11Competency-based HRMCompetency-ba

11









Competency-based HRM



Competency-based HRM is about using the concept of competency and the results of competency analysis to inform and improve the processes of performance manage- ment, recruitment and selection, employee development and employee reward. The language has dominated much of HR thinking and practice in recent years.
The concept of competency has achieved this degree of prominence because it is essentially about performance. Mansfield (1999) defines competency as ‘an under- lying characteristic of a person that results in effective or superior performance’. Rankin (2002) describes competencies as ‘definitions of skills and behaviours that organizations expect their staff to practice in their work’ and explains that:

Competencies represent the language of performance. They can articulate both the expected outcomes from an individual’s efforts and the manner in which these activities are carried out. Because everyone in the organization can learn to speak this language, competencies provide a common, universally understood means of describing expected performance in many different contexts.
Competency-based HR is primarily based on the concepts of behavioural and tech- nical competencies as defined in the first section of this chapter. But it is also associ- ated with the use of National and Scottish Vocational qualifications (NVQs/SNVQs) as also examined in the first section. The next five sections of the chapter concentrate on the application and use of behavioural and technical competencies under the following headings:


● competency frameworks;
● reasons for using competencies;
● use of competencies;
● guidelines on the development of competency frameworks;
● keys to success in using competencies.

The final section describes the associated concept of emotional intelligence.


TYPES OF COMPETENCIES
The three types of competencies are behavioural competencies, technical competen- cies and NVQs and SNVQs.

Behavioural competencies
Behavioural competencies define behavioural expectations, ie the type of behaviour required to deliver results under such headings as teamworking, communication, leadership and decision-making. They are sometimes known as ‘soft skills’. Behavioural competencies are usually set out in a competency framework.
The behavioural competency approach was first advocated by McClelland (1973). He recommended the use of criterion-referenced assessment. Criterion referencing or validation is the process of analysing the key aspects of behaviour that differentiate between effective and less effective performance.
But the leading figure in defining and popularizing the concept of competency in the USA and elsewhere was Boyatzis (1982). He conducted research that established that there was no single factor but a range of factors that differentiated successful from less successful performance. These factors included personal qualities, motives, experience and behavioural characteristics. Boyatzis defined competency as: ‘capacity that exists in a person that leads to behaviour that meets the job demands within the parameters of the organizational environment and that, in turn, brings about desired results’.
The ‘clusters’ of competencies he identified were goal and action management, directing subordinates, human resource management and leadership. He made a distinction between threshold competencies, which are the basic competencies required to do a job, and performance competences, which differentiate between high and low performance.


Technical competencies
Technical competencies define what people have to know and be able to do (knowl- edge and skills) to carry out their roles effectively. They are related to either generic roles (groups of similar jobs), or individual roles (as ‘role-specific competencies’).
The term ‘technical competency’ has been adopted fairly recently to avoid the confusion that existed between the terms ‘competency’ and ‘competence’. Com- petency, as mentioned above, is about behaviours, while competence as defined by Woodruffe (1990) is: ‘A work-related concept which refers to areas of work at which the person is competent. Competent people at work are those who meet their perfor- mance expectations.’ Competences are sometimes known as ‘hard skills’. The terms technical competencies and competences are closely related although the latter has a particular and more limited meaning when applied to NVQs/SNVQs, as discussed below.

NVQ/SNVQ competences
The concept of competence was conceived in the UK as a fundamental part of the process of developing standards for NVQs/SNVQs. These specify minimum stan- dards for the achievement of set tasks and activities expressed in ways that can be observed and assessed with a view to certification. An element of competence in NVQ language is a description of something that people in given work areas should be able to do. They are assessed on being competent or not yet competent. No attempt is made to assess the degree of competence.


COMPETENCY FRAMEWORKS
A competency framework contains definitions of all the behavioural competencies used in the whole or part of an organization. It provides the basis for the use of competencies in such areas as recruitment, employee development and reward. The 2003/4 Competency and Emotional Intelligence survey established that the 49 frame- works reviewed had a total of 553 competency headings. Presumably, many of these overlapped. The most common number of competencies was eight.

