Google’s Performance Management Pra

Google’s Performance Management Practices

Performance Planning. Google’s performance planning efforts address different dimensions of its human resource management, including customer service, communication, support for diversity, and problem solving abilities. Google’s performance appraisal programs also use variables corresponding to these dimensions. For example, the company’s HRM evaluates employees’ performance in internal communications and problem-solving activities to decide on performance management approaches.

Link to Corporate Objectives. Google’s performance management practices are directly linked to corporate objectives for human resource management because they ensure that employees remain capable of supporting the firm’s business activities. For instance, the emphasis on diversity supports diverse ideas, which lead to higher rates of innovation. Innovation is part of Google’s corporate objectives. Also, the emphasis on problem-solving abilities ensures that the human resources are satisfactory in developing Google’s organizational resilience.

Measurements and Standards. Google’s HR management uses different sets of measurements and standards for its performance management practices in different areas of human resources. The firm uses individual measurements of ethical conduct and contributions to innovation and quality of output. Google’s human resource management also uses team variables like collaboration level. Creativity is also an important measure of the performance of the firm’s human resources because creative employees contribute more to Google’s innovative culture. The company maintains high standards for all of these measures and always emphasizes excellence in employees.

Performance Interviews. Google’s human resource management conducts performance interviews that address concerns about individual performance and team performance. The individual performance interviews cover knowledge, skills, abilities and other attributes of employees. The team performance interviews cover how employees perform as part of project teams in Google. Note that the company forms and disbands teams for different purposes and projects. The interviews are also structured and unstructured, formal and informal. Google’s HRM uses unstructured and informal interviews in the fun meeting places, such as the coffee and snack areas of its offices.

Performance Problems. Google’s human resource management is usually concerned about performance problems in the areas of quality of work and work behaviors. In terms of quality of work, some red flags for HR managers are errors and ineffective work techniques. In terms of work behaviors, Google’s HR managers are concerned about negativism, power struggles, and tardiness or delays.

References

Alexander, D. (2015). Google HR Boss: We Don’t Care Where You Went To College. Forbes.
Den Hartog, D. N., Boselie, P., & Paauwe, J. (2004). Performance management: A model and research agenda. Applied Psychology, 53(4), 556-569.
Geier, B. (2015). This is Google’s secret to making work less awful. Fortune.
Google Inc. (2014). Google Inc. Form 10-K, 2014.
Google Inc. (2015). People operations – Google Careers.
Guest, D. (2002). Human resource management, corporate performance and employee wellbeing: Building the worker into HRM. Journal of Industrial Relations, 44(3), 335-358.
Hansson, B. (2007). Company-based determinants of training and the impact of training on company performance: Results from an international HRM survey. Personnel Review, 36(2), 311-331.
Lengnick-Hall, C. A., Beck, T. E., & Lengnick-Hall, M. L. (2011). Developing a capacity for organizational resilience through strategic human resource management. Human Resource Management Review, 21(3), 243-255.
Mathis, R. L., & Jackson, J. (2011). Human resource management: Essential perspectives. Cengage Learning.
Shipton, H., West, M. A., Dawson, J., Birdi, K., & Patterson, M. (2006). HRM as a predictor of innovation. Human resource management journal, 16(1), 3-27.
Wright, P. M., & McMahan, G. C. (2011). Exploring human capital: putting ‘human’ back into strategic human resource management. Human Resource Management Journal, 21(2), 93-104.
TAGS:

Kết quả (Việt) 1:

Thực tiễn quản lý hiệu suất của GoogleThực hiện kế hoạch. Những nỗ lực lập kế hoạch hoạt động của Google địa chỉ các kích thước khác nhau của quản lý nguồn nhân lực, bao gồm cả dịch vụ khách hàng, truyền thông, hỗ trợ đa dạng và khả năng giải quyết vấn đề. Chương trình thẩm định hiệu suất của Google cũng sử dụng các biến tương ứng với các kích thước. Ví dụ: công ty HRM đánh giá hiệu suất nhân viên liên lạc nội bộ và giải quyết vấn đề hoạt động để quyết định về phương pháp tiếp cận quản lý hiệu suất.Liên kết công ty mục tiêu. Thực tiễn quản lý hiệu suất của Google được liên kết trực tiếp đến các mục tiêu công ty quản lý nguồn nhân lực vì họ đảm bảo rằng nhân viên vẫn còn khả năng hỗ trợ các hoạt động kinh doanh của công ty. Ví dụ, sự nhấn mạnh vào sự đa dạng hỗ trợ những ý tưởng khác nhau, dẫn đến tỷ lệ cao hơn của sự đổi mới. Đổi mới là một phần của mục tiêu công ty của Google. Ngoài ra, nhấn mạnh vào việc giải quyết vấn đề khả năng đảm bảo nguồn nhân lực đạt yêu cầu trong việc phát triển khả năng đàn hồi của Google tổ chức.Đo lường và tiêu chuẩn. Quản lý nhân sự của Google sử dụng bộ khác nhau của đo lường và tiêu chuẩn cho thực tiễn quản lý hiệu suất của nó trong các lĩnh vực khác nhau của nguồn nhân lực. Các công ty sử dụng các phép đo cá nhân của hành vi đạo Đức và đóng góp cho sự đổi mới và chất lượng đầu ra. Quản lý nguồn nhân lực của Google cũng sử dụng các biến đội như nghiên cứu khoa học cấp. Sáng tạo cũng là một biện pháp quan trọng hiệu suất của nguồn nhân lực của công ty bởi vì nhân viên sáng tạo đóng góp nhiều hơn cho nền văn hóa sáng tạo của Google. Công ty duy trì các tiêu chuẩn cao cho tất cả những biện pháp này và luôn luôn nhấn mạnh xuất sắc trong công nhân viên.Thực hiện cuộc phỏng vấn. Quản lý nguồn nhân lực của Google tiến hành các cuộc phỏng vấn hiệu quả địa chỉ lo ngại về hiệu suất cá nhân và đội ngũ hiệu suất. Các cuộc phỏng vấn cá nhân hiệu quả bao gồm các kiến thức, kỹ năng, khả năng và các thuộc tính khác của nhân viên. Các cuộc phỏng vấn hiệu quả đội ngũ bao gồm làm thế nào nhân viên thực hiện như là một phần của dự án đội trong Google. Lưu ý rằng các công ty hình thành disbands đội cho các mục đích khác nhau và các dự án. Các cuộc phỏng vấn cũng được cấu trúc và có cấu trúc, chính thức và không chính thức. Của Google HRM sử dụng cấu trúc và không chính thức phỏng vấn trong niềm vui gặp gỡ nơi, chẳng hạn như khu vực cà phê và snack của các văn phòng.Performance Problems. Google’s human resource management is usually concerned about performance problems in the areas of quality of work and work behaviors. In terms of quality of work, some red flags for HR managers are errors and ineffective work techniques. In terms of work behaviors, Google’s HR managers are concerned about negativism, power struggles, and tardiness or delays.ReferencesAlexander, D. (2015). Google HR Boss: We Don’t Care Where You Went To College. Forbes.Den Hartog, D. N., Boselie, P., & Paauwe, J. (2004). Performance management: A model and research agenda. Applied Psychology, 53(4), 556-569.Geier, B. (2015). This is Google’s secret to making work less awful. Fortune.Google Inc. (2014). Google Inc. Form 10-K, 2014.Google Inc. (2015). People operations – Google Careers.Guest, D. (2002). Human resource management, corporate performance and employee wellbeing: Building the worker into HRM. Journal of Industrial Relations, 44(3), 335-358.Hansson, B. (2007). Company-based determinants of training and the impact of training on company performance: Results from an international HRM survey. Personnel Review, 36(2), 311-331.Lengnick-Hall, C. A., Beck, T. E., & Lengnick-Hall, M. L. (2011). Developing a capacity for organizational resilience through strategic human resource management. Human Resource Management Review, 21(3), 243-255.Mathis, R. L., & Jackson, J. (2011). Human resource management: Essential perspectives. Cengage Learning.Shipton, H., West, M. A., Dawson, J., Birdi, K., & Patterson, M. (2006). HRM as a predictor of innovation. Human resource management journal, 16(1), 3-27.Wright, P. M., & McMahan, G. C. (2011). Exploring human capital: putting ‘human’ back into strategic human resource management. Human Resource Management Journal, 21(2), 93-104.TAGS:

Kết quả (Việt) 3:

Google Performance quản lý tậpKế hoạch Performance.Kế hoạch của Google Performance cố giải. Mức độ khác nhau của nhân lực quản lý, bao gồm cả dịch vụ hỗ trợ khách hàng, giao tiếp đa dạng và khả năng giải quyết vấn đề.Google cũng đã sử dụng chương trình của Performance đánh giá tương ứng biến với các chiều không gian.Ví dụ, nhân lực của Công ty quản lý nhân viên đánh giá nội bộ, liên lạc và giải quyết các vấn đề bằng phương pháp quản lý hoạt động, quyết định Performance Performance.Doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu.Google của doanh nghiệp trực tiếp quản lý tập luyện Performance với mục tiêu nhân lực quản lý liên lạc với nhau, vì họ có thể đảm bảo rằng nhân viên hỗ trợ hoạt động kinh doanh của Công ty.Ví dụ, với đa dạng nhấn mạnh ủng hộ ý tưởng khác nhau, từ đó dẫn đến sự đổi mới có tỷ lệ cao hơn.Công ty Google sáng tạo là một phần của mục tiêu.Bên cạnh đó, nhấn mạnh giải quyết vấn đề nhân lực là khả năng, đảm bảo hài lòng, đang phát triển Google tổ chức đàn hồi.Đo lường và tiêu chuẩn.Google nhân lực quản lý tài nguyên sử dụng biện pháp khác và tiêu chuẩn, nó làm việc trong lĩnh vực quản lý Performance khác nhau của nhân lực.Công ty sử dụng người đạo đức hành động sáng tạo và đo lường và chất lượng đầu ra.Google cũng sử dụng nhân lực quản lý của đội biến, cũng như mức độ hợp tác.Sự sáng tạo, cũng là một người quan trọng lượng nhân lực của Công ty hiện, bởi vì ý tưởng của nhân viên giúp Google sáng tạo văn hóa.Công ty giữ tất cả các biện pháp tiêu chuẩn cao, và luôn luôn nhấn mạnh nhân viên xuất sắc.Performance là phỏng vấn.Google về quản trị nhân sự tiến hành phỏng vấn Performance, giải cá nhân và mối quan tâm của hiệu suất đội Performance.Người bao gồm cả nhân viên phỏng vấn Performance kiến thức, kỹ năng, sức mạnh và tài sản khác.Đội Performance phỏng vấn bao gồm Google Inc. Dự án nhân viên cách là một phần của đội.Đáng chú ý là, công ty form và giải tán đội nhắm vào mục đích và dự án khác nhau.Cuộc phỏng vấn có cấu trúc và phi cấu trúc, chính thức và không chính thức.Google nhân lực quản lý tài nguyên sử dụng phi cấu trúc và không chính thức, phỏng vấn, trong cuộc họp của những nơi thú vị, như nó có văn phòng khu vực cà phê và bánh.Vấn đề về buổi biểu diễn.Google về quản trị nhân sự thường quan tâm là làm việc và làm việc trong lĩnh vực hành động của vấn đề chất lượng Performance.Ở khía cạnh quản lý chất lượng nhân lực làm việc, một dấu hiệu sai lầm và kỹ năng làm việc là không hợp lệ.Trong cách làm việc của hành vi, Google nhân lực quản lý tập trung các tiêu cực, sự tranh giành quyền lực, và trễ hay sự chậm trễ.Sách loại công cụAlexander, D (năm 2015).Google Bộ nhân lực chủ: chúng tôi không quan tâm anh có học đại học.Forbes.Den Hartog, D. N., boselie, P., &, J. (2004).Performance: một mô hình quản lý và nghiên cứu chương trình nghị sự.Tâm lý học ứng dụng, 53 (4), 556-569.Geier, B. (năm 2015).Đó là bí mật của Google, làm việc không quá kinh khủng.Của cải.Google công ty cổ phần (2014).Google công ty 10-K đơn, 2014.Google công ty cổ phần (năm 2015).Người kinh doanh hoạt động của Google.Khách D (2002).Quản trị nhân sự, Enterprise Performance và phần thưởng: nhân lực quản lý xây dựng.Quan hệ lao tư tạp chí, 44 (3), 335-358.·, B. (2007).Công ty là yếu tố quyết định của cơ sở huấn luyện và đào tạo cho công ty Performance: một ảnh hưởng quốc tế quản lý nhân sự kết quả của cuộc điều tra.Nhân viên kiểm duyệt, 36 (2), 311-331. sang quán, C. A., Beck, T. E., & sang quán, M. L. (2011).Thông qua chiến lược phát triển khả năng tổ chức quản trị nhân sự căng thẳng.Quản trị nhân sự bình luận, 21 (3), 243-255.- Mathis, R. L., Jackson, J (2011).Quản trị nhân sự: quan điểm cơ bản. học.Shipton, H., miền Tây, M. A., Dawson, J., chim, K., Patterson, M. (2006).Quản trị nhân sự như dự đoán của sự sáng tạo.Quản trị nhân sự Journal, 16 (1), bên trong và bên ngoài.Wright, P. M., & McMahan, G. C. (2011).Khám phá thủ đô nhân: cho "người" biến thành chiến lược quản trị nhân sự.Quản trị nhân sự Journal, 21 (2), 93-104.Thẻ: