The contract can actually contain t

The contract can actually contain the inputs (e.g., major deliverables, key milestones, cost objectives),
or it can limit the project team’s options (e.g., buyer approval of staffing decisions is often required on
design projects)

In this section, it is assumed that the buyer of an item for the project is assigned to the project team and that the
seller is organizationally external to the project team. It is also assumed that a formal contractual relationship will
be developed and exists between the buyer and the seller. However, most of the discussion in this section is equally
applicable to non-contractual work entered into with other units of the project team’s organization
12.1 Plan Procurement Management
Plan Procurement Management is the process of documenting project procurement decisions, specifying the
approach, and identifying potential sellers. The key benefit of this process is that it determines whether to acquire
outside support, and if so, what to acquire, how to acquire it, how much is needed, and when to acquire it. The
inputs, tools and techniques, and outputs of this process are depicted in Figure 12-2. Figure 12-3 depicts the data
flow diagram of the process.
Plan Procurement Management identifies those project needs that can best be met or should be met by
acquiring products, services, or results outside of the project organization, versus those project needs which can
be accomplished by the project team. When the project obtains products, services, and results required for project
performance from outside of the performing organization, the processes from Plan Procurement Management
through Close Procurements are performed for each item to be acquired.

The Plan Procurement Management process also includes evaluating potential sellers, particularly if the buyer
wishes to exercise some degree of influence or control over acquisition decisions. Thought should also be given to
who is responsible for obtaining or holding any relevant permits and professional licenses that may be required by
legislation, regulation, or organizational policy in executing the project.
The requirements of the project schedule can significantly influence the strategy during the Plan Procurement
Management process. Decisions made in developing the procurement management plan can also influence the
project schedule and are integrated with Develop Schedule, Estimate Activity Resources, and make-or-buy analysis.
The Plan Procurement Management process includes evaluating the risks involved with each make-or-buy
analysis. It also includes reviewing the type of contract planned to be used with respect to avoiding or mitigating
risks, sometimes transferring risks to the seller.

12.1.1 Plan Procurement Management: Inputs

12.1.1.1 Project Management Plan
Described in Section 4.2.3.1. The project management plan describes the need, justification, requirements, and
current boundaries for the project. It includes, but is not limited to, the scope baseline contents:
• Project scope statement. The project scope statement contains the product scope description, service
description and result description, the list of deliverables, and acceptance criteria, as well as important
information regarding technical issues or concerns that could impact cost estimating. Identified
constraints may include required delivery dates, available skilled resources, and organizational policies.
• WBS.The work breakdown structure (WBS) contains the components of work that may be resourced
externally.
• WBS dictionary. The WBS dictionary and related detailed statements of work provide an identification
of the deliverables and a description of the work in each WBS component required to produce each
deliverable.
12.1.1.2 requirements documentation
Described in Section 5.2.3.1. Requirements documentation may include:
• Important information about project requirements that is considered during planning for procurements,
and
• Requirements with contractual and legal implications that may include health, safety, security,
performance, environmental, insurance, intellectual property rights, equal employment opportunity,
licenses, and permits—all of which are considered when planning for procurements.
12.1.1.3 risk register
Described in Section 11.2.3.1. The risk register provides the list of risks, along with the results of risk analysis
and risk response planning. Updates to the risk register are included with project document updates described in
Section 11.5.3.2, from the Plan Risk Responses process.
12.1.1.4 Activity resource requirements
Described in Section 6.4.3.1. Activity resource requirements contain information on specific needs such as
people, equipment, or location.
12.1.1.5 Project Schedule
Described in Section 6.6.3.2. Project schedule contains information on required timelines or mandated
deliverable dates.
12.1.1.6 Activity cost Estimates
Described in Section 7.2.3.1. Cost estimates developed by the procuring activity are used to evaluate the
reasonableness of the bids or proposals received from potential sellers.
12.1.1.7 Stakeholder register
Described in Section 13.1.3.1. The stakeholder register provides details on the project participants and their
interests in the project.
12.1.1.8 Enterprise Environmental Factors
Described in Section 2.1.5. The enterprise environmental factors that can influence the Plan Procurement
Management process include, but are not limited to:
• Marketplace conditions;
• Products, services, and results that are available in the marketplace;
• Suppliers, including past performance or reputation;
• Typical terms and conditions for products, services, and results or for the specific industry; and
• Unique local requirements.
12.1.1.9 organizational Process Assets
Described in Section 2.1.4. The various types of contractual agreements used by the organization also influence
decisions for the Plan Procurement Management process. The organizational process assets that influence the Plan
Procurement Management process include, but are not limited to:
• Formal procurement policies, procedures, and guidelines. Most organizations have formal procurement
policies and buying organizations. When such procurement support is not available, the project team
should supply both the resources and the expertise to perform such procurement activities.
• Management systems that are considered in developing the procurement management plan and selecting
the contractual relationships to be used.
• An established multi-tier supplier system of prequalified sellers based on prior experience.
All legal contractual relationships generally fall into one of two broad families: either fixed-price or cost
reimbursable. Also, there is a third hybrid type commonly in use called the time and materials contract. The more
popular contract types in use are discussed below as discrete types, but in practice it is not unusual to combine
one or more types into a single procurement.
• Fixed-price contracts.This category of contracts involves setting a fixed total price for a defined product,
service, or result to be provided. Fixed-price contracts may also incorporate financial incentives for
achieving or exceeding selected project objectives, such as schedule delivery dates, cost and technical
performance, or anything that can be quantified and subsequently measured. Sellers under fixed-price
contracts are legally obligated to complete such contracts, with possible financial damages if they do
not. Under the fixed-price arrangement, buyers need to precisely specify the product or services being
procured. Changes in scope may be accommodated, but generally with an increase in contract price.

○ Firm Fixed Price Contracts (FFP). The most commonly used contract type is the FFP. It is
favored by most buying organizations because the price for goods is set at the outset and
not subject to change unless the scope of work changes. Any cost increase due to adverse
performance is the responsibility of the seller, who is obligated to complete the effort. Under
the FFP contract, the buyer should precisely specify the product or services to be procured,
and any changes to the procurement specification can increase the costs to the buyer.
○ Fixed Price Incentive Fee Contracts (FPIF). This fixed-price arrangement gives the buyer and
seller some flexibility in that it allows for deviation from performance, with financial incentives
tied to achieving agreed upon metrics. Typically such financial incentives are related to cost,
schedule, or technical performance of the seller. Performance targets are established at the
outset, and the final contract price is determined after completion of all work based on the
seller’s performance. Under FPIF contracts, a price ceiling is set, and all costs above the price
ceiling are the responsibility of the seller, who is obligated to complete the work.
○ Fixed Price with Economic Price Adjustment Contracts (FP-EPA). This contract type is used
whenever the seller’s performance period spans a considerable period of years, as is desired
with many long-term relationships. It is a fixed-price contract, but with a special provision
allowing for pre defined final adjustments to the contract price due to changed conditions, such
as inflation changes, or cost increases (or decreases) for specific commodities. The EPA clause
needs to relate to some reliable financial index, which is used to precisely adjust the final price.
The FP-EPA contract is intended to protect both buyer and seller from external conditions beyond
their control.
• cost-reimbursable contracts.This category of contract involves payments (cost reimbursements) to
the seller for all legitimate actual costs incurred for completed work, plus a fee representing seller profit.
Cost-reimbursable contracts may also include financial incentive clauses whenever the seller

Kết quả (Việt) 1:

The contract can actually contain the inputs (e.g., major deliverables, key milestones, cost objectives), or it can limit the project team’s options (e.g., buyer approval of staffing decisions is often required on design projects)In this section, it is assumed that the buyer of an item for the project is assigned to the project team and that the seller is organizationally external to the project team. It is also assumed that a formal contractual relationship will be developed and exists between the buyer and the seller. However, most of the discussion in this section is equally applicable to non-contractual work entered into with other units of the project team’s organization12.1 Plan Procurement ManagementPlan Procurement Management is the process of documenting project procurement decisions, specifying the approach, and identifying potential sellers. The key benefit of this process is that it determines whether to acquire outside support, and if so, what to acquire, how to acquire it, how much is needed, and when to acquire it. The inputs, tools and techniques, and outputs of this process are depicted in Figure 12-2. Figure 12-3 depicts the data flow diagram of the process.Plan Procurement Management identifies those project needs that can best be met or should be met by acquiring products, services, or results outside of the project organization, versus those project needs which can được thực hiện bởi nhóm dự án. Khi dự án có được sản phẩm, Dịch vụ, và kết quả cần thiết cho dự án hiệu suất từ bên ngoài tổ chức biểu diễn, các quá trình từ kế hoạch quản lý đấu thầu thông qua đóng mua được thực hiện cho mỗi mục để được mua lại.Trình quản lý đấu thầu lập kế hoạch cũng bao gồm việc đánh giá người bán tiềm năng, đặc biệt là nếu người mua mong muốn thực hiện một số mức độ ảnh hưởng hoặc kiểm soát ra quyết định mua lại. Suy nghĩ cũng nên được trao cho Ai chịu trách nhiệm thu thập hoặc nắm giữ bất kỳ giấy phép có liên quan và giấy phép chuyên nghiệp mà có thể được yêu cầu bởi pháp luật, quy định hoặc chính sách tổ chức thực hiện dự án.Các yêu cầu của lịch trình dự án đáng kể có thể ảnh hưởng đến các chiến lược trong kế hoạch đấu thầu Quá trình quản lý. Quyết định trong việc phát triển kế hoạch quản lý đấu thầu cũng có thể ảnh hưởng đến các tiến độ dự án và được tích hợp với lịch trình phát triển, dân số ước tính hoạt động tài nguyên, và phân tích thực hiện hoặc mua.Trình quản lý đấu thầu có kế hoạch bao gồm việc đánh giá các rủi ro với mỗi làm-hoặc-mua phân tích. Nó cũng bao gồm xem xét loại hợp đồng dự định sẽ được sử dụng đối với tránh hoặc giảm nhẹ rủi ro, đôi khi chuyển giao các rủi ro cho người bán.12.1.1 kế hoạch quản lý đấu thầu: đầu vào12.1.1.1 kế hoạch quản lý dự ánMô tả trong phần 4.2.3.1. Kế hoạch quản lý dự án mô tả nhu cầu, biện minh, yêu cầu, và ranh giới hiện tại cho dự án. Nó bao gồm, nhưng không giới hạn ở phạm vi đường cơ sở nội dung:• Dự án phạm vi tuyên bố. Tuyên bố phạm vi dự án có mô tả phạm vi sản phẩm, Dịch vụ Mô tả và mô tả kết quả, danh sách phân phôi, và tiêu chí chấp nhận, cũng như quan trọng thông tin liên quan đến vấn đề kỹ thuật hoặc mối quan tâm mà có thể ảnh hưởng đến chi phí ước tính. Xác định những hạn chế có thể bao gồm ngày yêu cầu giao hàng, nguồn lực sẵn có tay nghề cao, và các tổ chức chính sách.• WBS. Công việc phân tích cấu trúc (WBS) chứa các thành phần của công việc mà có thể được nguồn lực bên ngoài.Từ điển • WBS. Từ điển WBS và báo cáo chi tiết liên quan đến công việc cung cấp một nhận dạng Các phân phôi và một mô tả công việc trong mỗi thành phần WBS cần thiết để sản xuất mỗi deliverable.12.1.1.2 yêu cầu tài liệuMô tả trong phần 5.2.3.1. Yêu cầu tài liệu có thể bao gồm:• Thông tin quan trọng về dự án yêu cầu được coi là trong quá trình lập kế hoạch cho cung, và• Yêu cầu với hợp đồng và pháp lý tác động có thể bao gồm sức khỏe, an toàn, an ninh, hiệu suất, môi trường, bảo hiểm, quyền sở hữu, cơ hội thuê việc bình đẳng, giấy phép và giấy phép-tất cả đều được xem xét khi lập kế hoạch để mua.12.1.1.3 nguy cơ đăng kýMô tả trong phần 11.2.3.1. Đăng ký rủi ro cung cấp danh sách các rủi ro, cùng với kết quả phân tích rủi ro and risk response planning. Updates to the risk register are included with project document updates described in Section 11.5.3.2, from the Plan Risk Responses process.12.1.1.4 Activity resource requirementsDescribed in Section 6.4.3.1. Activity resource requirements contain information on specific needs such as people, equipment, or location.12.1.1.5 Project ScheduleDescribed in Section 6.6.3.2. Project schedule contains information on required timelines or mandated deliverable dates.12.1.1.6 Activity cost EstimatesDescribed in Section 7.2.3.1. Cost estimates developed