Competency headings
The competency headings included in the frameworks of 20 per cent or more of the organizations responding to the survey are shown in Table 11.1. The first seven of these are used in over 50 per cent of the respondents.


Table 11.1 Incidence of different competency headings

Competency heading Summary definition % used
Team orientation The ability to work co-operatively and flexibly with other members of the team with a full understanding of the role to be played as a team member. 85
Communication The ability to communicate clearly and persuasively, orally or in writing. 73
People management The ability to manage and develop people and gain their trust and cooperation to achieve results. 67
Customer focus The exercise of unceasing care in looking after the interests of external and internal customers to ensure that their wants, needs and expectations are met or exceeded. 65
Results orientation The desire to get things done well and the ability to set and meet challenging goals, create own measures of excellence and constantly seek ways of improving performance. 59
Problem-solving The capacity to analyse situations, diagnose problems, identify the key issues, establish and evaluate alternative courses of action and produce a logical, practical and acceptable solution. 57
Planning and organizing The ability to decide on courses of action, ensuring that the resources required to implement the action will be available and scheduling the programme of work required to achieve a defined end-result. 51
Technical skills Possession of the knowledge, understanding and expertise required to carry out the work effectively. 49
Leadership The capacity to inspire individuals to give of their best to achieve a desired result and to maintain effective relationships with individuals and the team as a whole. 43
Business awareness The capacity continually to identify and explore business opportunities, understand the business needs and priorities of of the organization and constantly to seek methods of ensuring that the organization becomes more business-like. 37
Decision-making The capacity to make sound and practical decisions which deal effectively with the issues and are based on thorough analysis and diagnosis. 37
Change-orientation The ability to manage and accept change. 33

continued


Table 11.1 continued

Developing others The desire and capacity to foster the development of members of his or her team, providing feedback, support, encouragement and coaching. 33
Influence and persuasion The ability to convince others to agree on or to take a course of action. 33
Initiative The capacity to take action independently and to assume responsibility for one’s actions. 29
Interpersonal skills The ability to create and maintain open and constructive relationships with others, to respond helpfully to their requests and to be sensitive to their needs. 29
Strategic orientation The capacity to take a long-term and visionary view of the direction to be followed in the future. 29
Creativity The ability to originate new practices, concepts and ideas. 26
Information management The capacity to originate and use information effectively. 26
Quality focus The focus on delivering quality and continuous improvement. 24
Self-confidence and assertiveness Belief in oneself and standing up for one’s own rights. 24
Self-development Managing one’s own learning and development. 22
Managing Managing resources, people, programmes and projects. 20

REASONS FOR USING COMPETENCIES
The two prime reasons for organizations to use competencies, as established by Miller et al (2001) were first, that the application of competencies to appraisal, training and other personnel processes will help to increase the performance of employees; and second, that competencies provide a means of articulating corporate values so that their requirements can be embodied in HR practices and be readily understood by individuals and teams within the organization. Other reasons include the use of competencies as a means of achieving cultural change and of raising skill levels.


COVERAGE OF COMPETENCIES
The Miller et al research found that employers adopted different approaches to the parts of the workforce covered by competencies:

● 22 per cent covered the whole workforce with a single set or framework of core competencies (modified in a further 10 per cent of employers by the incorporation of additi

Kết quả (Việt) 1:

11Dựa trên năng lực HRMDựa trên năng lực HRM là về việc sử dụng các khái niệm về năng lực và kết quả của năng lực phân tích để thông báo và cải thiện các quy trình thực hiện quản lý-ment, tuyển dụng và lựa chọn, phát triển nhân viên và nhân viên khen thưởng. Ngôn ngữ đã thống trị nhiều của nhân sự tư duy và thực hành những năm gần đây.Khái niệm về năng lực đã đạt được mức độ này sự nổi bật bởi vì nó là cơ bản về hiệu suất. Mansfield (1999) xác định các khả năng như ' một dưới - nằm đặc trưng của một người mà kết quả trong hoạt động hiệu quả hoặc tốt hơn '. Rankin (2002) Mô tả năng lực là 'định nghĩa về kỹ năng và hành vi tổ chức hy vọng nhân viên của họ để thực hành trong công việc của họ' và giải thích rằng:Năng lực đại diện cho ngôn ngữ của hiệu suất. Họ có thể rõ cả hai kết quả dự kiến từ những nỗ lực của một cá nhân và cách mà trong đó các hoạt động này được thực hiện ra. Bởi vì tất cả mọi người trong tổ chức có thể tìm hiểu để nói ngôn ngữ này, năng lực cung cấp một phương tiện phổ biến, phổ hiểu mô tả hiệu suất dự kiến trong nhiều bối cảnh khác nhau.Dựa trên năng lực nhân sự chủ yếu dựa trên những khái niệm về hành vi và năng lực công nghệ-nical như được định nghĩa trong phần đầu tiên của chương này. Nhưng nó cũng associ-ated với việc sử dụng bằng cấp quốc gia và đào tạo nghề người Scotland (NVQs/SNVQs) cũng như kiểm tra trong phần đầu tiên. Các phần tiếp theo năm của chương tập trung vào các ứng dụng và sử dụng năng lực hành vi và kỹ thuật theo các đề mục sau: ● năng lực khung;● lý do cho việc sử dụng năng lực;● sử dụng năng lực;● nguyên tắc phát triển năng lực khung;● các chìa khóa để thành công trong việc sử dụng năng lực.Phần cuối cùng mô tả khái niệm liên quan đến tình cảm tình báo.TRONG SỐ CÁC LOẠI NĂNG LỰCBa loại năng lực là hành vi năng lực, kỹ thuật competen-cies và NVQs và SNVQs.Năng lực hành viNăng lực hành vi xác định hành vi mong đợi, tức là loại hành vi cần thiết để cung cấp các kết quả theo các tiêu đề như teamworking, truyền thông, lãnh đạo và ra quyết định. Họ đôi khi được gọi là 'kỹ năng mềm'. Năng lực hành vi thường được đặt ra trong một khuôn khổ thành thạo.Cách tiếp cận hành vi năng lực đầu tiên được ủng hộ bởi McClelland (1973). Ông đề nghị sử dụng tham chiếu tiêu chí đánh giá. Tiêu chuẩn tham khảo hoặc xác nhận là quá trình phân tích các khía cạnh quan trọng của hành vi phân biệt giữa hiệu quả và ít hiệu quả hiệu suất.But the leading figure in defining and popularizing the concept of competency in the USA and elsewhere was Boyatzis (1982). He conducted research that established that there was no single factor but a range of factors that differentiated successful from less successful performance. These factors included personal qualities, motives, experience and behavioural characteristics. Boyatzis defined competency as: ‘capacity that exists in a person that leads to behaviour that meets the job demands within the parameters of the organizational environment and that, in turn, brings about desired results’.The ‘clusters’ of competencies he identified were goal and action management, directing subordinates, human resource management and leadership. He made a distinction between threshold competencies, which are the basic competencies required to do a job, and performance competences, which differentiate between high and low performance. Technical competenciesTechnical competencies define what people have to know and be able to do (knowl- edge and skills) to carry out their roles effectively. They are related to either generic roles (groups of similar jobs), or individual roles (as ‘role-specific competencies’).The term ‘technical competency’ has been adopted fairly recently to avoid the confusion that existed between the terms ‘competency’ and ‘competence’. Com- petency, as mentioned above, is about behaviours, while competence as defined by Woodruffe (1990) is: ‘A work-related concept which refers to areas of work at which the person is competent. Competent people at work are those who meet their perfor- mance expectations.’ Competences are sometimes known as ‘hard skills’. The terms technical competencies and competences are closely related although the latter has a particular and more limited meaning when applied to NVQs/SNVQs, as discussed below.NVQ/SNVQ competencesThe concept of competence was conceived in the UK as a fundamental part of the process of developing standards for NVQs/SNVQs. These specify minimum stan- dards for the achievement of set tasks and activities expressed in ways that can be observed and assessed with a view to certification. An element of competence in NVQ language is a description of something that people in given work areas should be able to do. They are assessed on being competent or not yet competent. No attempt is made to assess the degree of competence.COMPETENCY FRAMEWORKSA competency framework contains definitions of all the behavioural competencies used in the whole or part of an organization. It provides the basis for the use of competencies in such areas as recruitment, employee development and reward. The 2003/4 Competency and Emotional Intelligence survey established that the 49 frame- works reviewed had a total of 553 competency headings. Presumably, many of these overlapped. The most common number of competencies was eight.Competency headingsThe competency headings included in the frameworks of 20 per cent or more of the organizations responding to the survey are shown in Table 11.1. The first seven of these are used in over 50 per cent of the respondents. Table 11.1 Incidence of different competency headingsCompetency heading Summary definition % usedTeam orientation The ability to work co-operatively and flexibly with other members of the team with a full understanding of the role to be played as a team member. 85Communication The ability to communicate clearly and persuasively, orally or in writing. 73People management The ability to manage and develop people and gain their trust and cooperation to achieve results. 67Customer focus The exercise of unceasing care in looking after the interests of external and internal customers to ensure that their wants, needs and expectations are met or exceeded. 65Results orientation The desire to get things done well and the ability to set and meet challenging goals, create own measures of excellence and constantly seek ways of improving performance. 59Problem-solving The capacity to analyse situations, diagnose problems, identify the key issues, establish and evaluate alternative courses of action and produce a logical, practical and acceptable solution. 57
Planning and organizing The ability to decide on courses of action, ensuring that the resources required to implement the action will be available and scheduling the programme of work required to achieve a defined end-result. 51
Technical skills Possession of the knowledge, understanding and expertise required to carry out the work effectively. 49
Leadership The capacity to inspire individuals to give of their best to achieve a desired result and to maintain effective relationships with individuals and the team as a whole. 43
Business awareness The capacity continually to identify and explore business opportunities, understand the business needs and priorities of of the organization and constantly to seek methods of ensuring that the organization becomes more business-like. 37
Decision-making The capacity to make sound and practical decisions which deal effectively with the issues and are based on thorough analysis and diagnosis. 37
Change-orientation The ability to manage and accept change. 33

