo ra các doanh
công ty. Các công ty như Dell, Microsoft,
Intel, Apple, Home Depot, Cisco,
Gateway, Sun, Office Depot, Nike,
Oracle, PeopleSoft, Foot Locker,
Amazon.com, và Starbucks có tất cả
là nguồn của sự đổi mới quan trọng trong
ngành công nghiệp của họ, và tất cả đã bắt đầu như
dự án kinh doanh trong quá khứ
35 năm. Thật vậy, với tác động của
những điều này và khác ven kinh doanh
các cấu vào nền kinh tế trên toàn thế giới Dur
ing khoảng thời gian này, người ta có thể
gọi trong 30 năm qua "kỷ nguyên của các
doanh nhân."
Nó là gì về kinh doanh
công ty cho phép họ phát triển
đổi mới mà đôi khi đến để
chiếm lĩnh thị trường? Một số học giả
cho rằng kích thước nhỏ và
thiếu các nguồn tài nguyên đặc trưng cho
doanh nhân khởi nghiệp, xa lim
iting innovativeness của họ, thực sự
tạo điều kiện cho sự đổi mới.
Ví dụ, kinh doanh
các doanh nghiệp có tương đối ít để mất khi
tham gia vào sự đổi mới. Nếu thị trường
chấp nhận đổi mới của họ, tuyệt vời; nếu
không, họ có thể chuyển sang tiếp theo
đổi mới. Công ty thành lập, tuy nhiên,
có thể có một significantstake trong một một lớn hơn
công nghệ, hệ thống phân phối lớn tuổi,
hoặc một loại cũ của khách hàng. Được thành lập
công ty có thể không muốn ăn thịt
bán các sản phẩm hiện tại của họ cho
các sản phẩm mới và sáng tạo.
Hơn nữa, kinh doanh nhỏ
các doanh nghiệp có tương đối ít quan liêu
điều khiển. Thông tin và ý tưởng dòng chảy
tự do trong các tổ chức. Như
dòng chảy thông tin có xu hướng tạo thuận lợi cho
sự đổi mới. Các doanh nghiệp lớn, ngược lại,
đã thường được cài đặt rất nhiều
kiểm soát quan liêu cản trở
commuiucation chéo chức năng, và
do đó đổi mới chậm.
Thật vậy, một số thậm chí còn lập luận
rằng các loại của những người được
thu hút vào kinh doanh nhỏ
các doanh nghiệp có xu hướng có nhiều sáng tạo hơn so với
những người đang thu hút lớn hơn, nhiều
công ty ổn định. Những người
cảm thấy thoải mái với nguy cơ trục lợi và cre
ativity có thể bị hút vào một entrepre
ty neurial, trong khi những người
ít thoải mái với rủi ro tìm kiếm và
sáng tạo có thể bị hút, lớn hơn
các doanh nghiệp ổn định hơn.
Dù lý do, nhiều
doanh nghiệp lớn nhận ra rằng
họ không thể đủ khả năng để có "out-INNO
hoạt hóa" và "qua mặt" bởi entre
preneurial bắt đầu-up. Trong phản ứng, lớn hơn
các công ty đã bắt đầu áp dụng các chính sách và
thủ tục mà cố gắng để tạo ra các loại
sáng tạo và sáng tạo người ta thường
thấy trong các công ty kinh doanh. Một số
công ty, như 3M (xem Bảng 5.4) -
đã khá thành công trong việc này
nỗ lực. Những người khác đã được ít thành công.
Nguồn: C. Christensen. (1997). Của cải cách
tiến thoái lưỡng nan. Boston; Harvard Business School Press;
J. Schumpeter. (1942). Chủ nghĩa tư bản, chủ nghĩa xã hội và
dân chủ. New York; Harper và Rowe;
T. Zenger và E. Rasmusen. (19W). "Diseconomies
quy mô trong hợp đồng lao động." Tạp chí Luật,
Kinh tế, Tổ chức, 6, tr. 65-98.
Tính năng mới nổi Enterprise. Quản lý những mâu thuẫn này là một trong những trung tâm
thách thức của các doanh nghiệp tìm kiếm để thực hiện các chiến lược khác biệt sản phẩm.