by the procuring activity are used to evaluate the reasonableness of the bids or proposals received from potential sellers.12.1.1.7 Stakeholder registerDescribed in Section 13.1.3.1. The stakeholder register provides details on the project participants and their interests in the project.12.1.1.8 Enterprise Environmental FactorsDescribed in Section 2.1.5. The enterprise environmental factors that can influence the Plan Procurement Management process include, but are not limited to:• Marketplace conditions;• Products, services, and results that are available in the marketplace;• Suppliers, including past performance or reputation;• Typical terms and conditions for products, services, and results or for the specific industry; and• Unique local requirements.12.1.1.9 organizational Process AssetsDescribed in Section 2.1.4. The various types of contractual agreements used by the organization also influence decisions for the Plan Procurement Management process. The organizational process assets that influence the Plan Procurement Management process include, but are not limited to:• Formal procurement policies, procedures, and guidelines. Most organizations have formal procurement policies and buying organizations. When such procurement support is not available, the project team should supply both the resources and the expertise to perform such procurement activities.• Management systems that are considered in developing the procurement management plan and selecting the contractual relationships to be used.• An established multi-tier supplier system of prequalified sellers based on prior experience.All legal contractual relationships generally fall into one of two broad families: either fixed-price or cost reimbursable. Also, there is a third hybrid type commonly in use called the time and materials contract. The more popular contract types in use are discussed below as discrete types, but in practice it is not unusual to combine one or more types into a single procurement.• Fixed-price contracts.This category of contracts involves setting a fixed total price for a defined product, service, or result to be provided. Fixed-price contracts may also incorporate financial incentives for achieving or exceeding selected project objectives, such as schedule delivery dates, cost and technical performance, or anything that can be quantified and subsequently measured. Sellers under fixed-price contracts are legally obligated to complete such contracts, with possible financial damages if they do not. Under the fixed-price arrangement, buyers need to precisely specify the product or services being procured. Changes in scope may be accommodated, but generally with an increase in contract price.○ Firm Fixed Price Contracts (FFP). The most commonly used contract type is the FFP. It is favored by most buying organizations because the price for goods is set at the outset and not subject to change unless the scope of work changes. Any cost increase due to adverse performance is the responsibility of the seller, who is obligated to complete the effort. Under the FFP contract, the buyer should precisely specify the product or services to be procured, and any changes to the procurement specification can increase the costs to the buyer.○ Fixed Price Incentive Fee Contracts (FPIF). This fixed-price arrangement gives the buyer and seller some flexibility in that it allows for deviation from performance, with financial incentives tied to achieving agreed upon metrics. Typically such financial incentives are related to cost, schedule, or technical performance of the seller. Performance targets are established at the outset, and the final contract price is determined after completion of all work based on the seller’s performance. Under FPIF contracts, a price ceiling is set, and all costs above the price
ceiling are the responsibility of the seller, who is obligated to complete the work.
○ Fixed Price with Economic Price Adjustment Contracts (FP-EPA). This contract type is used
whenever the seller’s performance period spans a considerable period of years, as is desired
with many long-term relationships. It is a fixed-price contract, but with a special provision
allowing for pre defined final adjustments to the contract price due to changed conditions, such
as inflation changes, or cost increases (or decreases) for specific commodities. The EPA clause
needs to relate to some reliable financial index, which is used to precisely adjust the final price.
The FP-EPA contract is intended to protect both buyer and seller from external conditions beyond
their control.
• cost-reimbursable contracts.This category of contract involves payments (cost reimbursements) to
the seller for all legitimate actual costs incurred for completed work, plus a fee representing seller profit.