continued


Table 11.1 continued

Developing others The desire and capacity to foster the development of members of his or her team, providing feedback, support, encouragement and coaching. 33
Influence and persuasion The ability to convince others to agree on or to take a course of action. 33
Initiative The capacity to take action independently and to assume responsibility for one’s actions. 29
Interpersonal skills The ability to create and maintain open and constructive relationships with others, to respond helpfully to their requests and to be sensitive to their needs. 29
Strategic orientation The capacity to take a long-term and visionary view of the direction to be followed in the future. 29
Creativity The ability to originate new practices, concepts and ideas. 26
Information management The capacity to originate and use information effectively. 26
Quality focus The focus on delivering quality and continuous improvement. 24
Self-confidence and assertiveness Belief in oneself and standing up for one’s own rights. 24
Self-development Managing one’s own learning and development. 22
Managing Managing resources, people, programmes and projects. 20

REASONS FOR USING COMPETENCIES
The two prime reasons for organizations to use competencies, as established by Miller et al (2001) were first, that the application of competencies to appraisal, training and other personnel processes will help to increase the performance of employees; and second, that competencies provide a means of articulating corporate values so that their requirements can be embodied in HR practices and be readily understood by individuals and teams within the organization. Other reasons include the use of competencies as a means of achieving cultural change and of raising skill levels.


COVERAGE OF COMPETENCIES
The Miller et al research found that employers adopted different approaches to the parts of the workforce covered by competencies:

● 22 per cent covered the whole workforce with a single set or framework of core competencies (modified in a further 10 per cent of employers by the incorporation of additi

Kết quả (Việt) 2:

11 Competency-based HRM Competency-based HRM là về việc sử dụng các khái niệm về năng lực và kết quả phân tích năng lực để thông báo và hoàn thiện quy trình thực hiện quản ment, tuyển dụng và lựa chọn, phát triển nhân viên và khen thưởng nhân viên. Ngôn ngữ đã thống trị nhiều suy nghĩ và thực hành nhân sự trong những năm gần đây. Các khái niệm về năng lực đã đạt được mức độ này của sự nổi bật vì nó là cơ bản về hiệu suất. Mansfield (1999) định nghĩa năng lực là "một đặc trưng nằm hiểu của một người mà kết quả trong việc thực hiện có hiệu quả hoặc cấp trên. Rankin (2002) mô tả năng lực như "định nghĩa của kỹ năng và hành vi tổ chức mong đợi nhân viên của họ để thực hành trong công việc của họ và giải thích rằng: năng lực đại diện cho ngôn ngữ của hiệu suất. Họ có thể nói lên cả các kết quả mong đợi từ những nỗ lực của một cá nhân và cách thức mà các hoạt động này được thực hiện. Bởi vì tất cả mọi người trong tổ chức có thể học nói ngôn ngữ này, năng lực cung cấp một phổ biến, phương tiện phổ hiểu rõ các mô tả thực hiện dự kiến trong nhiều bối cảnh khác nhau. Nhân lực dựa trên chủ yếu dựa trên các khái niệm về hành vi và kỹ năng nical như được định nghĩa trong Phần đầu tiên của chương này. Nhưng nó cũng liên quan chặt chẽ với việc sử dụng các bằng cấp quốc gia và Scotland Dạy nghề (NVQs / SNVQs) cũng như xem xét trong phần đầu tiên. Những năm phần tiếp theo của chương tập trung vào các ứng dụng và sử dụng năng lực hành vi và kỹ thuật thuộc các nhóm sau đây: ● khung năng lực; ● lý do cho việc sử dụng năng lực; ● sử dụng năng lực; ● hướng dẫn về sự phát triển của khung năng lực; ● phím để thành công trong việc sử dụng năng lực này. Phần cuối cùng mô tả các khái niệm liên quan đến trí tuệ cảm xúc. LOẠI NĂNG LỰC Ba loại năng lực là năng lực hành vi, các chính competen- kỹ thuật và NVQs và SNVQs. năng lực hành vi năng lực hành vi xác định kỳ vọng hành vi, tức là các loại hành vi yêu cầu phải cung cấp kết quả dưới những tiêu đề như làm việc tập thể, giao tiếp, lãnh đạo và ra quyết định. Chúng đôi khi được gọi là "kỹ năng mềm". Năng lực hành vi thường được đặt ra trong một khung năng lực. Cách tiếp cận năng lực hành vi lần đầu tiên được chủ trương của McClelland (1973). Ông khuyến cáo việc sử dụng các đánh giá dựa trên tiêu chuẩn. Tiêu chí tham khảo hoặc xác nhận là quá trình phân tích các khía cạnh quan trọng của hành vi phân biệt giữa hoạt động hiệu quả và kém hiệu quả. Tuy nhiên, các nhân vật hàng đầu trong việc xác định và phổ biến các khái niệm về năng lực ở Mỹ và các nơi khác đã Boyatzis (1982). Ông đã tiến hành nghiên cứu thành lập mà không có yếu tố đơn lẻ mà là một loạt các yếu tố phân biệt thành công từ việc thực hiện không thành công. Những yếu tố này bao gồm phẩm chất cá nhân, động lực, kinh nghiệm và đặc điểm hành vi. Boyatzis xác định năng lực như:. 