To the degree that we identify with

To the degree that we identify with the organizational goals, these goals provide a focus for what we do. The goals then more or less automatically gear our skills, creativity and effort to achieving the future state that they imply. In the old French literature of suggestion, this mechanism is described as the ‘law of unconscious intentionality’: once a goal is accepted, finding and adapting appropriate means happen in subconscious ways (Baudouin, 1924). Because most work does not consist of reinventing the wheel, identifying with such a goal induces us to go automatically through a string of familiar situations, each with its own well-known outcomes. These situations can then be conceived as sub-goals on the road to full goal attainment. In this way, these goals help to organize our life in the organization. Outcomes of this way of organizing our life are that we know exactly where we are in the course to goal attainment and can feel at home in these situations. Such a string of familiar situations can then evolve into a pleasurable comfort zone.
This means that a change of goals implies finding and selecting new strings of situations and activities, as well as leaving behind the old sequences. Since we have invested a great deal in appropriating the old way of working, we often are not overly eager to switch over to a new one. Moreover, our assumptions – which will be discussed in more detail in Chapter 3 – limit the range of our possible goals. Some goals are simply not compatible with our assumptions. Goals that are incompatible with our assumptions cannot be part of our everyday reality, and cannot be easily achieved. Accomplishing such goals in any case then demands that we adjust our assumptions. However, we are not overly eager to adjust these assumptions either, even when we are conscious of them, which usually is not the case. In addition, adjusting assumptions has its limits. We can develop our assumptions, we can extend and enrich them, but it is very hard to eradicate them fully or to change them at will. Consequently, goals that go clearly against our assumptions are not likely to be attained.
Nevertheless, changing or adapting goals is the royal road to a change of culture. First, goals that lie outside the scope of our assumptions are an important way to surface our mostly tacit – assumptions. Becoming aware of our assumptions is a necessary initial step in adjusting these assumptions and, in that way, our reality. Goals can have this change agent function because they are much more explicit and accessible to our awareness than the more structural characteristics of culture, such as our assumptions (see later in this chapter).
Moreover, as goals point by their nature to the future, they refer by definition to something that has not yet got a form. This means that goals are actually much less fixed than assumptions. In principle, goals can take the form we want to give them. Another point is that envisioning a good future can be very motivating for attaining goals. Envisioning a good future is an effective technique for bypassing the initial resistance to change that is often triggered by having to occupy yourself with a problem. Envisioning a good future is also one of the critical components for success in solution-oriented coaching (see Chapter 6).
In developing an appropriate organizational mission, promising personal visions may actually provide a good point of departure. The next step then is aligning these personal visions into a shared organizational vision (Senge et al., 1994) within the context of a real dialogue or work conference (see Chapter 5). This can be a very effective approach. Lastly, in Chapter 6 a number of criteria and tests are described, which we can apply to make a goal more realistic, worthwhile, effective and efficient.This does not mean at all that such a form of cultural change is easy. In fact, it usually is not easy at all. However, it does mean that, at least in principle, cultural change is possible, and that goals can serve as a pull factor here

Kết quả (Việt) 2:

Đến mức độ mà chúng tôi xác định với các mục tiêu tổ chức, những mục tiêu cung cấp một tập trung cho những gì chúng tôi làm. Các mục tiêu sau đó ít nhiều tự động gear bạn những kỹ năng của chúng tôi, sự sáng tạo và nỗ lực để đạt được trạng thái tương lai mà chúng ám. Trong các tài liệu cũ của Pháp đề nghị, cơ chế này được mô tả là quy luật của chủ tâm vô thức ": một khi một mục tiêu được chấp nhận, việc tìm kiếm và thích ứng với các phương tiện thích hợp xảy ra theo cách tiềm thức (Baudouin, 1924). Bởi vì hầu hết các tác phẩm không bao gồm các phát minh lại bánh xe, xác định với một mục tiêu như vậy gây ra cho chúng tôi để đi tự động thông qua một chuỗi các tình huống quen thuộc, với những kết quả nổi tiếng của riêng mình. Những tình huống này sau đó có thể được hình thành như là mục tiêu phụ trên đường để đạt được mục tiêu đầy đủ. Bằng cách này, những mục tiêu này giúp tổ chức cuộc sống của chúng ta trong tổ chức. Kết quả của cách tổ chức cuộc sống của chúng tôi là chúng ta biết chính xác nơi chúng tôi đang trong quá trình để đạt được mục tiêu và có thể cảm thấy như ở nhà trong những tình huống này. Sau đó là một chuỗi các tình huống quen thuộc như vậy có thể phát triển thành một vùng thoải mái dễ chịu.
Điều này có nghĩa là một sự thay đổi các mục tiêu bao hàm việc tìm kiếm và lựa chọn các chuỗi mới của tình huống và hoạt động, cũng như để lại đằng sau những cảnh cũ. Vì chúng tôi đã đầu tư rất nhiều trong việc chiếm đoạt theo cách cũ làm việc, chúng ta thường không quá háo hức để chuyển sang một cái mới. Hơn nữa, giả định của chúng ta - mà sẽ được thảo luận chi tiết hơn trong Chương 3 - giới hạn phạm vi của mục tiêu có thể của chúng tôi. Một số mục tiêu chỉ đơn giản là không tương thích với các giả định của chúng tôi. Mục tiêu không tương thích với các giả định của chúng ta không thể là một phần của thực tế hàng ngày của chúng ta, và không thể dễ dàng đạt được. Hoàn thành mục tiêu này trong trường hợp bất kỳ sau đó yêu cầu mà chúng tôi điều chỉnh các giả định của chúng tôi. Tuy nhiên, chúng tôi không quá háo hức để điều chỉnh các giả định, hoặc, thậm chí khi chúng ta ý thức của họ, mà thường không phải là trường hợp. Ngoài ra, việc điều chỉnh các giả định có giới hạn của nó. Chúng tôi có thể phát triển các giả định của chúng tôi, chúng tôi có thể mở rộng và làm giàu cho họ, nhưng nó là rất khó để tiêu diệt chúng hoàn toàn hoặc thay đổi chúng theo ý thích. Do đó, mục tiêu mà đi rõ ràng chống lại các giả định của chúng ta không có khả năng đạt được.
Tuy nhiên, thay đổi, mục tiêu thích ứng là con đường để thay đổi văn hóa. Đầu tiên, mục tiêu nằm ngoài phạm vi của các giả định của chúng tôi là một cách quan trọng để bề mặt chủ yếu của chúng tôi ngầm - giả định. Trở thành nhận thức của các giả định của chúng tôi là một bước khởi đầu cần thiết trong việc điều chỉnh các giả định và, theo cách đó, thực tế của chúng tôi. Mục tiêu có thể có chức năng đại lý thay đổi này vì họ rất rõ ràng và dễ tiếp cận để nâng cao nhận thức của chúng tôi so với những đặc điểm cấu trúc của nhiều nền văn hóa, như giả định của chúng tôi (xem phần sau của chương này).
Hơn nữa, khi mục tiêu chỉ bởi bản chất của họ về tương lai, họ tham khảo theo định nghĩa cho một cái gì đó mà chưa có một hình thức. Điều này có nghĩa rằng mục tiêu là thực sự ít hơn nhiều so với các giả định cố định. Về nguyên tắc, mục tiêu có thể mang hình thức chúng tôi muốn cung cấp cho họ. Điểm khác là hình dung một tương lai tốt đẹp có thể là rất khuyến khích để đạt được mục tiêu. Phác thảo một tương lai tốt đẹp là một kỹ thuật hiệu quả cho bỏ qua lực cản ban đầu để thay đổi điều đó thường được kích hoạt bằng cách để chiếm mình với một vấn đề. Phác thảo một tương lai tốt đẹp cũng là một trong những thành phần quan trọng cho sự thành công trong việc hướng dẫn giải pháp định hướng (xem Chương 6).
Trong việc phát triển một nhiệm vụ tổ chức phù hợp, hứa hẹn tầm nhìn cá nhân thực sự có thể cung cấp một điểm khởi hành tốt. Các bước tiếp theo sau đó là sắp xếp những tầm nhìn cá nhân thành một tầm nhìn tổ chức chia sẻ (Senge et al., 1994) trong bối cảnh của một cuộc đối thoại thực hoặc hội nghị công việc (xem Chương 5). Đây có thể là một phương pháp rất hiệu quả. Cuối cùng, trong chương 6 một số tiêu chí và các bài kiểm tra được mô tả, mà chúng ta có thể áp dụng để thực hiện một mục tiêu thực tế hơn, có giá trị, hiệu quả và efficient.This không có nghĩa là tất cả những gì như một hình thức của sự thay đổi văn hóa là dễ dàng. Trong thực tế, nó thường không phải là dễ dàng cả. Tuy nhiên, nó có nghĩa là, ít nhất là về nguyên tắc, thay đổi văn hóa là có thể, và rằng các mục tiêu có thể phục vụ như là một yếu tố kéo ở đây