Hướng dẫn quyết định rộng giúp mang lại trật tự cho những gì khác có thể
là một quá trình ra quyết định hỗn loạn. Khi nhà quản lý không có những hạn chế trong họ
ra quyết định, họ có thể đưa ra quyết định đó được ngắt kết nối với nhau
và không phù hợp với nhiệm vụ và mục tiêu chung của doanh nghiệp. Điều này dẫn đến deci
những quyết được hoặc không được thực hiện hoặc thực hiện không tốt.
Ision. Khai báo quan trọng của đổi mới;
làm cho nó một phần của hình ảnh bản thân của công ty.
"^ Rts chúng tôi toencourage và hỗ trợ innova
tion là bằng chứng mà chúng tôi thực sự có ý định để
đạt được tầm nhìn của chúng ta về bản thân mà chúng ta...
Có ý định trở thành những gì chúng ta muốn được .. .Như một
doanh nghiệp và là indiinduals sáng tạo.
"2. Foresight Tìm ra nơi mà công nghệ và
thị trường đang đi. Xác định các khớp nối và
nhu cầu unarticulated của khách hàng.
"Ifyouare làm việc trên một med thế hệ
thiết bị hình ảnh ical, bạn sẽ có thể nói chuyện với
X-quang, butyou mightalsosit downwith
người enhanceimages từ interplane
dò taryspace."
3. Mục tiêu Stretch. Setgoalsthat wiU làm cho bạn và
quantiun tổ chức stretchtomake cải tiến.
Mặc dù nhiều projecte đang theo đuổi, placeyotu
biggestbets về những thay đổi cơ sở của
ngành công nghiệp competitionand redefinethe.
"Lạtt bánh một ofstretchgoals số 3M. Các
quốc gia đầu tiên mà wewill drive30 trăm ofall
doanh thu từ các sản phẩm được giới thiệu trong quá khứ
4 năm .... Để thiết lập một ý thức cấp bách,
chúng tôi đã thêm gần đây anothergoal, mà là
chúng tôi muốn 10 phần trăm của doanh số bán hàng của chúng tôi để comefrom
sản phẩm đã được trong marketfor chỉ
1 năm .... Đổi mới là timesensitive ... bạn
needto di chuyển một cách nhanh chóng.
"4. Trao quyền. Thuê người tốt và tin tưởng họ,
phân nhiệm, cung cấp nguồn lực chùng,
và có được ra khỏi way.Betolerant của initiativeand
những sai lầm xảy ra do sáng kiến mà.
"William McKnight [aformer Chủ tịch of3M]
đã đưa ra oneway để thể chế hóa một toler
anceofindividualeffort . Ông nói rằng tất cả các kỹ thuật
viên có thể dành 15percent oftheirtime cho
một dự án phát minh của mình Nói cách khác,.
theycouldmanage themselvesfor 15percent ofthe
thời gian .. Số lượng không phải là quá quan trọng như..
tin nhắn, mà là thế này: Thesystem có một số slack
trong đó. Ifyou havea goodidea, và thecommitment
để tích trữ đi thời gian để làm việc trên nó và liệu
thần kinh để váy thể hiện quản lý phòng thí nghiệm của bạn
mong muốn, thengofor nó.
"Nói cách khác, chúng tôi muốn institu
tionalize một ofrebellion chút trong phòng thí nghiệm của chúng tôi. Wecan't
có tất cả mọi người chúng tôi offtotally trên theirown ...
WEDO tin vào kỷ luật .. .Nhưng tại thesame
thời gian quản lý 3M khuyến khích một khỏe mạnh
disrespectfor 3Mmanagement. Đây không phải là
sortofthingwepublicize trong ourannualreport,
nhưng những câu chuyện chúng tôi kể ra với hương-arefre
quentlyabout 3Mers người đã phá vỡ
theirsupervisors và đã thành công.
"Chúng tôi cũng nhận thatwhen bạn letpeo
plefollow dẫn theirown ... tất cả mọi người không
windupat thesameplace. Bạn có thể ' taskpeople để
có tầm nhìn độc đáo và diễu inlodcstep. Một số
người dân là rất chính xác, chi tiết theo định hướng peo
ple ... andothers arefuzzythinkers andvision
aries ... andthisisexactly whatwewant.