'Khả năng tồn tại trong một con người mà dẫn đến hành vi đáp ứng nhu cầu công việc trong phạm vi các thông số của các tổ chức môi trường và điều đó lần lượt, mang lại kết quả mong muốn' The 'cụm' của lực ông đã xác định được mục tiêu và quản lý hành động, chỉ đạo cấp dưới, quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo. Ông đã thực hiện một sự phân biệt giữa năng lực ngưỡng, đó là những năng lực cơ bản cần thiết để làm một công việc, và năng lực thực hiện, trong đó phân biệt giữa hiệu suất cao và thấp. Năng lực kỹ thuật năng lực kỹ thuật xác định những gì mọi người có hiểu biết và có thể làm được (kiến thức và kỹ năng) để thực hiện vai trò của mình một cách hiệu quả. Họ đều liên quan đến vai trò chung chung (nhóm công việc tương tự), hoặc vai trò cá nhân (như 'năng lực vai trò cụ thể "). Thuật ngữ" năng lực kỹ thuật "đã được áp dụng khá gần đây để tránh sự nhầm lẫn đã tồn tại giữa các điều khoản' năng lực ' và 'thẩm quyền'. Petency đồng, như đã đề cập ở trên, là những hành vi, trong khi thẩm quyền theo quy định của Woodruffe (1990) là: "Một khái niệm công việc liên quan trong đó đề cập đến lĩnh vực công tác mà người có thẩm quyền. Người có thẩm quyền tại nơi làm việc là những người đáp ứng mong đợi mance quả thực hiện của họ. ' Những năng lực này đôi khi được gọi là "kỹ năng cứng". Các thuật ngữ năng lực kỹ thuật và năng lực có liên quan chặt chẽ mặc dù sau này có một ý nghĩa đặc biệt và hạn chế hơn khi áp dụng cho NVQs / SNVQs, như được thảo luận dưới đây. NVQ / SNVQ lực Khái niệm về thẩm quyền đã được hình thành ở Anh như một phần cơ bản của quá trình phát triển các tiêu chuẩn cho NVQs / SNVQs. Những chỉ định tiêu chuẩn tối thiểu để đạt được các nhiệm vụ và các hoạt động tập thể hiện theo những cách mà có thể được quan sát và đánh giá nhằm xác nhận. Một yếu tố của thẩm quyền trong ngôn ngữ NVQ là một mô tả về một cái gì đó mà mọi người trong khu vực làm việc cho nên có thể làm được. Họ được đánh giá trên là có thẩm quyền hoặc chưa được thẩm quyền. Không có nỗ lực được thực hiện để đánh giá mức độ thẩm quyền. NĂNG LỰC khuôn khổ Khung năng lực chứa các định nghĩa của tất cả các năng lực hành vi sử dụng trong toàn bộ hoặc một phần của một tổ chức. Nó cung cấp cơ sở cho việc sử dụng các năng lực trong các lĩnh vực như tuyển dụng, phát triển nhân viên và khen thưởng. Các 2003/4 lực và khảo sát trí tuệ cảm xúc thành lập là 49 công trình khung được đánh giá có tổng cộng 553 đề năng lực. Có lẽ, nhiều người trong số những chồng chéo. Số lượng phổ biến nhất của lực lên tám. Competency tiêu đề Các tiêu đề năng lực bao gồm trong khuôn khổ của 20 phần trăm hoặc nhiều hơn của các tổ chức để cuộc điều tra được thể hiện trong Bảng 11.1. Bảy đầu tiên trong số này được sử dụng trong hơn 50 phần trăm số người được hỏi. Bảng 11.1 Tỷ lệ tiêu đề năng lực khác nhau Competency hướng định nghĩa Summary% sử dụng định hướng đội Khả năng làm việc đồng khi mổ và linh hoạt với các thành viên khác của đội bóng với một sự hiểu biết đầy đủ về vai trò để được chơi như một thành viên trong nhóm. 85 Truyền thông Khả năng giao tiếp rõ ràng và thuyết phục, bằng miệng hoặc bằng văn bản. 73 người quản lý Khả năng quản lý và phát triển nhân sự và được sự tin tưởng và hợp tác của họ để đạt được kết quả. 67 khách hàng tập trung Các tập thể dục chăm sóc không ngừng chăm lo lợi ích của khách hàng bên ngoài và nội bộ để đảm bảo rằng những mong muốn, nhu cầu và mong đợi của họ được đáp ứng hoặc vượt quá. 65 Kết quả định hướng Những mong muốn nhận được những điều thực hiện tốt và khả năng thiết lập và đạt được mục tiêu đầy thách thức, tạo ra các biện pháp của chính xuất sắc và liên tục tìm cách cải thiện hiệu suất. 59 Giải quyết vấn đề Khả năng phân tích tình huống, vấn đề chẩn đoán, xác định các vấn đề quan trọng, thiết lập và đánh