Cost-reimbursable contracts may also include financial incentive clauses whenever the seller

Kết quả (Việt) 2:

Các hợp đồng thực sự có thể chứa các yếu tố đầu vào (ví dụ, phân phối lớn, các cột mốc quan trọng, mục tiêu chi phí),
hoặc nó có thể hạn chế các lựa chọn các nhóm dự án (ví dụ, chính người mua quyết định biên chế thường được yêu cầu về
dự án thiết kế) Trong phần này, nó được giả định cách người mua một mặt hàng cho các dự án được giao cho các nhóm dự án và rằng người bán là có tổ chức bên ngoài để các nhóm dự án. Nó cũng giả định rằng một mối quan hệ hợp đồng chính thức sẽ được phát triển và tồn tại giữa người mua và người bán. Tuy nhiên, hầu hết các cuộc thảo luận trong phần này là như nhau đối với các công việc ngoài hợp đồng đã ký kết với các đơn vị khác tổ chức các đội dự án 12.1 Kế hoạch Quản lý đấu thầu Quản lý Kế hoạch đấu thầu là quá trình ghi lại các quyết định mua sắm của dự án, xác định các phương pháp tiếp cận, và xác định tiềm năng người bán. Các lợi ích quan trọng của quá trình này là nó xác định xem để có được sự hỗ trợ bên ngoài, và nếu như vậy, những gì có được, làm thế nào để có được nó, bao nhiêu là cần thiết, và khi để có được nó. Các yếu tố đầu vào, các công cụ và kỹ thuật, và kết quả đầu ra của quá trình này được mô tả trong hình 12-2. Hình 12-3 mô tả các dữ liệu sơ đồ dòng chảy của quá trình. Lập kế hoạch quản lý mua sắm xác định những nhu cầu của dự án tốt nhất có thể được đáp ứng hay cần được đáp ứng bằng cách mua lại các sản phẩm, dịch vụ, hoặc kết quả bên ngoài của các tổ chức dự án, so với những dự án cần có thể được thực hiện bởi nhóm nghiên cứu dự án. Khi dự án có được các sản phẩm, dịch vụ, và các kết quả cần thiết cho dự án thực hiện từ bên ngoài của các tổ chức thực hiện, các quy trình từ kế hoạch quản lý mua sắm qua Đóng Đấu thầu được thực hiện cho từng hạng mục để được mua lại. Quá trình quản lý mua sắm Kế hoạch cũng bao gồm việc đánh giá người bán tiềm năng, đặc biệt là nếu người mua có nhu cầu thực hiện một số mức độ ảnh hưởng hoặc kiểm soát các quyết định mua lại. Tư tưởng cũng nên được trao cho những người có trách nhiệm nhận hoặc nắm giữ bất kỳ giấy phép có liên quan và giấy phép chuyên nghiệp mà có thể được yêu cầu của pháp luật, quy định hoặc chính sách của tổ chức trong việc thực hiện dự án. Các yêu cầu của tiến độ dự án có thể ảnh hưởng đáng kể chiến lược trong Kế hoạch Mua sắm quá trình quản lý. Các quyết định trong việc phát triển các kế hoạch quản lý mua sắm cũng có thể ảnh hưởng đến tiến độ dự án và được tích hợp với phát triển Schedule, Estimate Hoạt động nguồn lực, và make-hay-mua phân tích. Các quy trình Kế hoạch Quản lý đấu thầu bao gồm việc đánh giá các rủi ro liên quan với nhau làm cho-hay-mua phân tích. Nó cũng bao gồm rà soát các loại hợp đồng dự kiến sẽ được sử dụng đối với việc tránh hoặc giảm thiểu rủi ro, đôi khi chuyển giao rủi ro cho người bán. 12.1.1 Kế hoạch Quản lý đấu thầu: Đầu vào 12.1.1.1 Kế hoạch quản lý dự án được mô tả trong mục 4.2.3.1. Các kế hoạch quản lý dự án mô tả các nhu cầu, biện minh, yêu cầu, và ranh giới hiện tại của dự án. Nó bao gồm, nhưng không giới hạn, các nội dung cơ bản phạm vi: • Dự án tuyên bố phạm vi. Phạm vi dự án tuyên bố có phạm vi sản phẩm mô tả, dịch vụ mô tả và kết quả mô tả, danh sách các phân phôi, và tiêu chí chấp nhận, cũng như quan trọng thông tin về các vấn đề kỹ thuật hoặc quan tâm có thể tác động chi phí dự toán. Xác định những hạn chế có thể bao gồm ngày cần giao hàng, nguồn lực có tay nghề cao có sẵn, và các chính sách của tổ chức. • WBS.The cấu trúc phân chia công việc (WBS) có chứa các thành phần của công việc có thể được nguồn lực bên ngoài. • WBS từ điển. Từ điển WBS và báo cáo chi tiết liên quan đến công việc cung cấp nhận dạng của các phân phôi và mô tả công việc trong mỗi thành phần WBS cần thiết để sản xuất mỗi deliverable. 