"5. Truyền thông. Open, extensiveexchanges
accordingto tắc nền tảng trong diễn đàn có
ý tưởng forsharing hiện tại và nơi networkingis
trách nhiệm của mỗi cá nhân. Multiplemethods
để chia sẻ informatioh là cần thiết.
"Khi cải cách giao tiếp với nhau
khác, theirdiscoveries youcanleverage. Điều này là
cực kỳ quan trọng bởi vì nó allowscompa
các công để có được tối đa lợi nhuận phụ của họ
đầu tư nhiều ca trong các công nghệ mới. Nó
cũng hoạt động như một tác nhân kích thích tofurther đổi mới.
Thực tế , chúng tôi tin rằng khả năng kết hợp
và chuyển giao công nghệ ISA quan trọng là
khám phá công nghệ ofa ban đầu.
"6. Thưởng và công nhận. Nhấn mạnh cá nhân
được công nhận nhiều hơn tiền thưởng thông qua
công nhận ngang hàng và do lựa chọn của quản lý hoặc
các tuyến đường thăng tiến kỹ thuật. "Đổi mới là một
hoạt động mạnh mẽ của con người."
"Tôi đã laidout sáu yếu tố của công ty cul 3M
ture góp phần vào một truyền thống của sự đổi mới:
tầm nhìn, tầm nhìn xa, mục tiêu cần, trao quyền,
com.. Munication, và công nhận .. Thelist là. ..
quá trật tự đổi mới tại 3M. là bất cứ điều gì nhưng
có trật tự. Nó là hợp lý, trong đó các nỗ lực của chúng tôi được
hướng vào việc đạt mục tiêu của chúng tôi, nhưng organiza
tion... và quá trình này... và đôi khi những
người có thể là hỗn loạn. Chúng tôi được managingin hỗn loạn,
và điều này là đúng cách để quản lý nếu bạn muốn
đổi mới. Nó được cho biết rằng sự cạnh tranh
không bao giờ biết những gì Weare sẽ đi lên với
tới. Thefact là, neitherdo chúng tôi. "Tuy nhiên, nếu những quyết định guidelinesbecometoo hẹp , họ có thể stiflecreativity hàng trong công ty. Aswas suggestedearlier, abilityto differen của một công ty tiate sản phẩm của mình chỉ bị giới hạn bởi sự sáng tạo của mình. Như vậy, nguyên tắc quyết định phải đủ hẹp để đảm bảo rằng các quyết định phù hợp với mis của một công ty sion và mục tiêu. Tuy nhiên, các nguyên tắc này cũng phải rộng đủ để cho người đàn ông agerialcreativity không bị tiêu diệt. Trong các công ty được quản lý tốt việc thực hiện sản phẩm chiến lược khác biệt, miễn là các quyết định quản lý thuộc phạm vi rộng các nguyên tắc ra quyết định trong một công ty, các nhà quản lý có quyền trong thực tế, được expected- ^ để đưa ra quyết định sáng tạo. Một công ty đã làm việc chăm chỉ để đạt được sự cân bằng giữa sự hỗn loạn và con trol là 3M. Trong một nỗ lực để cung cấp những nguyên tắc xác định phạm vi của hướng dẫn quyết định chấp nhận tại 3M, quản lý cấp cao của nó đã phát triển một bộ innovat nguyên tắc ing. Chúng được trình bày trong Bảng 5.4 và xác định ranh giới của sự hỗn loạn mới tại 3M. Trong những ranh giới, các nhà quản lý và kỹ sư dự kiến sẽ được sáng tạo và sáng tạo trong việc phát triển rất khác biệt sản phẩm và dịch vụ. ^^ Một công ty khác mà đã quản lý sự căng thẳng này cũng là BritishAirways (BA). BA có chương trình trair ^ g rộng rãi để dạy tiếp viên hàng không của nó như thế nào để cung cấp cho thế giới classservice-, đặc biệt đối với khách hàng doanh nghiệp-lớp học của mình. Đào tạo con này stitutes quy trình vận hành tiêu chuẩn cung cấp cho mục đích và cấu trúc của BA effortsto cung cấp một differentiatedservicein indus cao competitiveairline thử. Thật thú vị, tuy nhiên, BAalso đào tạo tiếp viên hàng không của nó trong khi vi phạm thesestandardpolicies và thủ tục. Bằng cách nhận biết thatnoset ofmanagement controlscan bao giờ lường trước tất cả các