giá khóa học thay thế của hành động và sản xuất một giải pháp hợp lý, thiết thực và chấp nhận được. 57 Kế hoạch và tổ chức Các khả năng quyết định các khóa học của hành động, đảm bảo rằng các nguồn lực cần thiết để thực hiện các hành động sẽ có sẵn và lập kế hoạch chương trình công việc cần thiết để đạt được một kết quả cuối cùng được xác định. 51 kỹ năng kỹ thuật hữu của kiến thức, sự hiểu biết và chuyên môn cần thiết để thực hiện công việc một cách hiệu quả. 49 lãnh đạo Khả năng truyền cảm hứng cho các cá nhân để cung cấp cho các sản phẩm tốt nhất của họ để đạt được một kết quả mong muốn và duy trì các mối quan hệ hiệu quả với các cá nhân và các nhóm như một toàn thể. 43 kinh doanh nhận thức Năng lực liên tục để xác định và tìm hiểu cơ hội kinh doanh, hiểu được nhu cầu và ưu tiên của các tổ chức kinh doanh và không ngừng tìm kiếm các phương pháp để đảm bảo rằng tổ chức này ngày càng trở nên kinh doanh như thế nào. 37 Quyết định công suất để đưa ra quyết định âm thanh, thiết thực, hiệu quả đối phó với các vấn đề và được dựa trên phân tích kỹ lưỡng và chẩn đoán. 37 Thay đổi định hướng Khả năng quản lý và chấp nhận thay đổi. 33 tiếp Bảng 11.1 tiếp tục phát triển những người khác Sự ham muốn và năng lực để thúc đẩy sự phát triển của các thành viên của nhóm nghiên cứu của mình, cung cấp thông tin phản hồi, hỗ trợ, động viên và huấn luyện. 33 Ảnh hưởng và thuyết phục Khả năng thuyết phục người khác đồng ý hay để có một quá trình hành động. 33 Sáng kiến Năng lực phải hành động một cách độc lập và chịu trách nhiệm cho hành động của mình. 29 kỹ năng Interpersonal Khả năng tạo ra và duy trì các mối quan hệ mở và xây dựng với những người khác, để đáp ứng cách hữu ích để yêu cầu của họ và phải nhạy cảm với nhu cầu của họ. 29 Định hướng chiến lược công suất để có một lâu dài và xem có tầm nhìn xa về sự định hướng để được theo sau trong tương lai. 29 Sáng tạo Khả năng có nguồn gốc thực hành mới, khái niệm và ý tưởng. 26 Thông tin quản lý Khả năng có nguồn gốc và sử dụng thông tin một cách hiệu quả. 26 Chất lượng tập trung Sự tập trung vào việc cung cấp chất lượng và cải tiến liên tục. 24 Sự tự tin và quyết đoán Niềm tin vào chính mình và đứng lên bảo vệ quyền của mình. 24 Tự phát triển Quản lý học tập và phát triển của chính mình. 22 Quản lý Quản lý tài nguyên, người, chương trình và dự án. 20 LÝ DO ĐỂ SỬ DỤNG LỰC Hai lý do chính cho các tổ chức sử dụng năng lực, như thành lập bởi Miller et al (2001) lần đầu tiên được, mà việc áp dụng các năng lực để thẩm định, đào tạo và nhân các quá trình khác sẽ giúp tăng hiệu suất của người lao động; và thứ hai, đó là năng lực cung cấp một phương tiện của việc khớp nối các giá trị của công ty để các yêu cầu của họ có thể được thể hiện trong chính sách nhân sự và mọi người dễ hiểu bởi các cá nhân và các nhóm trong tổ chức. . Các nguyên nhân khác bao gồm việc sử dụng các năng lực như một phương tiện để đạt được sự thay đổi văn hóa và nâng cao trình độ kỹ năng HIỂM CỦA LỰC Các Miller et al nghiên cứu phát hiện ra rằng sử dụng lao động thông qua các phương pháp khác nhau để các bộ phận của lực lượng lao động được bảo hiểm bởi khả năng: ● 22 phần trăm bao phủ toàn bộ lực lượng lao động với một bộ duy nhất hoặc khung năng lực cốt lõi (sửa đổi trong hơn 10 phần trăm người sử dụng lao bởi sự kết hợp của Additi