12.1.1.2 yêu cầu tài liệu mô tả trong mục 5.2.3.1. Yêu cầu tài liệu có thể bao gồm: • Thông tin quan trọng về các yêu cầu dự án được xem xét trong kế hoạch cho việc mua sắm, và • Yêu cầu với những tác động của hợp đồng và pháp lý có thể bao gồm sức khỏe, an toàn, bảo mật, hiệu suất, môi trường, bảo hiểm, quyền sở hữu trí tuệ, cơ hội việc làm bình đẳng, Giấy phép và giấy phép-tất cả đều được xem xét khi lên kế hoạch cho việc mua sắm. đăng ký 12.1.1.3 rủi ro được mô tả trong mục 11.2.3.1. Sổ đăng ký rủi ro cung cấp danh sách các rủi ro, cùng với kết quả của phân tích rủi ro và lập kế hoạch ứng phó rủi ro. Cập nhật các bản đăng ký rủi ro được bao gồm trong bản cập nhật tài liệu dự án được mô tả trong mục 11.5.3.2, từ quá trình Responses rủi ro Kế hoạch. Yêu cầu tài nguyên 12.1.1.4 Hoạt động được mô tả trong mục 6.4.3.1. Yêu cầu tài nguyên Hoạt động chứa thông tin về nhu cầu cụ thể như người, thiết bị, hoặc địa điểm. Schedule 12.1.1.5 Dự án được mô tả trong mục 6.6.3.2. Tiến độ dự án có chứa thông tin về thời hạn yêu cầu hoặc uỷ quyền ngày chuyển giao. Ước tính chi phí 12.1.1.6 Hoạt động được mô tả trong mục 7.2.3.1. Dự toán chi phí được phát triển bởi các hoạt động mua sắm được sử dụng để đánh giá tính hợp lý của các hồ sơ dự thầu hoặc đề nghị nhận được từ người bán tiềm năng. Đăng ký 12.1.1.7 các bên liên quan được mô tả trong mục 13.1.3.1. Sổ đăng ký cổ đông cung cấp chi tiết về những người tham gia dự án của họ và lợi ích trong dự án. 12.1.1.8 Các yếu tố môi trường doanh nghiệp được mô tả trong mục 2.1.5. Các yếu tố môi trường doanh nghiệp mà có thể ảnh hưởng đến kế hoạch đấu thầu Quy trình quản lý bao gồm, nhưng không giới hạn: • Các điều kiện Marketplace; • Sản phẩm, dịch vụ, và các kết quả mà có sẵn trên thị trường; • Các nhà cung cấp, bao gồm cả hiệu suất trong quá khứ hay danh tiếng; • Các điều khoản tiêu biểu và điều kiện cho các sản phẩm, dịch vụ, và các kết quả hoặc cho các ngành công nghiệp cụ thể; và • Các yêu cầu độc đáo của địa phương. 12.1.1.9 tài sản Quy trình tổ chức được mô tả trong mục 2.1.4. Các loại khác nhau của các thỏa thuận hợp đồng sử dụng bởi các tổ chức này cũng ảnh hưởng đến các quyết định cho quá trình quản lý kế hoạch đấu thầu. Các tài sản quá trình tổ chức có ảnh hưởng đến các kế hoạch quản lý quá trình đấu thầu bao gồm, nhưng không giới hạn: • chính sách chính thống mua sắm, thủ tục, và hướng dẫn. Hầu hết các tổ chức có mua sắm chính thức chính sách và tổ chức mua hàng. Khi hỗ trợ mua sắm như vậy là không có sẵn, các nhóm dự án phải cung cấp cả các nguồn lực và chuyên môn để thực hiện các hoạt động mua sắm chẳng hạn. • Hệ thống quản lý được xem xét trong việc phát triển các kế hoạch quản lý mua sắm và lựa chọn các quan hệ hợp đồng sẽ được sử dụng. • An đa thành lập . Hệ thống cung cấp -tier của người bán hàng được sơ tuyển dựa trên kinh nghiệm trước tất cả các mối quan hệ hợp đồng pháp lý thường rơi vào một trong hai gia đình rộng: hoặc cố định giá hoặc chi phí hoàn lại. Ngoài ra, có một loại hybrid thứ ba thường được sử dụng gọi là thời gian và vật liệu đồng. Càng nhiều loại hợp đồng khác phổ biến sử dụng được thảo luận dưới đây là loại rời rạc, nhưng trong thực tế nó không phải là bất thường để kết hợp một hoặc nhiều loại thành một mua sắm duy nhất. • contracts.This cố định giá danh mục của các hợp đồng liên quan đến việc thiết lập một tổng giá cố định cho một xác định sản phẩm, dịch vụ, hoặc kết quả được cung cấp. Hợp đồng cố định giá cũng có thể kết hợp các ưu đãi tài chính cho việc đạt hoặc vượt mục tiêu dự án được lựa chọn, chẳng hạn như thời gian giao hàng đúng tiến độ, chi phí và kỹ thuật biểu diễn, hoặc bất cứ điều gì mà có thể được định lượng và sau đó đo. Người bán dưới giá cố định hợp đồng có trách nhiệm phải hoàn thành các hợp đồng đó, với thiệt hại về tài chính có thể nếu họ làm không. Theo thỏa thuận giá cố định, người mua cần phải chính xác định các sản phẩm hoặc dịch vụ được mua sắm. Những thay đổi trong phạm vi có thể được cung cấp, nhưng nói chung với mức tăng trong giá hợp đồng. ○ Công ty Hợp đồng Giá cố định (FFP). Hợp đồng loại thường được sử dụng nhất là FFP. Nó được ưa chuộng bởi hầu hết các tổ chức mua hàng vì giá đối với hàng hóa được thiết lập ngay từ đầu và không thể thay đổi trừ khi phạm vi thay đổi công việc. Bất kỳ sự gia tăng chi phí do bất lợi suất là trách nhiệm của người bán, người có nghĩa vụ phải hoàn thành các nỗ lực. Theo hợp đồng FFP, người mua chính xác cần xác định rõ sản phẩm hay dịch vụ được mua sắm, và bất kỳ thay đổi đặc điểm kỹ thuật mua sắm có thể làm tăng chi phí cho người mua. ○ cố định Hợp đồng Phí Giá ưu đãi (FPIF). Bố trí cố định-giá này cung cấp cho người mua và người bán một số linh hoạt ở chỗ nó cho phép độ lệch từ việc thực hiện, với các ưu đãi tài chính gắn với việc đạt được thoả thuận về số liệu. Thông thường khuyến khích tài chính đó có liên quan đến chi phí, tiến độ, hoặc hiệu năng kỹ thuật của người bán. Mục tiêu hoạt động được thành lập ở đầu, và giá hợp đồng cuối cùng được xác định sau khi hoàn thành tất cả các sản phẩm dựa trên hiệu suất của người bán. Theo hợp đồng FPIF, một mức giá trần được thiết lập, và tất cả các chi phí cao hơn mức giá trần là trách nhiệm của người bán, người có nghĩa vụ phải hoàn thành công việc. ○ Giá với giá kinh tế Hợp đồng điều chỉnh (FP-EPA) cố định. Loại hợp đồng này được sử dụng bất cứ khi nào thời gian thực hiện của người bán kéo dài một thời gian đáng kể trong năm, như là mong muốn có nhiều mối quan hệ lâu dài. Nó là một hợp đồng giá cố định, nhưng với một điều khoản đặc biệt cho phép xác định trước điều chỉnh cuối cùng để giá hợp đồng do điều kiện thay đổi, chẳng hạn như thay đổi chế lạm phát, hoặc tăng chi phí (hoặc giảm) đối với hàng hóa cụ thể. Mệnh đề EPA cần phải liên quan đến một số chỉ số tài chính đáng tin cậy, được sử dụng để điều chỉnh chính xác mức giá cuối cùng. Các hợp đồng FP-EPA là nhằm bảo vệ cả người mua và người bán từ điều kiện bên ngoài vượt quá sự kiểm soát của họ. • contracts.This chi phí hoàn lại thể loại các hợp đồng liên quan đến việc thanh toán (số tiền bồi hoàn chi phí) để người bán cho tất cả các chi phí thực tế phát sinh hợp pháp cho công việc hoàn thành, cộng với một khoản phí đại diện cho lợi nhuận bán. hợp đồng chi phí bồi hoàn cũng có thể bao gồm các điều khoản tài chính khuyến khích bất cứ khi nào người bán